Управление временем – основа повышения эффективности труда руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Кемеровский Государственный Университет»

Экономический факультет

Кафедра экономики и управления на предприятии

Реферат

на тему: Управление временем - основа повышения эффективности труда руководителя (тема №6 семинарских занятий)

Выполнил: студентка группы Э-041

Шелковникова Анна Валентиновна

Научный руководитель: к.э.н., доцент

Товкач Альбина Васильевна

Кемерово, 2008

Содержание

1. Причины дефицита времени у руководителя

2. Роль постановки целей в управлении временем

3. Принципы управления временем

4. Методы управления временем руководителя

4.1 Правила постановки приоритетов Д. Эйзенхауэра

4.2 Концепция управления временем Б. Франклина

4.3 Хронометраж: концепция Любищева

4.4 Функционально-стоимостный анализ в управлении временем

Заключение

Список литературы

1. Причины дефицита времени у руководителя

Для того, чтобы понять всю глубину проблемы необходимо понять, прежде всего, причины дефицита времени, которые заключаются в следующем:

Постоянная спешка. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Следовательно он не думает о других способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который пришёл на ум первым.

Нагромождение работ. При этом руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него нет чёткого распределения работ по степени важности и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.

Постоянные доработки дома. При этом время отведённое на отдых расходуется на работу, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности на следующий день и в конечном итоге ведёт к упадку здоровья.

Переутомление. Следствие длительной работы в условиях постоянной спешки.

Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.

Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации.

Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, а соответственно она пораждает хроническую нехватку времени.

2. Роль поставленных целей в управлении временем

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

* реалистичными и конкретными;

* ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;

* измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя. При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

* Какова основная цель данного периода?

* Каким количеством времени он располагает?

* В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?

* Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

3. Принципы управления временем

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:

* правило основного соотношения (правило 60 : 40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность -- это период спонтанной активности;

* анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;

* регулярность и системность планирования;

* реалистичность планирования;

* письменная форма формируемого плана;

* перенос несделанного.

* установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;

* установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;

* делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам.

Инвентаризация времени

Необходимо проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дифицитов времени. Симптомы тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам:

отсутствие чёткого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, что - во вторую);

сектретарь не в курсе дел своего шефа (секретарь - прежде всего помощник своего руководителя);

несвоевременность ответа на деловые письма (потому что руководителю всё как-то некогда);

продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (в служебные часы не хватает времени);

непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей (руководитель стремится со всеми разговаривать сам);

постоянное выполнение работы за своих подчинённых (в частности, и потому, что руководителю кажется: так надёжней);

большой поток всевозможных рутинных дел (руководитель буквально “тонет” в мелочах);

частая спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящего руководства (очень часто вызвана несвоевременностью начала работы над ними).

Анализ использования времени.

Сперва необходимо проанализировать все виды деятельности в которых участвовал руководитель. Для этого могут использоваться такие таблицы, как:

Анализ вилов деятельности и расхода времени;

Листок дневных помех.

Анализировать можно с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. анализировать сильные стороны и слабые стороны.

Анализ временных потерь.

Необходимо вспомнить весь рабочий день и постараться понять где было затрачено времени больше, чем нужно для той или иной задачи. Только при этом можно понять какие были допущены временные ошибки.

дефицит время руководитель эйзенхауэр франклин

4. Методы управление временем руководителя

4.1 Правила постановки приоритетов Д. Эйзенхауэра

Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по двум критериям - срочности и важности. Сочетание этих параметров дает матрицу, состоящую из двух строк и двух столбцов:

	Срочные	Несрочные
Важные	I.	II.
Неважные	III.	IV.

Подобная система, состоящая, правда, не из четырех, а из трех категорий, принадлежала еще Бенджамину Франклину. К первоочередным он относил задачи, не терпящие отлагательства. Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но не произойдёт ничего страшного, если, в крайнем случае, они будут задержаны на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые надо когда-нибудь решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца. Примерно тот же смысл содержится в описании Алана Лакейна, предлагающего делить задачи на категории А, Б и В.

Теперь, используя модель Эйзенхауэра, рассмотрим рекомендации по выполнению дел разных типов.

Важные и срочные. Их приходится делать немедленно, хотя именно про них сказано, что нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные. В противном случае жизнь руководителя превращается в непрерывный стресс и кризис. По словам О.Азаровой, "постоянный стресс убивает вначале способности мыслить и анализировать, затем возникают проблемы со здоровьем. Надежда, что дела из квадранта I будут закончены и потом начнется новая, наполненная смыслом и более размеренная жизнь, не что иное, как пустой звук. Стресс и кризис это образ жизни, они переходят в привычку, человек становится зависимым от них и чувствует себя ненужным, если постоянное давление этих двух факторов вдруг по каким-то причинам заканчивается на какое-то время".

Важные и несрочные. Г.Архангельский пишет о них как о самых обиженных, наиболее ущемляемых делах, связанных с собственным развитием, обучением сотрудников, и т.п. Часто дела типа I появляются из-за пренебрежения делами типа II, из-за чего руководитель вынужден иметь дело со следствиями, вместо того, чтобы воздействовать на причины. Поскольку активности квадранта I требуют немедленного принятия решений и незамедлительных действий, они отводят руководителю роль пассивного исполнителя поставленной срочной и важной задачи. В квадранте II ситуация меняется на диаметрально противоположную: человек может сам влиять на способ решения задачи, выбор метода, установление листа приоритетов, определение команды исполнителей.

Неважные и срочные. Эти дела легко маскируются под дела из квадранта I. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела из ячейки III создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи, что часто относят к признакам эффективной организации. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

Неважные и несрочные. В идеале эти дела нужно "финансировать по остаточному принципу" или отказываться от них вообще. Причин, по которым дела этой группы становятся пожирателями времени, две:

Они часто приятны и интересны (просмотр личной почты, новостей в Интернет, чтение газет и журналов), поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.

Они связаны с социальными обязательствами.

По мнению Эйзенхауэра, от их выполнения нужно воздерживаться. Алан Лакейн на этот счет пишет, что дела этой группы также могут стать источником кризиса, если их откладывать на неопределенно долгое время. Поэтому их все же рекомендуется иметь в виду, соблюдая при этом следующие правила:

Дела этой группы редко достигают кризисной стадии без предупреждения. Они постепенно меняются в степени важности. Поэтому самым правильным отношением к ним является не исполнение их на всякий случай, а ожидание дополнительного сигнала, который может подсказать опасность его перерастания в кризис. После этого сигнала нужно быстро предотвратить его развитие, разом решив простую проблему.

Не стоит выполнять чужие дела категории I за счет своего времени. Вы должны распределять приоритеты в зависимости от значимости просителя и взвешивать последствия того, что произойдет, если вы не сделаете то, о чем вас просят. Если человек обращается к вам с просьбой, но она не имеет для вас значения, вы можете отложить ее исполнение (во всяком случае, после первой просьбы).

Когда это невозможно, следует пойти на взаимные уступки. В обмен на то, что вы сделаете его дело А своим делом (которое на ваш взгляд не обладает большой ценностью), попросите его, чтобы и он сделал для вас одно ваше А. Возможен и обратный компромисс: Я не буду тебя просить сделать это, если ты не будешь просить меня сделать то.

4.2 Концепция управления временем Б. Франклина

Э.Шейн, ссылаясь на исследование Жаке (Jaques, 1982) обращает внимание на то, что уровень компетенции управленцев может быть оценен по тому, работает ли данный менеджер с периодами прогнозирования, соответствующими уровню выполняемой им работы. Работник производства, думой объемлющий годы, или старший менеджер, пекущийся о часах и днях, равно неэффективны, в чем бы ни состояла их работа. Восхождение по служебной лестнице или потенциал менеджера определяется его способностью руководствоваться все более длительными планами.
В этом смысле для менеджеров в наибольшей степени подходит концепция Франклина, поскольку она рассчитана на максимальный промежуток времени - на всю жизнь. Подобные подходы используются многими современными исследователями проблемы управления временем, но исходной для всех них является концепция Франклина, основанная на иерархическом разбиении (декомпозиции) всех временных интервалов, начиная от всей жизни и целей, которых человек в ней желает достичь, и завершая рабочим днем и его планированием.

4.3 Хронометраж: концепция Любищева

Если система Франклина работает с тем, что должно быть сделано, то основная цель системы Любищева - учёт уже использованного времени. Наилучшие результаты достигаются благодаря использованию обеих систем одновременно.

Небольшая историческая справка: с 1916 г. (Любищеву тогда было 26 лет) он начал вести почасовой учёт расходуемого времени. На протяжении 56 лет он ежедневно записывал: сколько времени потрачено на основную научную работу, сколько времени - на дополнительную, какие были ещё работы, сколько времени потеряно и почему. Каждый месяц составлялась сводка, каждый год проводился годовой баланс. Точность учёта - 10 минут. Следует ещё раз подчеркнуть: учёт вёлся ежедневно на протяжении 56 лет.
Прежде всего, такой учёт выявляет потери времени, делает ясными их причины. Это позволяет значительно повысить коэффициент полезного использования времени. П.Друкер рекомендует каждому руководителю вести точную регистрацию своего времени, оговариваясь, что это весьма трудно и что большинство людей такой регистрации не выдерживает. "Я заставляю себя обращаться с просьбой к моему секретарю через каждые девять месяцев вести учет моего времени в течение трех недель... Я обещаю себе и обещаю ей письменно (она настаивает на этом), что я не уволю, когда она принесет результаты. И тем не менее, хотя я делаю это в течение пяти или шести лет, я каждый раз вскрикиваю: Этого не может быть, я знаю, что теряю много времени, но не может быть, чтобы так много... Хотел бы я увидеть кого-либо с иными результатами подобного учета"

Суммируя достижения системы Любищева, С.Козловский разбивает программу управления временем на несколько этапов, каждый из которых характеризуется своими целями и тактикой:

Разведка;

Перегруппировка сил;

Наступление;

Разведка

С экономией времени дело обстоит так же, как и с экономией денег: первый шаг - наладить тщательный учет каждой траты. Первый шаг в учете времени - составление перечня наиболее значительных работ. Их регистрируют в специальных таблицах по мере выполнения. Можно пользоваться сокращенными обозначениями работ, указанных в перечне. Форма таблиц может варьироваться в широких пределах, от содержащих небольшое количество позиций и рукописных, до очень дробных классификаторов, заполняемых в специальных компьютерных программах. На наш взгляд, достаточно подробная и вместе с тем обоснованная форма учета предложена Д.Литваком.

Месяц для учета следует выбирать обычный - не отпускной, лучше весной или осенью. После накопления данных за месяц их нужно проанализировать. Для того, чтобы проанализировать полученные данные, нужно составить три списка нагрузок. В первый список (условно - основная работа) войдут те виды деятельности, которые служат поиску или достижению достойной цели жизни и время на которые хочется увеличить. Во второй список (навязанная работа) войдут те виды деятельности, которые навязаны внешними или внутренними обстоятельствами и время на которые желательно сократить. И, наконец, в третий список, который можно назвать нейтральной работой, войдут те виды деятельности, время на которые желательно оставить без изменений.

Перегруппировка

К целям этого этапа относятся:

продолжение поиска или достижения достойной цели жизни;

освоение технологии планирования;

уменьшение неравномерности нагрузки;

увеличение полезной работы за счет навязанной работы;

освоение управления резервами.

Рекомендация - не стремиться повышать суммарную выработку. Наиболее важным средством достижения целей на Этапе 2 является уменьшение доли навязанной работы и увеличение основной работы за счет навязанной. Также начинает учитываться бытовое время. Сначала такие записи ведутся для очень укрупненных отрезков времени личной жизни. Разные по характеру затраты времени (на работу, отдых, непроизводительные потери) целесообразно вписывать разными карандашами. Применение символических обозначений делает карточку очень компактной. В идеальном случае для учета суточной деятельности достаточно узкой полоски бумаги с 48 квадратиками, которые будут по-разному затушеваны.

К началу этапа нужно иметь уверенность в выборе тех работ, которые относятся к основным. Упор на этапе 3 делается на планирование и на выполнение планов (о чем мы подробно писали выше). Если первые этапы прошли успешно, то объем выполняемых работ неизбежно вырос.

4.4 Функционально-стоимостный анализ в управлении временем

Описываемый далее метод явился развитием наших собственных исследований по анализу работы.

Обычная сфера использования функционально-стоимостного анализа соотнесение прибыльности направления деятельности и затрат. Однако, если мы подходим ко времени как к ресурсу, который также нуждается в экономии, то вполне разумно использовать уже испробованные методики для оценки соотношения приоритетности (важности) своих действий и времени, которое мы на них тратим. Наша методика предполагает заполнение форм (см. таблицы 1 и 2), содержащих самооценку времени в часах, которое уходит на исполнение тех или иных действий, их важности (по мнению вашего начальника) и уровня трудности, которую указанные действия у вас вызывают). Единицей для оценки первого параметра являются реальные часы, два оставшихся параметра оцениваются в условных единицах от единицы до пяти. Шкала из пяти делений выбрана не случайно, она привычна и проста в обращении. После заполнения трех колонок таблицы консультируемый специалист самостоятельно вычисляет показатель пятой колонки, равный произведению оценок важности действия и его трудности. Этот показатель будет нам нужен в дальнейшем. Кроме того, в четвертой колонке он помещает ранг (место) показателя, полученного в четвертой колонке. Как видим, в таблице 1 действиями, получившими высший ранг (25 единиц) стали действия 3, 6, 16 и 17. Что они означают, мы покажем ниже.

Таблица 1. Прораб по техническому обслуживанию и ремонту лифтов

Выполняемые действия	Время	Важность	Трудность	Место	Важ X Трудн
1. Составление плана подготовки лифт.оборудования к ТО	1,5	4	3		12
2.Учет заявок за период времени и выявление проблемных лифтов	0.5	5	3	3	15
3.Определение работ на проблемных лифтах для механиков	1,5	5	5	1	25
4.Организация мероприятий по охране труда и ООС	1,5	4	5	2	20
5.Работа с владельцем по эксплуатации лифта	7	4	5	2	20
6.Работа с владельцем по улучшению работы оборудования	1	5	5	1	25
7.Работа с жалобами на работу лифтов	3	3	5	3	15
8.Ведение учета рабочего времени	2.5	3	3		9
9.Учет проведенных рабочими работ	0,5	3	4		12
10.Работа с арендодателем	0,5	3	3		9
11.Работа с инспекцией	1,5	4	5	2	20
12.Организация отпусков (дежурств)	0,5	3	4		12
13.Выявление и направление на обучение рабочих с меньшими знаниями	0,5	3	3		9
14.Зарплата (наряды)	1,5	5	4	2	20
15.Заказ материалов	1,5	3	3		9
16.Работа с аварийной службой	5	5	5	1	25
17.Разъезды по участкам	10	5	5	1	25
18.Заполнение документации	8,5	3	3		9
19.Собрания	6	5	4	2	20
Итого (час.):	54,5

Ситуация при оценке затрат времени резко усложняется, если деятельность приобретает характеристику неустойчивости. Одним из источников неустойчивости является периодичность выполняемых действий, когда одна неделя не похожа на другую по номенклатуре выполняемых действий. Второй аспект неустойчивости колебания во времени, которое уходит на выполнение одних и тех же действий. В таблице 2 помещено описание деятельности генерального директора, в котором присутствуют оба аспекта неустойчивости. Стоит гендиректору уехать в командировку , как вынужденно изменяются все остальные выполняемые им действия. Кроме того, остальные действия также отличаются по времени исполнения в 2-4 раза. Такого рода профессиональная деятельность, по нашему мнению, находится за пределами традиционных методов управления временем. Она нуждается в особом подходе, который может быть назван неклассическим и которого мы коснемся позже.

Таблица 2. Гендиректор

Выполняемые действия	Время (в час.)	Важность	Трудность	Место	Важ X труд
1.Работа с руководителями подразделений.	0,25-2	4	3		12
2.Информирование о внешней ситуации	0,1- 0,5	3	3		9
3.Инструктаж сотрудников	0,1-0,33	4	4		16
4.Анализ оперативной работы	0,25-2	-	4		-
5.Руководство внедрением новых технологий	0,5-1	5	5	1	25
6.Создание позитивного психологического состояния	-	-	-		-
7.Текущий анализ работы	0,1-0,5	5	4	2	20
8.Участие в совещаниях	0,1-2	4	4		16
9.Участие в аттестации	~ 1	4	3		12
10.Координация процессов	0,1-0,33	5	4	2	20
11.Планирование	0,25-0,66	5	4	2	20
12.Участие в комиссии	До 2	3	3		9
13.Работа с внешними организациями	0,1-1,5	4	4		16
14.Коодинация деятельности подразделений	0,1-0,5	5	4	2	20
15.Проведение маркетинговых работ	До 2	5	5	1	25
16.Обход подразделений	До 1	3	3		9
17.Подготовка отчетов	0,1-2	5	4	2	20
18.Работа с клиентами	0,1-2	5	4	2	20
19.Прием сотрудников	1	3	5		15
20.Координация действий подразделений	0,2-1	5	4	2	20
21.Работа по мат.-тех.снабжению	До 1	5	5	1	25
22.Встречи с инспекторами	0,5-1	5	3		15
23.Повышение квалификации	0,5-1	4	4		16
24.Самоподготовка	0,1-2	4	5	2	20
25.Чтение технической литературы	0,1-1	3	3		9
26.Контроль за персоналом	0,5-1	5	5	1	25
27.Работа с отчетами	0,1-2	4	4		16
28.Связь с подрядными организациями	0,1-2	5	5	1	25
29.Самообразование	До 1	4	4		16
30.Телефонные переговоры	~ 1	3	3		9
31.Выезды в организации	1-4	4	4		16
32.Командировки местные	1-4	4	4		16
33.Командировки междугородние	От 1 до 7 дней	5	5	1	25
34.Подписание документов	До 0,5	3	3		9
Рабочая неделя (час.):	44 +-10

Следующим шагом в анализе действий является построение своеобразного графика, используемого в функционально-стоимостном анализе. Вверх от центральной горизонтали мы откладываем оценки важности выполняемых действий из заполненных таблиц (это колонка 2), а вниз от центральной горизонтали оценки временных затрат в рамках рабочей недели (колонка 1). При этом заполнения графика начинается слева направо. Крайними левыми столбиками становятся отображения наиболее важные действия, затем идут средне важные и затем наименее важные. Затраты времени отображаются на графике на следующем этапе. Понятно, что адекватно сформированный график специалиста или руководителя визуально представлен симметрично сокращающимся слева направо. Каждая градация в степени важности действия должна находить свое выражение в сокращении времени, затрачиваемого на него. Психологический эффект от создания такого графика часто бывает шокирующим.

Консультируемый специалист внезапно осознает, как много времени ему приходится тратить на чепуху. Графически это выглядит как значительная ассиметрия (эксцесс) в нижней части графика. Указанные эксцессы обозначают те действия, в которых происходят неоправданные затраты времени. Кроме того, они могут быть осмыслены и как имеющиеся у данного специалиста ресурсы времени. Дальнейшая оптимизация режима работы может быть проведена путем перераспределения времени в пользу тех действий, у которых наблюдается противоположная ассиметрия (важность высока, а времени им уделяется мало). Если же рабочая неделя специалиста чрезмерно длинная, как, например, в табл.1, то может быть произведено простое срезание времени, уходящего на малозначимые действия. Так, в указанном примере стоит сократить время на заполнение документации. Не исключено, что это действие вообще может быть передано другому сотруднику.

Заключение

Менеджмент сегодня нужен не только для управления другими людьми, но и для управления самим собой, своей жизнью и личной деятельностью. По существу, каждому деловому человеку нужен собственный менеджер. Но в этой роли придется выступать нам самим.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.

А это значит, что мы должны научиться не только:

- профессионально делать дела, работу;

- решать проблемы;

- добросовестно исполнять свой долг;

- экономить средства, снижать издержки,

но и прежде всего уметь:

- сосредотачиваться на наиболее важных делах;

- избегать проблем, находить или создавать альтернативные решения;

- добиваться результатов;

- оптимизировать использование средств, получать прибыль.

Срочные дела следует либо делать самим, либо передоверять их исполнение другим, но также незамедлительно. Те дела, которые могут подождать, не надо откладывать в сторону. Нужно установить конкретное и точное время их исполнения, сделав запись в плане личной деятельности.

Список литературы:

1. У. Райс-Джонстон. Тактический менеджмент . Санкт-Петербург : Питер , 2001, cерия "Теория и практика менеджмента "

2. И.И. Мазур, Н.Г. Ольдерогге, В.Д.Шапиро. Управление проектами. Москва: ЗАО , 2001

3. Д. Хасси. Стратегия и планирование: Путеводитель менеджера . Санкт-Петербург : Питер , 2001, cерия "Теория и практика менеджмента".

4. M.E. McGrath. (Как задать темп созданию продукта: руководство по достижению превосходства в продукте и процессе его разработки). Изд-во: Butterworth Heinemann , 1996

5. Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел. Школы стратегий . Санкт-Петербург : Питер , 2001, cерия "Теория и практика менеджмента".

6. Резник С.Д. Можно ли успеть сделать все?// ЭКО 2007, №10

7. Управление временем руководителя

8. Лапуста М.Г. Планирование и распределение рабочего времени руководителя/ http://www.elitarium.ru/2007/04/13/planirovanie_i_raspredelenie

_rabochego_vremeni_rukovoditelja.html

Размещено на Allbest.ru