Индивидуальный план развития карьеры работника

Размещено на http://www.allbest.ru/

6

На примере компании рассказывается о разных аспектах разработки и реализации плана индивидуального развития сотрудника. Индивидуальный план развития карьеры работника важен, поскольку специалист, который представляет этапы собственной карьеры, расписанные на годы вперед, имеет серьезный стимул для работы именно в этой компании и продвижение его по служебной лестнице зависит только он него самого.

При этом авторы, конечно, не могут обойти вопрос о кадровом резерве. В названной компании его формирование состоит из таких этапов, как выбор позиций, для которых нужно готовить резерв; определение перечня навыков, которые необходимы для данной позиции; определение степени развития навыков кандидата; сопоставление имеющихся навыков с требуемыми для определения программы индивидуального развития данного кандидата.

В компании есть департаменты, где изначально предусмотрен план развития карьеры сотрудника: с ним уже при приеме на работу обсуждают, что ждет его в компании через год, два, три. На стартовую позицию принято брать молодежь, как правило, выпускников технических вузов. Для них четко спланированы обязанности и программа обучения. Их же задача - перенять у своего непосредственного руководителя всю технологию работы.

В соответствии с приобретенным опытом и стандартами компании за год ассистент может стать менеджером.

Через год проводится процедура оценки, которая состоит из беседы с сотрудником и его письменных ответов на вопросы теста, проверяющего степень владения технологией работы.

Кроме этого, регулярно проводятся аттестации, которые, как правило, сопровождаются карьерным продвижением, а рекомендации по развитию данного сотрудника становятся частью планирования его карьеры.

Индивидуальный план развития сотрудника.

Известно, что на основе исследования мотивации к работе и личностных черт конкретного сотрудника разрабатывается индивидуальный план развития его карьеры.

Зачем это нужно?

Во-первых, специалист, который представляет этапы собственной карьеры, расписанные на годы вперед, имеет серьезный стимул для работы именно в этой компании. план развития сотрудник навык

Во-вторых, индивидуальный карьерный план побуждает специалиста работать лучше, качественней. Скорость продвижения по служебной лестнице зависит только он него самого, поскольку переход на более высокую ступень происходит при достижении определенных показателей работы, прописанных в индивидуальном плане. Например, при достижении такого-то уровня ежемесячных продаж продавец переводится в старшие продавцы; при достижении таких-то результатов работы старший продавец назначается руководителем группы и т. д.

В-третьих, на практике для большинства компаний составление индивидуальных карьерных планов совпадает с программой формирования кадрового резерва: необходимо иметь подготовленную команду менеджеров, способных реально брать в свои руки управление.

Убедительность этих соображений, подтвержденных длительным опытом как рыночной, так и плановой экономики, позволяет утверждать, что планирование карьеры необходимо. Вопрос состоит в том, в какой форме и в какой мере уместно и реально планировать индивидуальную карьеру. Целесообразность такого планирования определяется структурой организации и степенью ее роста. По-этому обратимся к опыту динамично растущей компании бурно развивающегося рынка IT-технологий. Это та среда, где развитие карьеры сотрудника происходит естественно, как бы само собой, вместе с ростом компании.

Формирование кадрового резерва.

Процедура формирования резерва состоит из следующих этапов:

Выбор позиций, для которых нужно готовить резерв.

На этом этапе определяются ключевые для компании позиции. Как правило, это относится прежде всего к руководителям отдела, департамента, отделения или очень крупного проекта.

Определение перечня навыков, необходимых для данной позиции.

Этот этап помогает выявить, что компания ожидает от руководителя данного уровня. За основу берется стандартный перечень компетенций, которые прекрасно разработаны западными компаниями и доступны для ознакомления. Из него выбирается то, что подходит для наших условий. Затем руководители компании проставляют против каждого пункта перечня балл, отражающий их мнение по поводу степени выраженности данного качества или навыка, необходимого для рассматриваемой позиции. Таким образом, получается идеальный портрет.

Определение степени развития навыков кандидата.

На этом этапе применяется хорошо зарекомендовавшая себя схема, когда сотрудник сам дает оценку выделенных компетенций, а также его оценивают непосредственный руководитель и двое коллег. Это - надежный метод (модификация системы "360 градусов"), позволяющий составить достаточно объективное мнение о сотруднике.

Сопоставление имеющихся навыков с требуемыми для определения программы индивидуального развития данного кандидата.

Сравнивая идеальный портрет с полученной оценкой, можно определить отличия. Кстати, они могут указать и на то, что навыки развиты сверхнеобходимого уровня. Но если каких-то навыков не хватает, то разрабатывается индивидуальный план развития для ликвидации выявленного несоответствия.

Планирование формирования требуемых навыков.

После составления индивидуального плана развития с указанием сроков осуществления тех или иных мероприятий данный план реализуется. Чтобы убедиться в эффективности принятых мер, заново проводится оценка навыков данного руководителя.

Степень выраженности определенного навыка применительно к конкретной должности может быть проиллюстрирована отрывком из анкеты для определения перечня компетенций, необходимых руководителю.

В самих процедурах нет ничего экстравагантного, но их эффективность определяется качеством выбора навыков, полноты их перечня, обоснованности требований (см. Приложение 4). Поэтому эти параметры постоянно пересматриваются, что необходимо в условиях динамично изменяющейся компании.

Как из ассистента вырастить профессионального менеджера?

В холдинге есть департаменты, где изначально предусмотрен план развития карьеры сотрудника. Например, в области дистрибуции, где всех принимаемых на работу оценивают по принципу потенциала роста. С человеком прямо при приеме обсуждают, что ждет его в компании через год, два, три. На стартовую позицию принято брать молодежь, как правило, выпускников технических вузов, от которых изначально не требуют опыта работы. Оценивается только потенциал (общий интеллектуальный уровень, базовое образование, психологические качества личности). Компания старается проводить набор молодых специалистов единовременно - так легче "погружать" их в работу.

Итак, скажем, принято определенное количество молодых специалистов на позицию ассистентов менеджера. Для них четко спланированы обязанности и программа обучения. Их задача - перенять у своего непосредственного руководителя (менеджера, чьим ассистентом они являются) всю технологию работы. Компания стремится дать новичкам возможно более полное представление об организации в целом, ее культуре и традициях, обо всех имеющихся подразделениях и службах.

Итак, в соответствии с приобретенным опытом и стандартами компании за год ассистент вырастает в менеджера. Конечно, бывают случаи, когда молодой специалист настолько быстро проявляет свои выдающиеся способности, что его досрочно продвигают по служебной лестнице.

Через год проводится процедура оценки, которая состоит из беседы с сотрудником и его письменных ответов на вопросы теста, проверяющего степень владения технологией. Бывает, что ассистент не ориентирован на карьерный рост, не готов к самостоятельности и хочет остаться в должности ассистента. Такой характер "ведомого, нуждающегося в ведущем" принимается во внимание, хотя компания больше заинтересована в том, чтобы люди развивались и росли.

Большинство ассистентов становятся менеджерами, но на этом их рост не прекращается. Менеджер может стать руководителем группы или проекта. Рост может быть и не должностным, а квалификационным, предусматривающим, например, переход от работы с мелкими дилерами к работе со средними или крупными дилерами. Это предполагает овладение сотрудником новыми технологиями. Следует подчеркнуть, что оценка работника идет ежедневно, поскольку и коллеги, и руководство уделяют внимание каждому.

Кроме непосредственного наставника, с ассистентами беседует руководитель подразделения, внося необходимую корректировку в процесс адаптации. При необходимости работника переводят к другому менеджеру внутри группы или в другую группу.

Как вырастить кадры там, где их подготовка затруднена?

Есть подразделения, где профессиональный рост кадров весьма труден.

Например, в подразделениях, где внедряются сложные финансово-аналитические системы, не ограничен карьерный и очень хорош профессиональный рост. Но готовых специалистов требуемой квалификации на рынке практически нет (ведущий специалист для компании - это уровень финансового директора, имеющего опыт внедрения крупных информационных систем).

Одним из решений этой проблемы стала организация работы с известным московским вузом - Высшей школой экономики (ВШЭ). Компания приглашает студентов 3-4 курса, которые включаются в группы в качестве стажеров. Чтобы молодежь лучше представляла себе реальные проблемы, студентам читают курсы, разработанные совместно с преподавателями ВШЭ. У стажеров, по мере того как они проявляют себя, появляются различные варианты карьеры внутри этого департамента: они могут стать техническими специалистами, экспертами в разрабатываемой системе, специалистами по финансовому анализу, консолидации отчетности, консультантами, анализирующими бизнес-процессы заказчиков. Из стажеров, зарекомендовавших себя в процессе работы, уже удавалось вырастить руководителей проектов, групп, отделов.

Если сотрудник имеет необходимые профессиональные и личные качества, среди которых одно из главных - готовность к сверхусилиям ради компании, карьерный рост ему обеспечен. Очевидным инструментом планирования карьеры являются проводимые на регулярной основе аттестации. Большинство подразделений имеет собственные системы оценок. Главное назначение аттестации - аудит ресурсов. Необходимо иметь полное представление о квалификации каждого сотрудника, а она у большинства людей постоянно повышается, появляются новые знания и умения.

Человек пришел на работу в определенном качестве, но не исключено, что существует более привлекательное для компании и для него самого использование его способностей. Процесс аттестации, как правило, сопровождается карьерным продвижением. Кроме того, рекомендации по развитию данного сотрудника становятся частью планирования его карьеры.

Размещено на Allbest.ru