Стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Структура и основы СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Понятие стратегического планирования

1.2 Цели и миссия организации

1.3 Сущность и структура стратегического планирования

1.4 Оценка и контроль стратегии

2. Формирование стратегии предприятия

2.1 Формирование рыночной стратегии фирмы по Ф. Котлеру

2.2 Разработка стратегического плана по М.Х. Мескону, М. Альберту, Ф. Хедоури

2.3 Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» Жан-Жака Ламбена

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Планирование -- процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции.

На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения.

1. Структура и основы СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

стратегическое планирование рыночная конкурентоспособность

1.1 Понятие стратегического планирования

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

1. умение смоделировать ситуацию;

2. способность выявить необходимость изменений в фирме;

3. способность разработать стратегию изменений;

4. способность использовать в ходе изменений надежные методы;

5. способность воплощать стратегию в жизнь.

Первый элемент -- умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов.

Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации.

В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

Второй элемент -- способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании.

Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

1. Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

2. Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

Третий элемент -- способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии -- интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

Четвертый -- способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик.

Пятый элемент -- способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1. распределение ресурсов;

2. адаптация к внешней среде;

3. внутренняя координация;

4. организационное стратегическое предвидение;

5. распределение ресурсов.

1.2 Цели и миссия организации

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет” Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой.

Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик: - конкретные и измеримые цели - ориентация целей во времени - достижимые цели.

1.3 Сущность и структура стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности.

К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Распределение ресурсов

Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства.

Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде

Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия. Задача данной функции -- приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы.

Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

Координация и регулирование

Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач.

Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане.

Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

Организационные изменения

Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования.

В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п.

Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

1. определение миссии предприятия, организации;

2. формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

3. оценку и анализ внешней среды;

4. оценку и анализ внутренней структуры;

5. разработку и анализ стратегических альтернатив;

6. выбор стратегии.

Процесс стратегического управления включает также:

1. реализацию стратегии;

2. оценку и контроль выполнения стратегии.

Стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Определение миссии организации.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач.

Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д.

1.4 Оценка и контроль стратегии

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи любого контроля следующие:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;

2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

2. Формирование стратегии предприятия

2.1 Формирование рыночной стратегии фирмы по Ф. Котлеру

Ф. Котлер в своей работе 1984 года «Основы маркетинга» предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1. определение стратегии поведения фирмы на рынке;

2. определение стратегии охвата рынка;

3. выбор целевого сегмента рынка;

4. формирование стратегии разработок новых товаров;

5. выбор ресурсной стратегии;

6. выбор стратегии ценообразования;

7. выбор методов и способов распространения товаров;

8. формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;

9. формирование стратегии рекламы товара;

10. формирование стратегии роста фирмы.

Рассмотрим концептуальные основы выполнения каждого этапа.

Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка таблица 1.

Таблица 1 Выявление новых рынков с помощью сети развития товара и рынка

1. Более глубокое проникновение на рынок	3. Разработка нового товара
2. Расширение границ рынка	4. Диверсификация (новый товар на новый рынок)

Самой дешевой стратегией является 1-ая, по которой нет необходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара, выпускаемого фирмой. Для неконкурентоспособного товара возможны стратегии 3 и 4. Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех стратегий:

1. недифференцированный маркетинг, когда фирма решает пренебречь различиями в сегментах и обращается с одним и тем же товаром ко всем потенциальным потребителям, ко всему рынку сразу;

2. дифференцированный маркетинг - конкретный товар не конкретный сегмент;

3. концентрированный маркетинг - комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:

1. ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концентрированного маркетинга);

2. степень однородности товаров;

3. этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга);

4. степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга);

5. маркетинговые стратегии конкурентов (если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным;

6. если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного и концентрированного маркетинга).

Различают 5 способов охвата рынка:

1. концентрация на едином сегменте;

2. ориентация на одну покупательскую потребность (одну группу товара);

3. ориентация на одну группу потребителей;

4. выборочная специализация на нескольких сегментах (нескольких товарах и нескольких группах потребителей);

5. дополнительный охват рынка (все товары для всех потребителей).

Выбор целевого сегмента большинство фирм начинает с обслуживания одного сегмента, и, если начинание оказалось успешным, они постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует тщательно продумывать в рамках комплексного плана.

Крупные компании, в конечном счете, стремятся к полному охвату рынка. Формирование стратегии разработок новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т.д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

Фирма может заполучить новинки 2мя способами. Во-первых, путем приобретения со стороны, т.е. купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И, во-вторых, благодаря собственным усилиям, т.е. создав у себя отдел исследований и разработок.

Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих работ: анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара. Сюда включаются издержки производства товара и издержки по его распределению и сбыту.

Издержки бывают условно-постоянными (накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комплектующие изделия, материалы и т.п.); анализ возможности покрытия издержек; установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т.п. Выбор стратегии ценообразования предлагает решение следующих проблем (видов работ):

1. установление цен на новый товар;

2. ценообразование в рамках товарной номенклатуры;

3. установление цен по географическому принципу;

4. установление цен со скидками и зачетами;

5. установление цен для стимулирования сбыта;

6. установление дискриминационных цен.

Выбор методов и способов распространения товара включает: выбор каналов распространения, которые могут быть нулевого уровня (между производителем и потребителем нет посредников, дистрибьюторов, маклеров), одноуровнего (один посредник), двухуровнего, трехуровнего (между производителем и потребителем оптовый торговец, мелкооптовый торговец, розничный торговец); решение проблем товародвижения, т.е. организация хранения, грузовой обработки и перемещения товаров.

Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров основано на выполнении следующих видов работ: расчет общего бюджета на стимулировании по одному из методов исчисления: «от наличных средств», «в процентах к сумме продаж», «исходя из целей и задач», конкурентного паритета; формирование комплекса стимулирования, т.е. определение суммы затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, непосредственное стимулирование.

И, наконец, формирование стратегии роста фирмы включает: выявление видов производств, которыми фирме желательно бы обзавестись в будущем; определение сфер направления своих усилий при различных вариантах роста по трем уровням.

На первом уровне выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем уровне выявляются возможности, открывшиеся за пределами отрасли таблица 2.

Таблица 2 Основные направления возможностей роста фирмы

Направления возможностей роста по его уровням
интенсивный	интеграционный	диверсификационный
1. Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок	1. Регрессивная интеграция путем ужесточения политики с поставщиками	1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами
2. Расширение границ рынка со старым товаром	2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров	2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами
3. Совершенствование товара для старых рынков	3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения политики с конкурентами	3. Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров

Фирме для своего развития можно применять следующие стратегии:

1. сдержанная стратегия - при уверенности в своих клиентах; при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования;

2. избирательная реакция - выборочная ответная реакция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования и т.д. Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно;

3. случайная, малопредсказуемая реакция, являющаяся результатом действий причин личного характера при отсутствии опыта.

По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4х ролей:

1. лидер (доля на рынке порядка 40%). В защите своих позиций прибегает к различным действиям:

2. «оборона позиций» путем, создания ценовых, лицензионных и других барьеров;

3. «фланговая оборона» путем выделения ключевых зон и укрепленных точек;

4. «упреждающая оборона» путем опережения конкурентов с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку;

5. «контрнаступление», например, после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, показав при этом свое превосходство;

6. «мобильная оборона» - лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

7. «сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов при одновременном усилении наиболее перспективных;

8. претендент на лидерство (доля на рынке около 30%) использует следующие варианты атак:

9. «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), она требует значительных ресурсов;

10. «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка;

11. «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков;

12. «атака гориллы» - наиболее порывистые атаки не совсем корректными методами;

13. последователь, или ведомый (доля рынка 20%) - эта роль заключается в следовании за лидером, экономя силы и средства;

14. окопавшийся в рыночной нише (10%) - с этой роли начинают, как правило, новички.

2.2 Разработка стратегического плана по М.Х. Мескону, М. Альберту, Ф. Хедоури

М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури («Основы менеджмента», 1988), полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы скорее всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план предает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в тоже время не привлекать работников других типов.

Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течении длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществлять его модификацию и переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько быстрым, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:

Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом.

Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой.

Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.

Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. После рассмотрения руководством имеющихся стратегических альтернатив, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.

Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности таблица 3.

Таблица 3 Матрица «доля рынка - темпы роста»

«Звезда»	«Знак вопроса» или «Дикая кошка»
«Дойная корова»	«Собака»

Если товар занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста или прибыли («звезда»), то лучше придерживаться стратегии роста, а если товар занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), можно выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор влияют следующие факторы: риск; значение прошлых стратегий; реакция на владельцев акций; фактор времени, конкретная ситуация.

Следует остановиться на какой-либо одной стратегии. Однако у фирмы может быть глобальная и локальная стратегии. Весьма важными для конкурентной борьбы внутри страны и за ее пределами являются конкурентные преимущества. К особенностям конкурентного преимущества в международном соперничестве относятся:

1. конкурентное преимущество проистекает в основе своей из улучшений, новшеств и перемен;

2. конкурентное преимущество затрагивает всю систему создания ценностей (набора видов деятельности);

3. конкурентное преимущество поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям;

4. поддержание преимущества требует совершенствования его источников;

5. поддержание преимущества в конечном счете требует глобального подхода к стратегии, предполагающего распространение преимущества в мировом масштабе.

Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ:

1. ориентироваться на новшества;

2. своевременно подмечать назревающие перемены;

3. совершенствовать взаимообмен с покупателями, посредниками, поставщиками, родственными отраслями, осваивать внутренний рынок;

4. на внутреннем рынке осуществлять обслуживание покупателей, имеющих международный и многонациональный характер.

2.3 Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» Жан-Жака Ламбена

Жан-Жак Ламбен («Стратегический маркетинг. Европейская перспектива», 1994) углубляет и расширяет отдельные вопросы формирования рыночной стратегии фирмы, разработанные выше упомянутыми авторами. Ж.-Ж. Ламбен рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы. Эту матрицу он дополнил траекториями фирм, добившихся успеха, и неудачников. Эти траектории можно наблюдать в динамическом анализе портфеля:

1. «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», фирма входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место среди товаров существующих «звезд»;

2. «траектория последователя». Используя средства от «дойных коров», входит с товаром - «знаком вопроса» на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка;

3. «траектория неудачи». Как следствие недостаточного инвестирования, «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в «знак вопроса»;

4. «траектория перманентной посредственности». «Знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрат «собак».

Ж.-Ж. Ламбен отмечает, что матрица БКГ имеет достоинства и некоторые трудности в применении. К ее достоинствам относят:

1. установление жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями фирмы, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития;

2. поскольку метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма;

3. матрица обеспечивает наглядный и выразительный образ деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.

Ограничения и трудности, снижающие применяемость матрицы БКГ:

1. использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику строго применимой лишь при наличии эффектов опыта, т.е. в отраслях с массовым производством;

2. методика исходит лишь из понятия «внутреннего» конкурентного преимущества инее учитывает «внешнее» преимущество, которое может быть получено благодаря успешной дифференциации;

3. могут возникнуть проблемы с измерениями. По отношению каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?

4. выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются расплывчатыми, в лучшем случае они дают общую ориентацию, требующую уточнения.

Итак, стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Стратегическое планирование -- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но к сожалению в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий. В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию.

Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности. В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне.

Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика, 2009.

2. Басовский М.А. Менеджмент на предприятии. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 215 с.

3. Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим и управленческим специальностям / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 215 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2006. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2006. - 528 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2007.

6. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2008.

7. Велесько Е.И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 199 с.

8. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития - М.: ИНФРА-М, 2005.

9. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент». - М.:Омега-Л, 2008. - 465 с.

10. Глущенко Е.В. Теория управления: учебный курс. - М.: Вестник, 2007.-336 с.

11. Кацадзе Н. Здоровый формализм - М.: ИНФРА-М, 2006.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Росинтер, 2006.

13. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. - М.: Вильямс, 2008.

14. Каору И. Японские методы управления качеством. - М.: ИНФРА-М, 2005.

15. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. - М.: ИНФРА-М,. 2006. с 39-46.

16. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. - М.: ИНФРА-М, 2008 - с. 63-69.

17. Лапин А. Н.Стратегическое управление современной организацией. - М.: ИНФРА-М, 2005.с 69-72.

18. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов. - М.: Экзамен, 2008.-256с.

19. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. - Л.:Лениздат, 2009.

20. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М,2006.- 275 с.

21. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. - М.: Финансы и статистика, 2008.

22. Панов А. И.Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». - М.: ЮНИТИ,2009. - 285 с.

23. Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии.- М.: ИНФРА-М,2008.

24. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. - М.: Ось-89, 2006.

25. Ромат Е.В. К вопросу об оценке эффективности рекламы // Маркетинг и реклама. - 2005. - № 53.

Размещено на Allbest.ru