Размещено на http://www.allbest.ru/

Роль иерархических уровней менеджеров в процессе функциональности организации

Оглавление

Введение

1. Иерархические уровни менеджеров, сущность управления

1.1 Принятие решения в организации

1.2 Стили лидерства

1.3 Управление производством

1.4 Нормирование труда

2. Основы менеджмента

2.1 Управленческая работа

2.2 Организация труда

Заключение

Библиографическое описание источников

Введение

Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей, работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

ь финансовые ресурсы;

ь материальные ресурсы;

ь людские ресурсы;

ь информационные ресурсы;

ь временные ресурсы.

Управление - это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Адаптивное управление - это приспосабливающееся к новой обстановке управление с изменением планов и моделей в зависимости от складывающейся ситуации.

Организации бывают формальными и неформальными. Формальные организации строятся в соответствии с заранее заданной структурой управления. В формальных организациях действуют заранее запланированные связи между подразделениями, людьми неформальные организации образуются и действуют спонтанно, на основе личных контактов.

Существуют так называемые уровни управления - это уровни в дереве иерархии.

Дерево иерархии:

1. Высшее звено управления

ь Президент

2. Среднее звено управления

ь Вице-президент

3. Низшее звено управления

ь Управляющий,

ь Менеджер

Соответственно руководители делятся на руководителей высшего, среднего и низшего звеньев управления.

Искусство менеджера заключается в том, чтобы при изменении внешних факторов получить заранее запланированный результат. Важно, чтобы цель была поставлена в цифровой, показательной форме.

Менеджер - это человек, работающий в организации и занимающийся организацией работ с комплексом ресурсов.

В теории менеджмента существуют следующие школы управления:

ь Классическая школа управления: Рабочий представлялся как орудие труда в целях максимизации прибыли;

ь «Доктрина человеческих отношений» (30-40гг.): Учитываются психологические факторы работника, его чувства, эмоции, взаимоотношения с коллективом. В этом стали видеть резервы производительности труда;

ь «Эмпирическая школа управления»: Основывается на практике управления. Представители - крупные бизнесмены, менеджеры, получившие определённый результат в своей деятельности;

ь «Школа социальных систем»: Внимание акцентируется на взаимоотношении человека в коллективе. Исследуется процесс формирования рабочих групп оптимальной численности. Исследуется корреляция - статистическая связь между этническими, психологическими, возрастными, половыми факторами и производительностью труда;

ь «Новая школа управления»: Основывается на математических методах экономики. Реализация управления на базе вычислительной техники, компьютерных сетей и т.д.

1. Иерархические уровни менеджеров, сущность управления

Существует несколько подходов в управлении:

ь процессный подход: управление рассматривается как процесс, например планирование, организация, мотивация, контроль;

ь системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме, строится дерево цели:

ь ситуационный подход: анализируются результаты деятельности организации в различных ситуациях, исследуется динамика изменения этих результатов.

Существует внутренняя среда организации, внешняя среда организации и международное окружение.

ь Внутренняя среда определяется структурой самой организации, стоящими целями и задачами, технологиями производства, распределением полномочий и власти.

ь Внешняя среда - это поставщики ресурсов, конкуренты, покупатели, государство и его структуры. К внешней среде относится культура морали и нравственности, религиозные особенности народа, профсоюзы, научно-технический прогресс, состояние экономики, политический фактор.

Качество управления зависит в большой степени от связующих процессов или коммуникаций. Коммуникации могут быть:

ь по нисходящей (команды с высшего уровня на низший);

ь по восходящей (команда с низшего уровня на высший);

ь коммуникации между подразделениями, секциями, отделами;

ь коммуникации типа: руководитель - рабочая группа;

ь коммуникации между руководителями;

ь неформальные коммуникации (на основе дружеских отношений);

ь невербальные коммуникации (жесты, мимика и т.д.).

1.1 Принятие решения в организации

Решение - это результат или действие, произведённое на основе анализа информации и ведущее к планируемым (прогнозируемым) результатам в работе организации. Необходимо учиться принимать решения в условиях неопределённости и риска. Существуют специальные методы принятия решений.

Стратегия - это план для обеспечения миссии и достижения долгосрочных целей. Миссия определяется причиной её существования, связанной с потребностями общества. Стратегическое планирование обычно осуществляется на срок от 1 до 5 лет, оперативное - до 1 года.

Стратегия планирования делится на:

ь Стратегическое планирование ограниченного роста (от достигнутого + инфляция).

ь Стратегия планированного роста (назначается прирост %).

ь Стратегия сокращения (сокращение функций организаций, объёмов производства, продаж, персонала, финансов, аппарата и т.д.).

Тактика - это целенаправленное и запланированное действие, направленное на достижение цели. При реализации стратегических и оперативных планов очень важно вести правильную политику. Политика - это искусство, возможно, один из способов влияния на ход или динамику целенаправленного процесса различными средствами и методами. Процедура - последовательность действий в конкретной ситуации. Правило планирования - это соответствие вопроса и ответа.

Бюджет организации - метод распределения ресурсов для достижения цели. Бюджет состоит из двух статей - расходной и доходной. Часто используется метод управления по целям, который заключается в прогнозировании будущих событий и разработке ряда мероприятий в целях совершения этих событий.

1.2 Стили лидерства

Стили лидерства могут быть автократичными, демократичными и либеральными. Возможны два подхода:

ь поведенческий: эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения с подчинёнными.

ь ситуационный: эффективность лидерства определяется ситуацией, поэтому руководитель - лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях, определяемых заданием, внешней средой, личными качествами подчинённых и т.д.

1. Автократичный стиль: ориентация в принятии решений не себя, единоличная власть и управление.

2. Демократичный стиль: разделение власти, участие работников в управлении.

3. Либеральный стиль: полная свобода группы, коллегиальность в управлении.

Существует две теории - теория X и теория Y. Стиль руководства определяется взглядами и представлениями данного руководителя, а представления могут быть различными.

Теория X основывается на представлениях автократичного руководителя:

ь люди не любят трудиться;

ь люди предпочитают, чтобы ими руководили (боятся брать ответственность на себя);

ь больше всего люди хотят защищённости;

ь чтобы заставить трудиться необходимо принуждение, контроль, наказание.

Теория Y основывается на представлениях демократичного руководителя:

ь труд - процесс естественный;

ь если условия благоприятные, то люди будут стремиться к самостоятельности и ответственности;

ь люди могут и будут использовать самоуправление и самоконтроль, если они приобщены к общей цели;

ь приобщение к общей цели есть функция вознаграждения;

ь интеллектуальный потенциал и способность к творчеству используется людьми частично, следовательно, необходимо раскрыть эти стороны в человеке.

4. системы в стиле лидерства Лайнерда

Стиль 1 - эксплуататорско-авторитарный: слушаю только себя, принимаю решения только сам, основа мотивации к труду подчинённых - фиксированный заработок и премия по результатам работ.

Стиль 2 - благосклонно-авторитарный: хвалю за хорошо выполненную работу, материально поощряю и наказываю не только в зависимости от формально выполненной работы, но и учитывая усердие, инициативу, прилежность, старательность, дисциплинированность рабочего.

Стиль 3 - консультативно-демократический: консультируюсь с рабочими, учитываю их пожелания и советы.

Стиль 4 - стиль, основанный на обосновании необходимости выполнения задания, инициативы и участия подчинённых: участие работников в управлении, организация работниками своего труда.

Руководитель может находиться в любой из зон. Нахождение в зоне определяет стиль руководства.

Ситуационная модель Фидлера

Фидлер выделил 3 системы, фактически влияющие на поведение руководителя:

ь Взаимоотношения между руководителем и подчиненными (определяется доверием, привлекательностью общения, уважением, авторитетом).

ь Структура задания рабочего (определяется привлекательностью задания, чёткостью постановки задания, понятностью). Задание структурировано (чётко поставлено), либо не структурировано.

ь Должностные полномочия руководителя (определяется объёмом законной власти).

Оказалось, что комбинации этих факторов определяют стили поведения руководителей, его требовательность, уровень критики подчинённого, жесткость в работе. Поведение руководителя меняется часто не осознанно в зависимости от изменения этих ситуационных факторов.

Фидлер выявил зависимость изменения поведения руководителя в зависимости от ситуации. Поведение руководителя он измерил через показатель - наименее предпочтительный коллега. Уровень критики, требовательность к коллегам, представления о своих подчинённых оказались в прямой зависимости от этих трёх факторов.

Теория «жизненного цикла»

Суть теории состоит в том, что наибольшая эффективность стиля лидерства зависит от зрелости исполнителя. Под зрелостью нужно понимать:

ь способность брать ответственность на себя;

ь уметь разумно рисковать;

ь опыт в работе;

ь уровень интеллекта.

Образование и опыт являются вторичными факторами зрелости. Поведение руководителя может быть ориентировано на человеческие отношения и на работу. В зависимости исполнителей можно выбрать по графику наиболее предпочтительный стиль.

В модели Врума-Йеттона имеется 5 стилей руководства:

ь Вы сами решаете проблему или принимаете решения на основе имеющейся у Вас информации;

ь Информацию получаете от подчинённых, а потом сами решаете проблему;

ь Излагаете проблему некоторым подчинённым индивидуально, а затем, выслушав их идеи и предложения, принимаете самостоятельные решения;

ь Излагаете проблему другим подчинённым, а потом, после коллективного обсуждения, самостоятельно принимаете решения;

ь Излагаете проблему группе подчинённых, а потом, после коллективного обсуждения принимаете коллегиальное решение без Вашего влияния.

Чтобы выбрать один из стилей руководства необходимо ответить на следующие вопросы:

ь Значимо ли для Вас качество решения?

ь Располагаете ли Вы достаточной информацией?

ь Структурирована ли проблема?

ь Значимо ли для Вас согласие подчинённых с выбранным решением?

ь Вероятно ли то, что автократичное руководство получит поддержку у подчинённых?

ь Согласны ли подчинённые с целью организации? Мотивированы ли они?

1.3 Управление производством

Операционная функция - это планомерные мероприятия организации по переработке поступающих ресурсов с целью производства товаров. Операционная система - это система производства продукции, определённой номенклатуры, определённых объёмов. Операционная система обычно состоит из:

ь перерабатывающей подсистемы (переработка сырья, материалов, изделий);

ь подсистема обеспечения (снабжение);

ь подсистема планирования и контроля;

ь подсистема координации и взаимодействия.

Эффективность производства - это показатель деятельности производства по распределению и переработке ресурсов с целью производства товаров. Эффективность можно измерить через коэффициент - отношение результатов на выходе к ресурсам на входе или через объёмы выпуска продукции, её номенклатуры.

Проект - это документации на организацию будущего предприятия. В проекте:

1. тип будущего производства;

2. планирование производственной;

3. месторасположение;

4. структура будущего предприятия:

ь план всего производства;

ь требуемые ресурсы;

ь требуемые площади и мощность;

ь компоновка производственных мощностей;

ь размещение мощностей, оборудование, оргтехники;

ь трассировка коммуникаций внутри производства;

ь коммуникации с внешним миром.

Тип производства определяется в основном объёмом и номенклатурой выпускаемой продукции, способностью к перестраиваемости, непрерывности технологических процессов.

Типы производств:

ь Опытное производство (выпуск продукции единичном количестве или опытной партией, широкая номенклатура в рамках какого-либо узкого направления, существует, как правило, вместе с НИИ).

ь Мелкосерийное производство (выпуск продукции мелкими сериями (до 1000 ед.), при этом количество серий может быть неограниченно и определяется широкой номенклатурой).

ь Серийное производство (выпуск продукции различными сериями, при этом количество серий может быть небольшим, узкая номенклатура продукции. Например, серия автомобилей среднего класса, недорогой одежды и т.д.) Перестраиваемость такого производства происходит сложнее, чем в мелкосерийном производстве.

ь Массовое производство (узкая номенклатура, большие объёмы выпуска. Например, массовое производство дешёвых автомобилей, компьютеров, телевизоров и т.д.) Такое производство сложно перестраивать на выпуск другое продукции.

ь Непрерывное производство (производство непрерывное во времени. Например, угольная шахта, нефтепереработка и т.д.).

Новые потребности на рынке определяют производимый товар и как следствие операционную системы производства. Потребности на рынке должны определять тип производства и соответствующую операционную систему.

Предприятие работает с «выраженной компетентностью» - это предприятие, умеющее быстро перестраивать свою операционную систему под новые потребности на рынке. Для этого необходимо достоверно спрогнозировать потенциальные потребности, и в соответствии с этим спланировать перестройку всех технологических производств под новые объёмы выпуска и новую номенклатуру.

Очень важно знать «конкурентное преимущество» предприятия - это преимущество, позволяющее привлекать и сохранять на рынке потенциальных потребителей. Данное преимущество обеспечивается за счёт:

ь новых технологий изготовления;

ь новизны товара;

ь качества и репутации товара;

ь критического фактора успеха - конструкторской особенности товара (напр. малолитражные двигатели, изделия с меньшими габаритами и т.д.);

ь ценности товара;

ь быстрой перестраиваемости производства на новую модификационную модель товара по истечении жизненного цикла старой модели.

Жизненный цикл товара - это время, за которое объёмы продаж товара сначала растут, потом стабилизируются, а затем падают из-за снижения спроса на него.

Жизненный цикл процесса производства - это время роста, стабилизации и спада объёмов выпуска производимой продукции в соответствии с прогнозируемым жизненным циклом товара. Быстрая перестраиваемость производства на новую модель обеспечивается за счёт:

ь ГАП - гибких автоматизированных производств;

ь САПР - систем автоматического проектирования - новых товаров;

ь АСУП - автоматических систем управления производством;

ь АСУЗ - автоматических систем управления запасами;

ь интеграции процессов проектирования товаров, сокращения сроков подготовки производства и обновления товаров.

САПР обеспечивает быстроту проектирования новых моделей товаров, сокращает сроки подготовки производства и обновления товаров. АСУП обеспечивает оперативность управления, мониторинг процессов, оптимальность принятия решений. Перед проектированием АСУП необходимо спроектировать модель самого предприятия. Понятие модели предприятия включает в себя:

ь Определение функциональных областей (функциональная область производства, снабжения, сбыта, бухгалтерского учёта и т.д.).

ь Определение процессов, входящих в эти функциональные области (Напр. в функциональную область работы с кадрами входят процессы найма работников, подготовки, переподготовки, оценки деятельности и т.д.).

ь Определение действий, входящих в процесс.

ь Определение предметных баз данных, необходимых для обслуживания процессов.

ь Определение ответственности подразделений и лиц за тот или иной процесс в организации.

Японская система управления запасами «точно вовремя»:

Ресурс поставляется точно в то время, когда он необходим для производственно-технологического процесса.

Планировка в производстве бывает:

ь Пооперационная - планировка по технологическим операциям.

ь Поточная - планировка в массовом, поточном производстве.

ь Позиционная - применяется при выполнении строительных, настроечных, ремонтных, сборочных работ.

Социотехническая система - это человеко-машинная, гибридная система, работающая по адаптивным алгоритмам организации в зависимости от изменяющейся внешней и внутренней обстановки. Основным противоречием в такой системе является противоречие между необходимостью действий индивидуума, обусловленная техникой труда, и его желанием.

Рекомендации по сглаживанию этого противоречия:

ь Работа должна быть разнообразной и оптимальной по интенсивности.

ь Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и самостоятельно принимать решения.

ь Необходима мотивация к труду.

ь По возможности не должно быть социальных противоречий.

ь Результаты труда должны определять социальное положение работника.

ь Должны бать перспективы роста работника.

1.4 Нормирование труда

Нормирование труда - это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя. Нормирование труда обеспечивает:

ь минимизацию потерь по времени исполнителя;

ь минимизацию издержек на оплату труда;

ь обеспечение управления производительностью труда.

По возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Необходимо разработать планы снабжения будущего производственного процесса, т.к. объём производства зависит от спроса на товар. Виды спроса на продукцию:

ь совершенный - это спрос на товары и услуги предметов снабжения, производимых операционными системами.

ь зависимый - это план производства, который определяет спрос на предметы снабжения для этого же производства.

ь независимый - это план производства, который не обуславливает спрос на предметы снабжения для этого же производства.

2. Основы менеджмента

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин.

ь Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Примером тому может служить «Движение десятицентовиков». Первоначально оно возникло, чтобы бороться с полиомиэлитом. Когда же вакцина Сэлка практически свела на нет угрозу новых заболеваний полиомиэлитом среди детей, это движение оказалось не у дел, и omi переориентировало свои основные цели на помощь детям-инвалидам вообще.

ь Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Например, фирма ранее запланировала построить через пять лет новую штаб-квартиру, используя доходы от предполагаемого возрастания прибылей на оплату строительства. Если прибыли не возрастут в действительности, как это предполагалось, или эти фонды должны будут использоваться на более неотложные задачи, фирме придется пересмотреть планы своего будущего строительства и деятельности.

Организовать -- значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни.

Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным o6pазом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.

Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или право использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

Поступая, таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование -- это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности люде может быть расширена до создания структуры организации в целом.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угроза для немногочисленных избранных -- награды. С конца XVIII и по XX век был широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если них имеется возможность заработать больше.

Считалось, таким образом, что мотивирование -- это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствуют и денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывало, подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложно совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу

Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию её целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже самовыживание, будет поставлено под угрозу.

2.1 Управленческая работа

Управленческая работа -- это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действия для того, чтобы найти правильное действие -- для данной организации в данное время и в данном месте.

По сути, чтобы организаций могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив -- это решение. Следовательно, принятие решения -- это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация -- это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Прочность и качество отношений между людьми -- будь это друзья, члены семьи или коллеги -- в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться.

Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно» если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее, Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

Качество и производительность стали темой разговоров во время коротких перерывов на кофе. Результаты: программы по сокращению брака в производстве были положительными. Другие изменения -- такие, как обеспечение своевременного доступа к необходимой информации, имеют место в процессе продвижения к достижению названной цели «Хьюлетт-Паккард» на десятилетие. Процесс управления подчеркивает взаимозависимость функций управления, это отличается от системного подхода (он обсуждается ниже), где подчеркивается взаимозависимость отдельных частей организации, а также взаимозависимость организации и окружающей среды.

2.2 Организация труда

лидерство менеджер управленческий решение

Организация труда планирование персонала определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием»

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий.

Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения. Наипервейшая задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала. Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний: несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев. Это сразу же отразилось на продуктивности компании. В другой компании, служащие, нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение. В третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое.

Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы. Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Организация труда или организационные отношения -- это форма, в которой реализуются экономические результаты трудовой деятельности. Поэтому организация труда рассматривается как составная часть экономики труда.

Заключение

Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.

Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в тридцатые годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций.

От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, сервисные, распределительные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Но в рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству - это более 95% всех фирм, по значению - это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения - это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе - значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать - тоже вопрос эффективного менеджмента.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования.

Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества".

Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере.

Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "лихорадочные глобальные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Библиографическое описание источников

1.Алашеев С.Ю. Неформальные отношения в процессе производства: взгляд изнутри Социологические исследования. 1995, № 2

2.Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989

3.Бляхман Л.С, Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора. М: Экономика, 1990.

4.Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД» , 1997

5.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998

6.Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995

7.Глухов В. В. Основы менеджмента. - С. Петербург «Спец. литература», 1995

8.Гастев А.К. Как надо работать. М.: Экономика, 1972

9.Глушков И.Е. Бухгалтерский учет на современном предприятии.Новосибирск, «Экор», 2001.

10.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Москва: ЗАО «Экономпресс», 2001.

11.Корниенко В. И. Команда: формирование, управление, эффективность: учеб, пособие. - Пермь: Зап. Урал, экономики и права, 1999. - 272 с.

12.Кролли Л. А. Российский рынок ценных бумаг: состав, структура, проблемы развития. "Бухгалтерский учет" N 1,1996.

13.Мерсер Д. ИБМ - управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Прогресс, 1991. - 312 с.

14.Микрюков В.А. «Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерчиских предприятиях» «Инфра -м» - 1996 г. С15

15.Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб.: Изд-во «Питер» , 2000. - 448 с.

16.Петровский А. В. Личность. Деятельность. Коллектив. - М.: Политиздат, 1982. - 255 с.

17.Потеряхин А. Л. Психология управления. Основы межличностного общения. - К.: ВИРА-Р, 1999. -389 с.

18.Рофе А.И. Экономика и социология труда: Учеб. пособие. М.: МИК, 1996

19.Саградов А. «Человеческий капитал: источник развития», «Экономика и жизнь» N3, 1998.

20.Токарская Н.М., Токарский Б.Л., Карпикова И.С. Социология труда. Изд-во ИГЭА, 1998

21.Фильев В. И. Организация, нормирование и оплата труда: Опыт зарубежных стран: Великобритании, Германии, Италии, США, Франции, Японии и др. М., 1996

22.Шеремет А.Д. «Теория экономического анализа» 1982 г. С16

23.Шеремет А.Д. «Анализ экономики промышленных предприятий» изд. «Высшая школа» 1976 г. С21

24.Шеремет А.Д. «Экономический анализ в управлении производством» 1984 г. С 82

25.Шнейдман Л. З. Учёт новых видов имущества и операций. - М.: Бухгалтерский учёт, 1993.

Размещено на Allbest.ru