Размещено на http://www.allbest.ru/

Сущность и содержание управленческого решения

Управленческое решение составляет основу процесса управления, это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели управления. Управлять - это значит решать. Управленческое решение как процесс - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация принятого решения.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы). Принятие решений является основой управления.

1. Роль управленческого решения в деятельности менеджера

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный менеджером, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации и достижение определенной цели. Работа каждого менеджера строится на пяти базовых операциях:

1) устанавливает цели, определяет, какими они должны быть, ставит конкретные задачи в каждой группе целей, решает, что должно быть сделано для их эффективного достижения.

2) организует и анализирует виды деятельности, принимает решения, необходимые для выполнения поставленных целей, разделяет их на управляемые совокупности, а последние - на управляемые трудовые задачи.

3) поддерживает мотивацию и коммуникацию, формирует команду из ответственных людей и побуждает их к активной трудовой деятельности.

4) добивается, чтобы у каждого работника были показатели, сфокусированные как на все организации, так и на работе данного сотрудника.

5) Способствует профессиональному росту работников.

2. Методы принятия решений

Наиболее распространёнными методами принятия решений являются математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), Метод Дельфы. Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Метод экспертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Наиболее распространён такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как мозговой штурм или мозговая атака. Основные условия мозгового штурма - создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования идей. Запрещается опровергать или критиковать идеи на сколько фантастическими он не были бы. Все идеи записываются, а потом анализируются специалистами.

Метод Дельфы - многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

3. Модели принятия решений

Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Часто при моделировании применяется теория игр. Моделирование поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей. Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Цель - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Определение оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов.

Экономический анализ. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные методы прогнозирования можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Причинно-следственный метод - это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

4. Классификация управленческих решений

1) по роли в достижении цели (стратегические, тактические),

2) по временному признаку (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные),

3) по определенности результата (детерменированные, вероятностные),

4) по степени обязанности исполнителя (директивные, рекомендательные, ориентирующие),

5) по функциональному назначению (организующие, регулирующие, координирующие, активизирующие, контролирующие),

6) по широте охвата (общие, специальные),

7) по сфере реализации и, по содержанию (производственные, финансовые, кадровые, технические, экономические, социальные),

8) по способу принятия (единоличные, коллективные, консультативные, совместные, парламентские),

9) по предопределенности (запрограммированные, незапрограммированные),

10) по способу выработки (интуитивные, адаптационные, аналитические (рациональные))

11) по способу фиксации (документированные, недокументированные).

5. Этапы разработки и принятия решений

1) Анализ ситуации

2) Оценка проблемы

3) Определение критериев выбора

4) разработка вариантов решения

5) Выбор наилучшего варианта решения

6) Согласование и принятие решения

7) Организация выполнения решения

8) Контроль и оценка результатов

6. Требования к управленческому решению

1) Иметь ясную цель;

2) содержать количественную, расчётную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

3) иметь адресата и сроки исполнения;

4) быть всесторонни согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами;

5) опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей;

6) быть наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

7) быть конкретным и отвечать на вопросы: как, когда и где действовать;

8) приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели;

9) обладать достойной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения принятых решений.

7. Запрограммированные и незапрограммированные управленческие решения

Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки, а также экономит время, которое ушло бы на выбор альтернатив. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Незапрограммированные решения - это решения, требующие в определённой мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организации? Как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

8. Интуитивный и адаптивный методы принятия решений

Интуитивное решение основывается на предложении руководителя, что его выбор правилен. На данное решение влияет так называемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющимся у руководителя позитивном (или негативном) опыте. Оно предлагает, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными (с поправкой, разумеется, на сегодняшний день). Положительной стороной такого решения является простота и оперативность его принятия, однако оно имеет ряд существенных недостатков.

Так, здравый смысл на практике встречается редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

9. Аналитический метод принятия решений

Аналитическое (рациональное) решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективного аналитического процесса. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Однако и в этом случае полный рационализм невозможен.

10. Решение проблем методом комиссии

Этот метод состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущество метода комиссии состоит в росте информативности экспертов, поскольку при обсуждении эксперты приводят обоснования своих оценок, под воздействием которых некоторые участники комиссии могут изменить первоначальную точку зрения. К недостаткам относится отсутствие анонимности. Оно может приводить к достаточно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющих свои мнения к мнению более компетентных и авторитетных экспертов даже при наличии противоположной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов, в которой часто берет не обоснованность, а количество приводимых доводов “за" и “против”. Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии претерпело изменения.

11. Использование метода мозговой атаки при принятии решений

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как мозговой штурм, или мозговая атака (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предполагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие мозгового штурма - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

12. Принятия решений в условиях риска

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск - это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

При принятии решений в условиях риска первым решением Менеджера должно стать действие, направленное на поиск путей его снижения. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме, возможно, понадобится узнать мнение специалиста в этой области, даже дружеский совет может пригодиться для снижения риска при принятии решения. Также могут пригодиться различные математические методы, модели, оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.

13. Меры снижения риска при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

При принятии решений в условиях риска первым решением Менеджера должно стать действие, направленное на поиск путей его снижения. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме, возможно, понадобится узнать мнение специалиста в этой области, даже дружеский совет может пригодиться для снижения риска при принятии решения. Также могут пригодиться различные математические методы, модели, оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.

14. Организация выполнения принятых решений

Принятием решения, как известно, не заканчивается цикл процесса управления. Следующим этапом является организация его выполнения. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам. Очень важным моментом является доведение задания до исполнителей. Это предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснён всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены права, обязанности и функции в исполнении решения. Организационный план выполнения решения предусматривает необходимое материально-техническое обеспечение, подготовку и переподготовку кадров, перестройку производственного аппарата и т.д. Объём этой работы зависит от характера и сложности намеченных задач.

14. Роль человеческого фактора в процессе реализации решений

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо:

1) заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями позволяющий максимально использовать его потенциал;

2) ориентация на здоровый психологический климат в коллективе.

3) умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. Важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.

16. Влияние внешней среды на принятие решений

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Среда прямого воздействия

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации

Поставщики

Поставщики обеспечивают ввод ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Потребители

Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Конкуренты

Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и, какую цену можно запросить.

17. Учет неопределенности при принятии решений

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.1) попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать ее.2) он может действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

18. Контроль исполнения принятых решений

Завершающим этапом в технологии управления является контроль за выполнением решений. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за ходом работы, выявленных отклонений и корректировке решений для оптимального ведения управленческого процесса. В процессе контроля устраняются возможные ошибки в выполнении принятого решения.

Систематическая проверка исполнения решений является нормальным методом работы, однако не следует превращать контроль в мелочную опеку. Это мешает проявлению инициативы и самостоятельности у подчинённых. Контролируя их работу, руководитель должен оказывать им постоянную и действенную помощь. Отсутствие контроля за исполнением решений наносит существенный вред, так как, во-первых команды руководства могут быть не выполнены в срок, а следовательно произойдут задержки и сбои; во-вторых, не проверяя процесс выполнения своих решений, управляющая система подрывает дисциплину, не правильно воспитывает исполнителей; в-третьих, она не получает оперативную информацию о ходе выполнения решения и не принимает соответствующие меры.

19. Эффективность управленческих решений

Эффективность управленческой деятельности зависит от налаженности и правильного их выполнения. Сбой в одном из процессов может привести к нарушению всей деятельности в целом, невозможности достигнуть требуемой цели или снижению конкурентоспособности организации. Мотивация является решающим фактором результативности деятельности людей, что ставит одной из главных задач любой организации именно поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Принятие решения означает выбор того, как и что планировать, организовывать и т.д. В самых общих чертах это и составляет основное содержание деятельности руководителя. А основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Именно наличие полной, своевременной, объективной и доступной информации определяет эффективность планирования и составления прогнозов, организации и принятия верного решения. Любой менеджер должен обеспечить постоянное наличие точных данных для соответствующей деятельности всех его подразделений. Эффективность управленческой деятельности является залогом успеха в настоящем и будущем.

управленческое решение менеджер адаптивный

20. Методы оценки эффективности управленческих решений

Под принятием решений понимается выбор наиболее предпочтительного решения из множества допустимых альтернатив.

В общем случае процесс осуществления эффективного выбора управленческого решения строится следующим образом:

1) Устанавливаются все возможные способы действия - альтернативы

2) Определяется их последовательность и числовая оценка

3) Определяется критерий принятия выбора альтернативы

4) Исследуется природа влияния на этот процесс различных факторов.

Для решения задачи или проблемы необходимо грамотно сформулировать проблему или поставить задачу, а затем разработать альтернативные варианты решения. При использовании в качестве критерия эффективного выбора стоимостных показателей важно, чтобы расчет затрат и стоимости по каждому альтернативному варианту адекватно отражала состав затрат на реализацию альтернативы. Таким образом, системное выявление альтернативных вариантов и применение эффективных методов формирования и анализа затрат и прибыли по каждой альтернативе позволяют принимать экономически обоснованные управленческие решения.

21. Проблемы, как предпосылки принятия решений

Проблема - расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение, достаточно полное и правильное. Как принято говорить, верно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее.

Оценка проблемы - это установление ее масштабов и природы, тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

Доведение оценки проблемы до количественной ее определенности (структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Оценка проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение.

22. Критерии выбора вариантов решений

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества. По возможности критерии выбора должны иметь количественное выражение.

23. Качество управленческих решений

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы). Принятие решений является основой управления.

Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

1) применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

2) изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

3) обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения 4) применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения.

Размещено на Allbest.ru