Управління людськими ресурсами в глобальному масштабі

Размещено на http://www. аllbest.ru/

Управління людськими ресурсами в глобальному масштабі

«Здатність адаптуватися та проявити гнучкість в новому середовищі» не згадується як найважливіший критерій. Як і у випадку з американськими транснаціональними корпораціями, багато європейських компаній проводять співбесіду не тільки з самим кандидатом, але й з його дружиною (чоловіком), щоб визначити, наскільки вони зацікавлені в роботі за кордоном.

У японських транснаціональних компаніях найбільш важливим критерієм при відборі кандидатів на пост головного виконавчого директора вважається «управлінський талант», а при відборі кандидатів на пост функціонального директора, керівника ремонтної служби й інших виробничих посад -- «знання технічної сторони справи». Більшість японських компаній розглядають «досвід роботи в компанії» як дуже важливий критерій для перших трьох професійних категорій (пост головного виконавчого директора, функціонального директора та керівника ремонтної служби). Це відображає специфіку системи зайнятості в японському суспільстві, де велике значення традиційно надається стажу роботи в компанії та досвіду, придбаному за цей час. «Здатність адаптуватися та проявити гнучкість в новому середовищі» в більшості японських компаній також вважається важливим критерієм для всіх трьох категорій.

Особливості японської системи зайнятості надають безпосереднім керівникам (супервізорам) достатньо можливостей для того, щоб визначити ступінь відповідності кандидата пропонованій посаді. Завдяки тому що співробітники компаній традиційно спілкуються один з одним після закінчення робочого дня в японських барах і ресторанах, супервізори часто докладніше обізнані про характер співробітника та його сімейні відносини, чим їх європейські й американські колеги. У більшості японських компаній ведуться ґрунтовні «особисті справи» співробітників. Вони складаються з річних або піврічних показників, що містять виконання співробітником його роботи й її оцінку. Ці дані вносяться або самим співробітником, або його безпосереднім начальником, або начальником відділення, в якому співробітник працює. Кандидати, що претендують на зарубіжні пости (за винятком тих, хто проходитиме за кордоном навчання), зазвичай працюють в організації не менше десяти років. У зв'язку з цим компанії мають в своєму розпорядженні достатню кількість часу для того, щоб оцінити здібності та кваліфікацію свого співробітника, також його здатність адаптуватися до нового середовища.

В австралійських транснаціональних корпораціях при відборі кандидатів на роботу за кордоном враховують готовність кандидата прийняти на себе всю повноту відповідальності, пов'язану з роботою, та потенційні можливості кандидата при його призначенні на вищі керівні пости. Закордонні призначення розглядаються як частина стратегії просування по службі в тій чи іншій компанії.

Більше половини західноєвропейських і японських транснаціональних компаній використовує критерій «стать кандидата» при відборі претендентів у всіх чотирьох категоріях. Жодна американська транснаціональна корпорація не згадує статеву приналежність кандидата як критерій відбору. Можливо, це пояснюється відмінністю американського законодавства, яке надає статям рівні можливості при працевлаштуванні. Проте всупереч твердженням керівництва американських транснаціональних корпорацій, згідно з яким стать кандидата не приймається до уваги під час ухвалення рішення щодо відбору претендентів, кількість жінок, що отримують закордонну роботу, складає дуже невеликий відсоток. Основні аргументи даної ситуації такі: існують об'єктивні культурні забобони й обмеження; у групі керівництва компанії переважають чоловіки; виникають проблеми, пов'язані з працевлаштуванням чоловіка співробітниці; брак «груп підтримки» для працюючих за кордоном жінок; виникають проблеми при встановленні контактів з місцевим чоловічим населенням; вагітність тощо.

У європейських і австралійських транснаціональних корпораціях ця проблема не є глобальною: жінки у меншій мірі задіяні на роботах, що вимагають високої професійної кваліфікації.

Транснаціональні корпорації мають в своєму розпорядженні три джерела людських ресурсів:

Піддані початкової країни («батьківської»), тієї, де знаходиться штаб-квартира транснаціональної організації, або громадяни цієї країни (рагепі соипігу паїіопаїч - РС№).

Піддані країни, в якій організовано дочірнє відділення

компанії («країни-господаря», «приймаючої країни»), або громадяни саме цієї країни (козі соипігу паїіопаЬ - ИС№).

3. Піддані третіх країн (ікігй соипігу паїіопаЬ - ТСЩ, які не є громадянами країни, в якій розташована штаб-квартира транснаціональної корпорації, а також громадянами країни, в якій компанія здійснює свої комерційні операції [17].

Ступінь використання співробітників РСЩ НС№, ТС№ на різних рівнях управлінської структури підприємств залежить від географічного місцерозташування дочірніх організацій. В американських і західноєвропейських компаніях НСШ використовуються у значно більшому ступені в розвинених країнах світу: там легше знайти співробітників, що володіють необхідною кваліфікацією та професійними навиками для того, щоб посідати управлінські посади в транснаціональних компаніях. У країнах, що сильно відрізняються своєю культурою, прийнятими цінностями та комерційними методами від країн західного світу, лише невеликий відсоток співробітників НСМз входить до складу керівництва дочірніх компаній СІНА чи Західної Європи. А це означає, що відбір кандидата, якому доведеться жити та працювати в середовищі, що сильно відрізняється від того культурного середовища, до якого він звик на батьківщині, як і раніше, залишається складною проблемою.

З іншого боку, японські транснаціональні корпорації у своїх закордонних операціях використовують значно більше співробітників -- представників РСШ на рівні вищої та середньої ланки управління. Це пояснюється тим, що японський стиль управління в значній мірі відрізняється від інших, і цим можуть бути викликані серйозні проблеми при проведенні інтеграційних процесів, особливо на рівні вищої ланки керівництва. Ще одна проблема -- мовна. Практично все спілкування зі штаб-квартирами корпорацій і зарубіжних дочірніх підприємств здійснюються на японській мові. Дуже незначна кількість іноземців здатна на хорошому рівні спілкуватися японською мовою.

Іншою особливістю практики управління людськими ресурсами на міжнародній арені в японських транснаціональних корпораціях є обмежене використання співробітників представників ТСШ. Дана ситуація пояснюється тим, що після зіткнення з серйозними проблемами, які пов'язані з виробничою інтеграцією між місцевою робочою силою та співробітниками, що

відряджаються, японські корпорації не хотіли б ускладнювати і без того непросте положення, додавши до цих проблем ще одну -- проблему взаємодії зі співробітниками, представниками третіх країн (ТС№).

У американських транснаціональних корпораціях, як і раніше, посилюється тенденція до високого рівня використання співробітників НСМз на самих різних рівнях управління закордонними операціями. Неможливо зменшити вигоди, пов'язані із залученням до роботи співробітників НС№, наприклад: зниження виробничих витрат, вищий ступінь знайомства персоналу зі специфікою місцевого середовища. Проте є декілька суттєвих обмежень для варіанту організаційної схеми, при якому використовувалися б виключно співробітники -- представники НСКз. У зв'язку з тим, що дочірнє підприємство віддалене від штаб-квартири географічно та залишаються всякого роду культурні відмінності, керівництву компанії стає набагато складніше здійснювати контроль дій дочірнього підприємства.

Більшість міжнародних фірм використовують стратегію вибору працівників серед трьох джерел людських ресурсів. Деякі застосовують етноцентричну модель залучення персоналу, коли при призначенні на вищі посади притягуються в основному представники материнської країни. Даний підхід заснований на припущенні, що думка головного офісу фірми повинна переважати над думкою дочірніх підприємств і що експатріюючи представники материнської країни ефективніше представляють погляди головного офісу на зарубіжні операції. Інші міжнародні фірми дотримуються поліцентричної моделі кадрового забезпечення, тобто віддають перевагу залученню місцевих працівників, вважаючи, що краще за них місцевий ринок не знає ніхто.

У геоцентричній моделі кадрового забезпечення всі три групи мають рівні шанси при працевлаштуванні. Фірми, які застосовують цей підхід, хочуть наймати кращих із наявних кандидатів незалежно від того, вихідцями з якої країни вони є [3].

У більшості американських транснаціональних корпорацій термін призначення співробітників на пости за кордоном рідко виходить за межі двох-трьох років. Такі короткі терміни не сприяють високій продуктивності, тому що співробітник, призначений на зарубіжний пост, тільки-но встигає освоїтися з новою обстановкою і відразу ж повертається на батьківщину чи

переводиться на роботу в іншу країну. Дослідження показують: якщо співробітник, що відряджається вперше, на декілька місяців зарубіжного відрядження звільняється від повноти відповідальності за управлінські дії, особливо в країнах, які дуже сильно відрізняються в культурному відношенні, це в цілому сприяє його більш легкому «окультуренню». У тих випадках, коли термін відрядження затягується, у співробітників, призначених на зарубіжні пости, може виникнути відчуття дискомфорту, викликане бажанням повернутися на батьківщину.

У японських транснаціональних корпораціях зберігається тенденція подовження терміну призначення на зарубіжні пости до п'яти років, виключаючи призначення на Близький Схід, яке рідко виходить за рамки дворічного періоду. В останньому випадку скорочення загальноприйнятого терміну викликане розумінням того факту, що умови життя в цьому регіоні не можна назвати сприятливими. Триваліший термін призначення в решті випадків пояснюється розумінням японськими підприємцями того факту, що особам, що відряджаються, необхідно якийсь час для того, щоб вони змогли освоїтися на новому місті. В багатьох японських транснаціональних корпораціях від співробітників, що відряджаються, не вимагають виконання роботи в повному об'ємі до закінчення трьох років з моменту призначення на пост за кордоном, оскільки перші два роки за кордоном розглядаються як період адаптації.

У європейських транснаціональних корпораціях, за винятком тих випадків, коли співробітник відряджається з метою розвитку професійних навиків, призначення на пост дається на термін від п'яти років і більше. У деяких корпораціях термін адаптації співробітника доходить до одного року. Крім надання додаткового часу на адаптацію до нових умов триваліші терміни призначення на пости за кордоном також сприяють появі додаткових стимулів для вивчення співробітником звичаїв цієї країни та її мови.

Залежно від характеру роботи та країни призначення співробітник повинен пройти підготовку за допомогою однієї чи декількох програм професійної підготовки [8], які покликані поліпшити комунікативні здібності співробітників в цілях підвищення ефективності діяльності експатріюючих призначенців. Виділяють п'ять основних категорій програми професійної підготовки залежно від збільшення рівня їх складності.

1. Програми по вивченню культурних особливостей країни призначення. Сюди входить інструктаж співробітника та програми з культурної орієнтації, призначені для того, щоб дати співробітникові, що проходить підготовку, інформацію, що зачіпає соціальну та політичну історію країни призначення, її географію, що розповідає про стадію її економічного розвитку та сталі в цій країні культурні нормативи. Зміст програми повинен бути суто конкретним.

2. Програма з культурної асиміляції. У програмі приводиться від сімдесяти п'яти до ста різних епізодів, в яких описуються міжкультурні зіткнення. Ці епізоди аналізуються цілим рядом експертів (зокрема, співробітниками, що повернулися з країни призначення) в процесі інтерактивного розгляду ситуацій, що виникають при зіткненні представників двох різних культур.

Мовна підготовка. Під час проходження цієї програми кандидат на посаду вивчає мову країни призначення, в більшості випадків тільки розмовний варіант. Хоча знання мови країни призначення значно полегшить міжкультурну взаємодію, часто будуть потрібні місяці, а іноді й роки, щоб кандидат опанував мовою повною мірою.

Тренінг сенситивності (тренінг емоційної сприйнятливості, чутливості). Під час проходження цих програм особлива увага приділяється навчанню на емоційному рівні з тим, щоб розвинути у тих, які проходять підготовку, «гнучкість установок», тобто сприяти не тільки їх поінформованості щодо існування відмінних поведінкових систем і несхожих систем цінностей, але й готовності адаптуватися до них.

5. Робота в умовах країни призначення. Ця програма має на увазі відвідування кандидатом або країни призначення, або місць компактного мешкання представників цієї культури в тій країні, звідки претендент.

Кандидатові треба пережити певною мірою емоційний стрес, якого не уникнути при зіткненні з представниками іншої культури чи субкультури, а тим більше під час існування поруч і роботи з ними. Не дивлячись на те, що між відокремленою мікрокультурою та країною призначення, звичайно, існують відмінності, претендент, зіткнувшись з людьми нової мікрокультури, отримує корисний досвід для майбутньої адаптації, оскільки процеси адаптації до нових умов в обох випадках однакові Програми, приведені вище, носять пізнавальний і емоційний характер, вони відрізняються методиками інструктажу, змістом інформації та кількістю витрачених на них часу та ресурсів. Не можна у жодному разі одними програмами відшкодовувати недолік інших-- вони повинні доповнювати одна одну.

Японські транснаціональні корпорації [9] проводять набагато ґрунтовнішу підготовку своїх кандидатів до зустрічі з іншими культурами:

Мовна підготовка. Японські компанії фінансують різноманітні програми з мовної підготовки тривалістю від трьох місяців до одного року. Щоб досягти швидкості мови, багато корпорацій запрошують представників держав, в які відправляться кандидати, і пропонують їм житло в гуртожитках, щоб надати студентам, що проходять мовну підготовку, широкі можливості мовної практики й отримання докладнішого уявлення про країну призначення.

Підготовка в умовах країни призначення. Японські транснаціональні корпорації відбирають і посилають своїх співробітників на роботу в закордонні відділення на строк до одного року. Головне завдання такого практиканта полягає в тому, щоб дуже добре вивчити закордонні операції компанії і, отже, більше дізнатися про них. Практиканти повинні отримати найбільше інформації про цю країну. Такі заходи сприяють їх готовності у будь-який момент виконати термінове закордонне доручення.

3. Програми на здобуття освіти за кордоном. Корпорації Японії щороку посилають десять-дванадцять своїх співробітник в, орієнтованих на просування, за кордон, щоб ті здобули там освіту аспіранта. Це можуть бути програми, що відносяться і до комерції, і до законодавства, і до проектно-конструкторських робіт. Компанія оплачує навчання співробітників, всі додаткові витрати, і це не враховуючи заробітної плати, яку продовжує отримувати співробітник. Японський службовець, що вчиться в аспірантурі за кордоном, досліджує зарубіжні управлінські принципи, шо, безумовно, істотно допоможе в його роботі, коли він отримає призначення за кордон. За ці два роки японський службовець має можливість познайомитися з проблемами, які виникають в житті за кордоном.

4. Підготовчі програми в межах самого підприємства. «Експатріанти» навчаються міжнародній фінансовій справі й економіці світового господарства, а також отримують інструкції, які зачіпають особливості економіки країни призначення.

5. Зовнішні агентства. Крім програм, які з метою підготовки ондидатів до зарубіжних призначень розробляються самими підприємствами, в Японії існує декілька організацій, які проводять спеціалізовану підготовку претендентів. Наприклад, за сприяння Японського міністерства міжнародної торгівлі й індустрії в 1967 р. був утворений Інститут міжнародної освіти і професійної підготовки [17]. Цей інститут пропонує своїм студентам тримісячні та річні програми, під час яких практиканти повинні жити при учбовому закладі.

Існують різні категорії закордонних призначень, і різні чинники сприяють успіху роботи. Тому у кожному окремому випадку, коли проводиться детальний відбір співробітників, критерії, якими керуються при розробці підготовчих програм для цих призначень, повинні містити в собі великий набір самих різних компонентів, але разом з тим враховувати їх взаємозв'язок.

Насамперед слід прийняти до уваги показник, чи хоче кандидат працювати за кордоном. Якщо він не припускає такої можливості, то цю базову установку вже не змінити будь-якими підготовчими програмами. Якщо ж кандидат хотів би жити та працювати в зарубіжних країнах, тоді слід прийняти до уваги наступні чинники: до якого ступеня він (вона) терпимо відноситься до культурних відмінностей і в якому ступені він (вона) здатний (здатна) взаємодіяти з представниками інших культур. Визначити ступінь відповідності кандидата вимогам посади, яку йому належить зайняти за кордоном, допоможуть деякі психометричні інструменти.

Наступною стадією процесу ухвалення рішення буде визначення ступеня взаємодії з представниками місцевого населення при виконанні роботи. Якщо кандидатові будуть необхідні різноманітні контакти з культурним середовищем і глибоке розуміння місцевих цінностей, то «комунікативні здібності», а також чинники середовища набувають особливо еєликого значення й істотно визначають вибір, який належить зробити. Потрібно визначити ступінь відмінності нової культурної обстановки від тієї, що оточує на батьківщині. Ця відмінність називається «Культурною дистанцією». Якщо «культурна дистанція» виявиться великою, то при відборі кандидата перш за все потрібно враховувати такі чинники, як «комунікативні здібності» та «сімейна ситуація».

На наступній стадії потрібно здійснити програму підготовки кандидата, яка сприятиме йому при роботі в іншому культурному середовищі. Якщо його майбутня робота вимагає великого ступеня взаємодії з місцевим населенням, а також в тих ситуаціях, коли культури двох країн дуже сильно відрізняються одна від одної, кандидат повинен пройти всі п'ять програм підготовки. Причому особливу увагу потрібно приділити тренінгу сенситивності та роботі в умовах країни призначення. Якщо робота кандидата не потребує активного контакту з місцевим населенням, а культури країн не сильно відрізняються одна від одної, можна обійтися однією програмою, під час якої претендент отримає необхідну інформацію про країну призначення.

Дослідження досвіду роботи [25] деяких американських транснаціональних корпорацій свідчать про те, що, якщо керівництво компанії може чітко сформулювати відповідні даному випадку критерії відбору кандидатів і розробити необхідні підготовчі програми для кожної з чотирьох професійних категорій, кількість невдалих операцій за кордоном значно знижується.

Робота в транснаціональних масштабах і необхідність її оцінки ставлять перед керівництвом компаній такі основні питання: За якими стандартами потрібно оцінювати роботу за кордоном? Хто повинен оцінювати роботу? Впродовж якого часу та з якою періодичністю слід проводити оцінку роботи?

Існують чотири основні підходи до оцінки роботи в транснаціональному контексті:

етноцентричний (виходить зі стандартів, які встановлені на батьківщині);

поліцентричний (оцінюють виконання роботи відповідно до стандартів, прийнятих країною, в якій проводяться операції компанії);

регіоноцентричний (приймаються стандарти даного географічного регіону);

- геоцентричний (облік глобальних стандартів) [5].

Коли при оцінці діяльності співробітника, що відряджаєтьсяйого роботи може бути віднесено те, що насправді викликане ситуацією в країні призначення й іншими чинниками, які знаходяться поза контролем цього співробітника. В країнах, де дуже швидко знецінюється місцева грошова одиниця чи гіперінфляція супроводжується контролем цін з боку держави, підрозділ компанії може стати збитковим, особливо в тих ситуаціях, коли національна валюта повинна бути конвертована чи переведена в грошові одиниці тієї країни, де знаходиться штаб-квартира корпорації. Внаслідок цього корпорація може накладати на співробітників, які відряджаються, стягнення, хоча вони працюють з ефективністю, максимально можливою в даній ситуації.

З іншого боку, якщо при оцінці роботи співробітника, що відряджається, корпорація виходить з поліцентричних і регіоноцентричних стандартів, у співробітника, який їде у відрядження, дуже мало спонукальних причин для того, щоб кероване ним підприємство засвоювало нові стратегії, що підсилюють позиції відділення на світовому ринку. Якщо компанія при оцінці роботи співробітників, які їдуть за кордон, виходить з геоцентричних стандартів, це може спричинити, зокрема, вдосконалення виробничого процесу на всіх підприємствах цієї компанії у всьому світі, що, у свою чергу, призводить до закриття національних відділень, звільнення робочих на деяких підприємствах. Уряди країн, в яких компанія здійснює свої операції, до подібної політики можуть віднестися досить негативно. Ця дилема приводить до старої проблеми -- узгодженості стратегій на національному (чи місцевому) рівні та стратегії вдосконалення виробництва в глобальному вимірюванні.

Щоб подолати проблеми, викликані використанням етпоцентричних стандартів, для оцінки роботи співробітника, який їде у відрядження, пропонується застосовувати індекс «рівня відмінностей», що фіксує складність виконання завдання [17]. Цей індекс враховує три чинники: мова, на якій здійснюється комунікація в цьому виробничому відділенні, тобто «виробнича мова» (мається на увазі мова, якою спілкуються співробітники відділення при виконанні щоденної роботи); культурна дистанція та стабільність чинників, які впливають на виконання роботи співробітником, що їде за кордонЧим більше культурних відмінностей, тим вище коефіцієнт індексу. Показник збільшується в тому випадку, якщо в країні призначення багато чинників нестабільності, наприклад швидкозмінюваний обмінний курс валюти. Для країн, які «відрізняються в деякому відношенні», оцінка ефективності роботи співробітника повинна бути помножена на 1,2, а для країн, що «сильно відрізняються», цей коефіцієнт зросте до 1,6.

При плануванні й оцінці роботи американські транснаціональні корпорації в основному користуються короткостроковими тимчасовими інтервалами. Надмірна увага до результатів роботи в короткостроковій перспективі може завдати збитків досягненню довгострокової мети, що стоїть перед компанією. Європейські, японські й австралійські транснаціональні корпорації виходять з інших принципів: в управлінні людськими ресурсами вони схильні до довгострокових оцінних інтервалів. У цих корпораціях керівництво більш терпимо ставиться до обстави л, які впродовж короткого часу можуть вплинути на роботу їхнл співробітників. Наслідком цього є те, що оплата праці в початковий період зарубіжного призначення виявляється нижчою за середній рівень.

У розпорядженні менеджерів транснаціональних корпорацій є ряд методів оцінки інтенсивності праці співробітників (табл. 1.5.1.)

Здатність утримувати компетентний корпоративний персонал для задоволення потреб організації в людських ресурсах у міжнародному масштабі залежить від дії двох чинникіз: компенсацій -- чи адекватна компенсація виконуваній співробітником роботі за кордоном; репатріацій -- чи буде зарубіжне відрядження співробітника сприяти його подальшому просуванню кар'єрними сходинками в корпорації після того, як він повернеться додому.

Компенсаційний «пакет» включає базову заробітну плату та декілька надбавок або преміальних виплат:

1. Різниця прожиткового мінімуму. Цей показник враховує цінову різницю в різних частинах світу з тим, щоб співробітник, який їде у відрядження, міг зберегти чи поліпшити життєві стандарти, до яких він звик на батьківщині.

людський ресурс транснаціональна корпорація

Размещено на аllbest.ru