Формирование эффективной системы методов управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

УКООПСОЮЗ

ПОЛТАВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ТОРГОВЛИ

Кафедра менеджмента организации и внешнеэкономической деятельности

Дипломная работа

по «УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ»

на тему «Формирование эффективной системы методов управления персоналом»

Работа выполнена

Тимошенко А.И.

Научный руководитель

Доцент, кандидат экономических наук

Иванченко Е.И.

ПОЛТАВА 2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты формирования системы методов управления персоналом организации

1.1 Характеристика организационно-распорядительных методов управления персоналом

1.2 Особенности экономических методов управления персоналом и их характеристика

1.3 Сущность и значение социально-психологических методов в системе управления персоналом организации

2. Анализ персонала ОАО «Демитекс» как объекта управления

2.1 Персонал ОАО «Демитекс» как объект управления

2.2 Оценка методов управления персоналом ОАО «Демитекс»

3. Пути усовершенствования системы методов управления персоналом ОАО «Демитекс»

3.1 Основные направления усовершенствования системы методов управления персоналом ОАО «Демитекс»

3.2 Мировой опыт в формировании эффективной системы методов управления персоналом организации и возможности его применения в ОАО «Демитекс»

Вывод

Список литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретает вопрос практического применения современных форм управления персоналом, которые позволяют всесторонне повысить эффективность работы любого предприятия.

Сегодня, во времена постепенного послекризисного восстановления экономики страны, все больше внимания уделяется повышению уровня работы с персоналом, становлению данной работы на твёрдый научный фундамент, использованию накопленного за много лет зарубежного и отечественного опыта, и его адаптацию экономическим, политическим и ментальным условиям нашей страны.

Управление персоналом всегда являлось одним из самых широких и сложных направлений деятельности руководства любой организации и требовало специальных навыков и знаний, связанных не только с управленческой деятельностью, но и с психологическими аспектами работы с людьми.

Способность организации эффективно управлять своими работниками является одним из главных источников её эффективной деятельности и длительного процветания в современных условиях.

Управление персоналом любой организации является сложной системой, которая должна находиться в постоянном равновесии, в противном же случае, нельзя ожидать эффективной работы персонала данной организации и, как следствие этого, всей организации. Управление персоналом осуществляется определенными методами, и от их эффективности зависит эффективность всей системы управления персоналом организации. Именно поэтому «Формирование эффективной системы методов управления персоналом» является очень важной и актуальной темой на сегодняшний день. Можно сказать, что актуальность этой темы на сегодняшний день обусловлена практикой развития предприятий, а также усилением конкурентной борьбы межу ними.

Основной целью данной работы является исследование эффективности методов управления персоналом на ОАО «Демитекс» и формирование путей и конкретных рекомендаций по их совершенствованию.

Субъектом данной курсовой работы является ОАО «Демитекс», а объектом - руководители предприятия и, непосредственно, его персонал.

При выполнении этой работы основное внимание необходимо обратить на эффективность системы и сбалансированность использования всех методов управления персоналом данной организации.

Данная работа выполнена в объеме 58 страниц, трех разделов, каждый из которых соответствует поставленной цели, выводов, пердложений и перечня литературных источников, использованных во время выполнения данной курсовой работы. Содержит в себе 13 таблиц и 2 рисунков.

Первый раздел данной работы несет в себе теоретические аспекты формирования системы методов управления персоналом. После чего, во втором разделе, мы приступили к непосредственному анализу персонала ОАО «Демитекс», как объекта управления. После изложения теоретической части и анализа персонала данной организации по средствам статистических и аналитических методов мы осуществили разработку путей совершенствования системы методов управления персоналом ОАО «Демитекс», о чем говориться в третьем разделе.

Информационной базой данной курсовой работы стали учебники и учебные пособия по управлению персоналом, публикации отечественных и зарубежных научных работников, а также информационные данные взятые непосредственно с ОАО «Демитекс».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Характеристика организационно-распорядительных методов управления персоналом

управление персонал аналитический

Итак, методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством [20].

Административные или организационно-распорядительные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность (Приложение А; Рисунок 1.1.1).

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий [5].

На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те предприятия, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать “писаные инструкции” и работать по правилам, утверждённым администрацией.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений “руководитель-подчинённый”. Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.

Инструктирование и координация работы - это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.

Наставление - метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.

Дисциплинарная ответственность и взыскания Применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий , предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания и административному штрафу [8].

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, понизили роль административных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительные товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье.

1.2 Особенности экономических методов управления персоналом и их характеристика

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитованияи т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда) [8].

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы (Рисунок 1.2.1).

Рисунок 1.2.1 - Структура оплаты труда

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудника. Метод начисления основной заработной платы зависит от принятой системы оплаты труда: сдельной или повременной. Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней в месяце.

Дополнительная заработная плата включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника:

· доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;

· надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;

· надбавки за классность водителям и машинистам;

· надбавки за ученые степень и звание;

· персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию;

· доплаты за ненормированный рабочий день;

· оплата сверхурочных часов работы в выходные и праздничные дни;

· доплаты за выполнение государственных обязанностей и т.п.

Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями при:

· увеличении объема товарной продукции, работ и услуг;

· росте производительности труда;

· повышении качества продукции, работ и услуг;

· экономии ресурсов и т.п.

Как правило, конечные результаты указываются в планах работы подразделений и при их перевыполнении появляется дополнительный фонд оплаты труда, который идет на выплату вознаграждений.

Премия за основные результаты труда , так же как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов, однако выплачивается из прибыли. В современных условиях из-за недостатков в системе налогообложения коммерческие организации прибыль искусственно занижают, а выплату премий осуществляют иными способами.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:

· смерть сотрудника или его близких родственников;

· свадьба сотрудника или его близкого родственника;

· приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника,

· несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества);

· приобретение путевок к очередному отпуску;

· завершение творческой работы (книги, диссертации и т.п.)

Материальная помощь выплачивается по личному заявлению сотрудника по распоряжению руководителя организации и является эпизодической формой материального стимулирования труда.

Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда. Такие формы материального поощрения имеют для персонала количественную ценность, могут быть отложенными или условными (пенсионное обеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов) и прямыми льготами. Материальные льготы содержат такие элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата ежегодного отпуска.

Основные цели льгот:

· мотивировать сотрудников и повышать их ответственность перед организацией;

· предоставлять финансовую помощь и обеспечивать доходами в дополнение к оплате труда (например, автомобиль и бензин организации) для актуальных или ощущаемых потребностей работников, включая потребности безопасности;

· демонстрировать заботу организации о потребностях работников;

· предоставлять эффективные с точки зрения налогообложения возможности вознаграждения, которые снижают налоговые обязательства.

Льготы и привилегии могут включать в себя:

· пенсионное обеспечение (отложенное финансирование при помощи вклада, который дает право на гарантированный доход для работника или его иждивенцев при выходе на пенсию или в случае смерти);

· обеспечение личной безопасности (повышение индивидуальной безопасности в отношении случаев болезни, происшествий или сокращения штатов);

· обеспечение личных потребностей (реализация определенных личных потребностей и ответственности, например, забота о детях, финансовое консультирование, содействие отдыху);

· финансовое содействие, помощь (кредиты или помощь при покупке жилья, скидки, членские взносы);

· предоставление транспортных средств и бензина организации(дифференциация менеджеров по статусу и должности путем предоставления им автомобилей разной степени престижности);

· содействие в повышении уровня жизни работников(субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт).

Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.

Акция -- ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их держателю исходя из результатов деятельности организации за год. Они выполняют следующие функции:

· закрепляют право собственности и участия в прибылях;

· являются формой дополнительной оплаты труда;

· ставят держателя акций в зависимость от результатов труда.

Облигация -- эта ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи -- получение денежной компенсации.

Кредитные карты являются заменителем денежных знаков и дают право их владельцу на покупку товаров и оплату услуг с помощью безналичных расчетов в пределах суммы средств на личном счете сотрудника.

В качестве примера проявления экономических методов управления персоналом можно привести следующее:

· Субсидирование персонала. Многие компании имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала.

Это может быть невозможно для малого бизнеса в финансовом отношении, но можно рассмотреть возможность установки автоматов для продажи горячих напитков и легкой закуски и предложить талоны на завтрак.

· Товары со скидкой. Большинство бизнесменов позволяют своим работникам приобретать товары и услуги фирмы со скидкой от 10% и выше. Всегда следует представлять своим работникам большие скидки. Это позволит увеличить лояльность персонала.

· Ссуды. Некоторые работодатели дают своим работникам беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели (например, для переезда).

· Частное страхование здоровья. Некоторые фирмы производят частное страхование здоровья своих работников. Многие из этих работников будут чувствовать себя спокойнее, зная, что о них позаботятся, если они заболеют. Быстрая медицинская помощь работникам также будет приносить пользу - работник скорее возвратится на работу и будет готов выполнять свои обязанности.

Также руководители через вознаграждения, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги

Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намериваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективности процесса принятия решений и планирования.

Экономические методы занимают в управлении центральное место. Это обуславливается тем, что управление определяется в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

1.3 Сущность и значение социально-психологических методов в системе управления персоналом организации

Социально-психологические методы - это способы реализации управленческого воздействия на персонал, которые основываются на использовании закономерностей социологии и психологии.

Сущность этих методов сводится к воздействию на личность и коллектив с целью формирования у них установок относительно их трудовой деятельности и творческой активности. Эти методы направлены также на реализацию социальных и психологических запросов организаций и их персонала: роль и статус личности, рабочие группы, психологический климат, этика поведения и общения.

Социально-психологические методы менеджмента включают социальные, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе труда (внешний мир личности), и психологические методы управления, которые направлены на личность конкретного работника (внутренний мир человека).

Социальные методы управления. Эта группа методов управления представляет собой систему способов и рычагов влияния на социально-психологический климат в коллективе, на трудовую и социальную активность персонала. Методы социального управления направлены:

- на повышение социально-производственной активности: копирование лидеров, установление стандартов образцового поведения;

- на поддержание социальной преемственности: конкурсы мастерства, присвоение квалификационных отличий, празднование начала и завершения крупных проектов и задач;

- на моральное стимулирование (индивидуальное и коллективное).

Механизм использования социальных методов управления включает: социальное прогнозирование, социальное планирование, социальное нормирование и социальное регулирование.

Социальное прогнозирование используется для создания информационной базы разработки планов социального развития и применения методов социального влияния в коллективе. Параметры социального прогноза включают: возрастные и половые изменения персонала, изменения образовательного и квалификационного уровня, изменения в материальном обеспечении, бытовых условиях, изменения в соотношении умственного и физического труда [5].

Социальное планирование - это планирование решения социальных проблем персонала организаций: улучшение условий труда, быта, отдыха, духовного и физического развития. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев и разработку социальных нормативов: уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда. План социального развития согласовывается с соответствующими мероприятиями по социальному развитию и защите работников, которые разрабатывает профсоюзная организация .

Социальное нормирование состоит в наличии таких социальных норм, которые устанавливают порядок поведения отдельных работников или групп в коллективе. Норма - это определенный, признанный обязательным порядок или правило. Социальные нормы отображают определенного рода интересы - общественные, классовые, коллективные или групповые. Главное и основное назначение всех норм - согласовать все виды интересов. Интересы определяют направленность поведения людей, поэтому их взаимное согласование имеет важное значение для регулирования управленческих отношений [7].

Управленческие отношения регулируются тремя видами социальных норм:

- юридическими (правовыми), устанавливаемыми государством;

- общественными, устанавливаемыми общественными организациями;

- нормами морали, которые формируются в сознании людей в процессе воспитания и жизнедеятельности.

Соблюдение правовых норм обеспечивается как убеждением, так и при необходимости принуждением. Они наиболее четко разработаны и формализованы и регулируют наиболее существенные взаимоотношения.

Нормы, принятые общественными организациями, действуют в пределах этих организаций. В некоторых случаях нормативные акты готовятся и издаются совместно государственными и общественными органами (регулирование охраны и оплаты труда, пенсионное обеспечение). Степень выполнения норм, разработанных общественными организациями, обеспечивается их авторитетом и некоторыми формами принуждения, предусмотренными уставными документами этих организаций.

Под моралью понимаются правила (принципы) поведения. Под моралью понимаются правила (принципы) поведения людей, касающиеся отношений между ними, между человеком и обществом. Нормы морали поддерживаются авторитетом общественного мнения, а их соблюдение основывается на собственных убеждениях. Чем больше признают моральные нормы в управлении, тем оно совершеннее.

Специфичной формой отношения к различным общественным явлениям или поступкам отдельных людей или социальных групп является общественное мнение.

Социальное регулирование - мероприятия по соблюдению социальной справедливости в коллективе и совершенствованию социальных отношений между работниками. Это коллективные договора, соглашения, контракты, взаимные обязательства, правила внутреннего распорядка, правила этикета, очередность удовлетворения социальных потребностей в зависимости от трудового стажа или трудовой активности. Социальное регулирование направлено на стимулирование коллективной и личной инициативы и интереса к труду.

Психологические методы управления - эта группа методов управления используется в целях гармонизации взаимоотношений персонала и установления наиболее благоприятного психологического климата. Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом и отличаются индивидуальной направленностью. Главной особенностью этих методов является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, поведению и чувствам с целью мобилизации внутреннего потенциала человека для решения конкретных задач организации. К психологическим методам относятся:

- формирование корпоративной культуры на основе норм и правил поведения лучших работников организации;

- гуманизация труда: ликвидация монотонности, цветовая окраска помещений и оборудования, использование специально подобранной музыки;

- формирование личной мотивации работников, исходя из философии предприятия;

- психологическое побуждение: поощрение и поддержка творчества, инициативы и самостоятельности;

- удовлетворение профессиональных интересов работников, повышение творческого содержания труда;

- планирование служебной карьеры работника на основе его психологической ориентации;

- отбор целей деятельности по психологическим характеристикам и развитие необходимых психологических качеств;

- комплектование малых рабочих групп (звеньев, бригад), исходя из критерия психологической совместимости работников;

- формирование комфортного психологического климата в трудовом коллективе;

- установление нормальных деловых отношений между руководителями и подчиненными.

Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата.

Психологические методы управления персоналом базируются на знании, грамотном и умелом использовании психологических качеств конкретного работника. Поэтому ведущие компании и организации создают собственные профессиональные психологические службы, укомплектованные социальными психологами.

Не стоит забывать, что работа руководителя - это управление людьми в постоянно меняющейся ситуации с целью достижения заранее намеченных целей, мотивации работников и других факторов, на которых базируется деятельность. Руководство персоналом предполагает достаточное знание каждого подчиненного, как работника, так и личности. Цель его - сплотить людей в коллектив, максимально использовать их сильные стороны, а слабые сделать несущественными [16].

Руководитель осуществляет управление, принимая на себя власть, распределяя обязанности и контролируя действия подчиненных. Знание закономерностей механизма социально-психологического управления дает возможность выбирать соответствующие методы, проектировать систему социально-психологических отношений в организации.

2. АНАЛИЗ ПЕРСОНАЛА ОАО «ДЕМИТЕКС» КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Персонал ОАО «Демитекс» как объект управления

Открытое акционерное общество "Демитекс" образовано в 1992 году на базе хлопкопрядильной фабрики. ОАО "Демитекс" располагается в областном центре г. Полтава, Украина. На предприятии применяются две системы прядения: карданая и гребенная. В гребенной системе используется кольцевой способ прядения. В кардной системе используется кольцевой и пневмомеханический способ прядения[21]. ОАО "Демитекс" - современное предприятие легкой промышленности с большими возможностями. В производстве используется новое высокопроизводительное оборудование передовых западноевропейских фирм: "Trutzschler", "Rieter", "Oerlikon Schlafhorst", "Grossenhainer", "Elitex", "Muratec"[22]. На сегодняшний день ОАО «Демитекс» является одним из наиболее мощных в Украине производителей высококачественной пряжи из хлопка, химических волокон (вискозных, полиэфирных и др.) и их смеси. На нем работает более 580 человек, и оно производит и продает в Украине и в странах ближнего и дальнего зарубежья более 6000 тонн продукции в год.

Предприятие поражает разнообразием видов деятельности, которыми оно занимается. Их насчитывается порядка двадцати восьми штук. Основными видами являются:

- Прядильное производство.

- Организация общественного питания, в том числе кафе, баров, ресторанов с целью предоставления услуг за наличный и безналичный расчёт.

- Производство, переработка и реализация продуктов пищевой промышленности.

- Изготовление и ремонт оборудования, транспортных средств, механизмов и инструментария, радиооборудования.

- Исследовательская деятельность.

- Поставка электроэнергии различным потребителям.

- Сбор, переработка и реализация вторсырья.

- Осуществление предпринимательской деятельности, связанной с реализацией автотранспортных средств.

Выше был представлен далеко не полный перечень сфер деятельности ОАО «Демитекс». Помимо всего этого, как уже было сказано, данное предприятие занимается внешнеэкономической деятельности и покупает сырье и продает готовую продукцию в страны ближнего и дальнего зарубежья.

Как уже было определено, данное предприятие является акционерным обществом и его деятельность определяется и регулируется Конституцией Украины и законами "Об акционерных обществах" от 17 сентября 2008 г. [1] , "О хозяйственных обществах" ,разъяснениями Государственной комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку "Относительно порядка применения отдельных положений раздела XVII "Заключительными и переходными положениями" Закона Украины "Об акционерных обществах" в связи с обретением ими действия" от 14 июля 2009 года № 797 , Хозяйственным кодексом Украины (в редакции до 17 сентября 2008 г.).

Данному открытому акционерному обществу сейчас приходится работать в довольно таки сложных экономических условиях. В условиях экономического кризиса и умеренного, но постоянного роста цен на сырье и заработную плату, очень сложно заниматься эффективной экономической деятельностью. Кроме того «Демитекс» занимается еще и внешнеэкономической деятельностью, а с каждым днем конкуренция на международных рынках усиливается вместе с усилением требований потребителей к продукции, которую они покупают. Но ОАО «Демитекс», вместе с немногими предприятиями Полтавы и Полтавской области сумели с честью выйти из этой ситуации. Но без совершенствования системы и внедрения инновационных методов управлением персонала - дальнейшее развитие и расширение сфер деятельности становится невозможным.

Для того, чтобы эффективно использовать персонал организации - необходимо периодически проводить его анализ по нескольким критериям.

В первую очередь необходимо проанализировать общую структуру и динамику персонала. Для этого мы воспользовались отчетами по труду, которые составлялись непосредственно в организации.

Персонал в организации делится на управленческий и производственный. Его структуру и динамику можно видеть в таблице (Таблица 2.1.1).

Таблица 2.1.1 - Характеристика и динамика общей структуры персонала ОАО "Демитекс" за 2007-2009 года.

Категория занятых	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение удельного веса % 2009 р. від
	Кол-во, лиц	Удельный вес, %	Кол-во, лиц	Удельный вес, %	Кол-во, лиц	Удельный вес, %	2007р.	2008р.
Управленческий персонал	86	13,61	82	13,87	80	14,63	1,02	0,75
В том числе: Руководители специалисты Технические работники	50 33 3	7,91 5,22 0,47	50 31 6	8,46 5,25 0,17	47 31 2	8,59 5,67 0,37	0,68 0,45 -0,11	0,13 0,42 0,2
Производственный персонал	546	86,39	509	86,13	467	85,37	-1,02	-0,75
Всего	632	-	591	-	547	-	-	-
Производственный персонал на одного управленческого, лиц	8	-	8	-	7	-	-	-
Часть управленческого персонала %	-	13,61	-	13,87		14,63	1,02	0,75

Из данной таблицы четко видно, что на протяжении последних трех лет на ОАО «Демитекс» реализуется стратегия сокращения числа кадров. Общее число персонала снизилось с 632 до 547 человек. А к 2010 году планировалось, и было снижено количество персонала до 505 человек, о чем свидетельствует штатное расписание. При этом наблюдается тенденция увеличения части управленческого персонала в общей численности (с 13,61% до 14,63%). Это происходит вследствие внедрения новых технологий и закупок современного оборудования, которое все меньше и меньше требует человеческого присутствия в процессе производства. Но, помимо введения новых технологий и оборудования, существенную роль сыграл экономический кризис, который заставил многие предприятия сократить численность работающего на них персонала (с 632 до 547 лиц). Но при реализации данной стратегии видно, что руководство ОАО «Демитекс» сумело сохранить важные и опытные управленческие кадры, а сокращения в основном коснулись производственного персонала. Об этом свидетельствует уменьшение количества управленческого персонала на 6 человек за трехлетний период.

Но существует и более неопределенные стороны тенденции, наблюдающейся на производстве. На одного человека уменьшилось «количество производственного персонала на одного управленческого». Это может трактоваться двояко. Во-первых, это может свидетельствовать об ухудшении качества управления на производстве, то есть о неспособности руководителей управлять большим количеством людей. Но, в нашем случае, это можно связать с улучшением технологической стороны производства, то есть, при внедрении новых технологий и нового оборудования снижается необходимость в производственном персонале, а появляется в опытных и грамотных управленческих кадрах.

Но помимо исследования общей структуры персонала ОАО «Демитекс» необходимо исследовать численность отдельных категорий работников. (Таблица 2.1.2)

Из данной таблицы можно сделать вывод, что предприятие вместе с уменьшением среднеучётной численности штатных работников (с 617 до 554 лиц.) проводит политику сокращения штата работников основного состава. В общей сложности их количество уменьшилось на 130 человек, значительней всего их численность сократилась с 2008 по 2009 год - на 109 человек. Но, наряду с этим, на ОАО не наблюдается существенных изменений в количестве совмещающих работников и лиц, работающих по договорам гражданско-правового характера.

Таблица 2.1.2 - Оценка численности отдельных категорий работников ОАО "Демитекс" за 2007 - 2009 года.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение (+,-) 2009 г. От
				2007 года	2008 года
Среднеучетная численность штатных работников учетного состава, лиц	617	594	554	-63	-40
работники основного состава, лиц	580	559	450	-130	-109
кроме того:
совместители, лиц	6	6	7	1	1
работающие по договорам гражданско-правового характера, лиц	1	1	0	-1	-1

Следующим этапом в анализе персонала ОАО «Демитекс» является анализ организационной структуры персонала.

Проанализировав организационную структуру ОАО «Демитекс» (дополнение Б) можно с уверенностью сказать, что она является линейно-функциональной, поскольку в её основу положен принцип распределения полномочий и ответственности по функциям и принятие решений по вертикали. Данная структура является наиболее распространенной среди управленческих структур, используемых на украинских предприятиях. Поскольку такая структура позволяет организовать управление по линейной схеме, а функциональные подразделения помогают линейным руководителям в осуществлении соответствующих управленческих функций. Функциональные руководители имеют право непосредственно воздействовать на исполнителей. Данная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные -- консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Функциональными руководителями являются начальники специализированных служб, отделов и других подразделений всех уровней соответствующих хозяйственных систем управления. В их обязанности входит подготовка специфических рекомендаций линейным руководителям для принятия последними тех или других решений. Функциональный руководитель одновременно является и линейным по отношению к возглавляемому им специальному отделу. Линейные руководители, которые возглавляют относительно обособленные хозяйственные системы, играют большую роль в осуществлении управленческой деятельности. С помощью предоставленных им полномочий управления они не только координируют деятельность сотрудников и руководителей низшего звена, которые находятся в их непосредственном подчинении, но и принимают решения, которые касаются стратегии развития хозяйственной системы, осуществляют оперативное управление производственной, научно-технической, коммерческой и социальной деятельностью соответствующей системы в целом. В таблице 2.1.3 (Приложение А; Таблица 2.1.3) отображенная функциональная и линейная характеристика уровней управления в ОАО "Демитекс". На ней чётко видно что система управления является трехуровневой (высший, средний и низший уровни управления) и в ней тесно переплетены функциональный и линейный характер деятельности каждого руководителя.

Как и любая организационная система, она имеет свои преимущества и недостатки.

Достоинства структуры:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей «руководитель -- подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическим множеством оперативных задач.

После анализа функциональной структуры персонала необходимо провести анализ его социально структуры. Мы осуществили это в шесть этапов.

В первую очередь мы проанализировали структуру и динамику возраста работников ОАО «Демитекс» (Приложение А; Таблица 2.1.4). Данный анализ показал нам, что основная масса работников данного предприятия принадлежит к возрастной категории 41-50 лет. Это нельзя считать положительным результатом, поскольку происходит быстрое старение персонала, а также это свидетельствует о том, что работа на данном предприятии не привлекает молодежь. Что впоследствии может привести к дефициту грамотных и образованных кадров на предприятии.

Но наблюдаются и позитивные тенденции, за последние годы существенно увеличился процент молодых и средневозрастных специалистов в сфере управления ОАО «Демитекс» (порядка 13 %). Это говорит нам о том, что предприятие проводит работу по реорганизации возрастного разделения управленческих кадров и поиску новых грамотных специалистов в данной сфере. Это увеличение произошло за счет выхода на пенсию примерно того же количества старых кадров.

Результаты, которые показал нам анализ производственного персонала, являются менее утешительными и должны заставить руководства задуматься о дальнейших мерах и действиях. Предприятие переносит на себе серьезное старение кадров. За последние два года в результате старения, увольнений и других факторов, оно потеряло порядка 10 % процентов своих молодых и энергичных работников. А процент пенсионных и предпенсионных работников в среднем увеличился на 7 %. В случае дальнейшего развития данной тенденции, предприятие окажется в невыгодной для него ситуации, и будет ощущать острую нехватку трудовых ресурсов. Так же увеличение среднего возраста рабочих ведет к уменьшению их продуктивности, что также отрицательно скажется на показателях экономической эффективности ОАО «Демитекс».

Из этого следует, что данное предприятие нуждается в молодых и энергичных кадрах, как в сфере производства, так и в сфере управления.

Во-вторых, осуществляя анализ социальной структуры необходимо проанализировать характеристику и динамику образовательной структуры персонала предприятия в общем (Приложение А; Таблица 2.1.5).

Анализ показал, что персонал ОАО «Демитекс» является высококвалифицированным. Поскольку лишь около 5 % персонала имеет лишь среднее образование, а управленческий персонал и вовсе не входит в данную категорию.

Также положительную тенденцию нам показал стабильный рост относительного уровня квалифицированности работников аппарата управления. За последние три года он вырос на 7.62%. Что свидетельствует о повышении квалифицированности управленческих кадров, и как следствие улучшение перспектив для данного предприятия.

Помимо этого происходит и изменение образовательной структуры как управленческого , так и производственного персонала. Данные показали нам, что происходит постепенный рост удельного веса персонала имеющего специальное профессиональное образование среди производственного персонала, в среднем он увеличивается на 2.5 % ежегодно. Из проведенного анализа видно, что структура управленческого персонала постепенно изменяется в сторону увеличения доли руководителей с полным и базовым высшим образованием, и уменьшения доли с неполным высшим образованием. А процент управленцев со специальной профессиональной подготовкой устойчиво идет вниз, хотя эту тенденцию можно трактовать двояко. Потому что, учитывая специфику производства, руководителям необходимо знать и понимать его изнутри, то есть хорошо разбираться непосредственно в процессе производства. Именно поэтому им необходимы специальные знания и навыки, которые им могла обеспечить подготовка в специальных учебных заведениях.

При осуществлении данного анализа, как уже было определено, нельзя забывать о специфике производства.

Которая показывает, что качество и опыт производственного персонала играет одну из ведущих ролей в обеспечении экономической эффективности предприятия.

Именно поэтому возникает необходимость в составлении характеристики производственного персонала по группам работников по уровню квалификации (Таблица 2.1.6).

Таблица 2.1.6. - Характеристика производственного персонала ОАО «Демитекс» по группам работников по уровню квалификации за 2007-2009 г.

Квалификационные группы работников	Основные работы, которые выполняются	Срок подготовки, стажировка, опыт	Удельный вес в общей численности работников
			2007 г.	2008 г.	2009 г.
Высококвалифицированные	Особо сложные и ответственные работы	Более 2-3 лет. Периодическая стажировка. Больой опыть работы	24,5	26	27,9
Квалифицированные	Сложные работы	1-2 года. Немалый опыть работы.	38	39,2	41,4
Малоквалифицированные	Несложные работы	Несколько недель работы. Некоторый опыт работы	20,4	24,6	26,1
Неквалифицированные	Вспомогательные и обслуживающие работники	Не имеют специальной подготовки	17,1	10,2	4,6

Характеристика квалификации производственного персонала показала, что происходит постепенное повышение квалифицированности кадров. Процент высококвалифицированных и квалифицированных кадров увеличился на 6.8 %.

Это связано с тем, что за последние несколько лет была произведена модернизация производства и закуплено новое оборудование, работа на котором требует большей квалификации работников.

Поэтому ОАО «Демитекс» было вынуждено отправлять своих работников на курсы повышения квалификации и проводить плановую переподготовку кдров.

Что впоследствии позволило увеличить качество продукции и укрепить свои позиции на внешних рынках. На третьем этапе анализа социальной структуры персонала мы охарактеризуем персонал касательно стажа работы его работников. (Таблица 2.1.7)

Таблица 2.1.7 - Характеристика и динамика структуры персонала ОАО «Демитекс» по стажу работы за 2007 - 2009 г.

Стаж работы	2007 г.	2008 г.	200_р.	Отклонение удельного веса % 2009 г. от
	кол-во, лиц	удельный вес %	кол-во, лиц	удельный вес %	кол-во, лиц	удельный вес %	2007 г.	2008 г.
Меньше 1 года	99	15,66	95	16,07	19	3,47	-12,19	-12,60
1-3 года	41	6,49	51	8,63	45	8,23	1,74	-0,40
3-5 лет	47	7,44	24	4,06	48	8,78	1,34	4,71
5-10 лет	110	17,41	105	17,77	106	19,38	1,97	1,61
10-20 лет	211	33,39	214	36,21	216	39,49	6,10	3,28
Более 20 лет	123	19,46	101	17,09	113	20,66	1,20	3,57
Всего	632		591		547

Из данной таблицы отчетливо видно, что как и было определено в начале работы, происходит постепенное старение персонала. Удельная часть работников со стажем от 10 до 20 и от 20 и более лет неуклонно растет. А количество работников с минимальным опытом работы (до 1 года) неуклонно падает. За последние да года он снизился почти на 13 %, что свидетельствует о небольшом количестве вновь принятых на работу людей. Количество наиболее важных для ОАО «Демитекс» работников со стажем от 3 до 10 лет возросло несущественно, только на 3.31%. А эти кадры , наряду с другими, присутствовали при модернизации оборудования и совершенствовании производства, и именно они в силу своего возраста и опыта работы легче всего адаптировались к нововведениям и являются наиболее продуктивными.

После проведения анализа динамики персонала по стажу работы необходимо преступить к четвертому этапу анализа социальной структуры ОАО «Демитекс». Учитывая специфику производства, а основной сферой деятельности данного предприятия является прядильное производство, которое не требует большой физической силы и почти полностью автоматизировано, следует определить, что наиболее подходящими сотрудниками для данной работы являются женщины. Это чётко видно в анализе характеристики и динамики структуры персонала предприятия по полу его работников (Таблица 2.1.8).