12. Розрахунок потреби у фінансових ресурсах і ефективність проекту

Якщо в першу чергу мета складання бізнес-плану - це отримання фінансових ресурсів під проект або нове підприємство, то цей розділ визначить точну потребу в капіталі і визначить порядок використання ресурсів. У разі фінансування розрахунки руху наявних коштів повинні також відображати і порядок повернення кредитів.

13. Додаток

Даний розділ бізнес-плану може включати такі документи, як: коментарі по тексту, бібліографію, додаткові документи, графіки і креслення, глосарій термінів, патенти, ліцензії, авторські права і сертифікати.

Виходячи із знання структури бізнес-плану, можна сформувати власну структуру бізнес-плану з урахуванням спеціальних вимог потенційних інвесторів, особливостей виробництва або продукції, унікальної переваги при продажах, особливостей фінансової ситуації, особливостей ринку.

1. Урахування вимог потенційного інвестора

Якщо інвестори збираються співробітничати, то в першу чергу вони звертають увагу на чотири розділи бізнес-плану:

· управлінський колектив;

· поточні і плановані показники;

· продукція;

· маркетинговий план.

Інвестор завжди надає величезне значення управлінській команді - адже саме вона приймає все життєво важливі рішення для підприємства. Тому будь-який успіх або невдача тісно взаємопов'язаний в першу чергу не тільки з самим підприємцем, але і з його управлінською командою, і, відповідно, вони залежать від її зрілості, компетентності і наявності здорового глузду і досвіду роботи в тій або іншій сфері бізнесу.

В управлінському колективі необхідне гармонійне поєднання поведінкових, технічних і концептуальних особливостей. Адже саме вони виявляються при організації виробництва, поставках продукції або наданні послуг. Управлінська команда повинна володіти і розвивати в собі навики і здібності в маркетинговій і фінансовій діяльності, в організації виробничих процесів.

В бізнес-плані потрібно зробити акцент і відобразити всі сильні боки управлінської команди. Підприємство, що маєчітко формалізовану структуру управління, володіє великими можливостями, щоб заробити капітал і досягти своєї мети за досить короткий проміжок часу.

2. Урахування впливу фінансових проблем

Для успішного ведення бізнесу необхідно визначити потреби в наявних коштах і спрогнозувати витрати. Потрібно зробити аналіз продажів і визначити прибутки, яких підприємець хоче досягти.

Також потрібно зробити попередній баланс - перерахувати активи і пасиви для того, щоб провести «моментальний знімок», що відображає положення фірми у будь-який момент часу.

Необхідно ретельно продумати і спланувати фінансові прогнози, які входять в документальну частину бізнес-плану. Потрібно виділити достатню кількість часу для їх опрацьовування. У фінансових питаннях підприємець (керівник) повинен розбиратися сам, і інвестори повинні знати про це.

Щоб не виникла ситуація, що інвестор відвернеться від підприємця через його некомпетентність у фінансових питаннях, в бізнес-план потрібно включити наступні прогнози:

· баланс;

· прогноз прибутків і збитків;

· прогноз руху грошових коштів.

Потрібно прагнути правильно скалькулювати торгові витрати, не забуваючи про вартість всієї системи поставок. Підприємцю завжди потрібно пам'ятати відповідь на питання: скільки коштуватиме його діяльності.

3. Урахування особливостей виробництва, продуктів і послуг

Інформація про товари або послуги дуже важлива, якщо підприємець хоче привернути нові джерела капіталу. Тому необхідно обговорити якісні характеристики товарів і послуг і виділити їх конкретні переваги в порівнянні з аналогічними товарами і послугами, що надаються на ринку конкурентами. Потрібно спробувати передбачити реакцію споживачів на пропоновані вироби або послуги. Підприємцю потрібно пояснити, як він задовольнятиме потреби і запити своїх клієнтів.

Підприємцю необхідно прагнути описати будь-яку унікальну якісну характеристику, вартість його виробу або послуги, і яку перевагу, що підвищує, вона дає в порівнянні з іншими в конкурентній боротьбі.

Можна також розписати життєвий цикл продукту або послуги і пояснити його інвестору. Можна навіть розробити не дуже складний графік життєвого циклу і також включити його в бізнес-план. Це додасть наочність міркуванням. Потрібно включити також часові чинники, що впливають на можливості одержувати прибуток і відобразити вплив на це економічних циклів.

Підготовча стадія - інтенсивні маркетингові дослідження - початок продажів і періоду зростання.

Стадія високого рівня розвитку - насичення ринку унікальним виробом або послугою - зростання конкуренції у міру перетворення інформації про продукт на загальновідому.

Стадія вирівнювання - поява на ринку нових виробів - у підприємця залишаються тільки вірні покупці, а інші переводять свої ділові інтереси на новинки [26, c. 127].

4. Урахування впливу ринку при складанні маркетингового плану

Це задача, яка вимагає ретельного вивчення і аналізу. Виконання цієї задачі дозволяє дізнатись: хто знаходиться поряд з підприємцем; що мають його конкуренти, а що у них відсутнє; чим пропонований товар або послуга перевершує аналог конкурентів; в чому унікальна перевага перед конкурентами і т. п.

Роздумуючи про стратегію, підприємець зможе визначити не тільки сильні і слабкі сторони свого підприємства, але і активізувати свою ділову активність. І від того, який вид стратегії він візьме на озброєння, залежатиме успіх або невдача його бізнесу. Стратегія повинна бути направлена на швидке захоплення якомога більшої території ринку, оскільки не потрібно забувати про конкурентів. Вони абсолютно не зацікавлені в успіху задуманого заходу.

Підприємцю також потрібно розглянути можливі причини незадоволеності своїх споживачів. Йому необхідно звернути увагу на галузь своєї діяльності, на все, що може згодом позначитися негативно на його бізнесі. Потрібно постаратися вникнути у всі проблеми і змоделювати можливе розчарування своїх клієнтів ще до розробки маркетингової стратегії.

Таким чином, ретельно складений бізнес-план не тільки допоможе прокласти курс фірми, але і послужить керівництвом по забезпеченню діяльності (таку задачу вирішить бізнес-план суть). Потенційні інвестори (ті, хто надають капітал) практично щодня одержують безліч запитів по фінансуванню ризикованих проектів, а тому необхідно надати їм інформацію про фірму і її продукцію професіонально, відповідно до певного плану (бізнес-план форма).

Тільки бізнес-план, підготовлений на основі потреби в інформації, необхідній для передбачуваних джерел фінансування проекту, безумовно, справить враження на власників капіталу з погляду оцінки уміння планувати. За інших рівних умов добре підготовлений бізнес-план завжди підвищить шанси на отримання фінансової підтримки з різних джерел.

2. Вивчення та розробка бізнес-плану нової виробничої лінії на ВАТ «Іскра»

2.1 Концепція бізнесу

ВАТ «Іскра» виробляє електричну техніку, а саме трансформатори зварювальні.

Головною метою визначеного підприємства є отримання прибутку за рахунок виробництва і реалізації конкурентноздатної продукції.

Метою цього бізнес-плану є аналіз передбачуваного виробництва продукції і обґрунтовування рішень стратегічного планування ВАТ «Іскра», а саме формування лінії випуску побічної продукції відповідно до основної діяльності. Передбачається випуск зварювальних масок МЗ-106, а також пропонується випуск контейнерів зварювальних ТН-17В.

Реалізація бізнес-плану дозволить вирішити наступні задачі:

· Задовольнити потреби ринку в даній електротехнічній техніці.

· Створити нові джерела отримання прибутку за рахунок диверсифікації підприємства.

· Забезпечити завантаженість виробничих потужностей

Підприємство не має власної роздрібної мережі продажу, використовує систему посередників та працює вроздріб в місці виробництва.

Для виробництва були придбані слюсарно-шлифовальні верстати GR IronM 2, 4 штуки. Вартість одного верстату становить 10500 грн.

Запланований обсяг виробництва на місяць складає 120 зварювальних масок та 300 зварювальних контейнерів.

Сучасний український ринок зварювальних масок та зварювальних контейнерів не насичений товаром, оскільки після розпаду Радянського Союзу втратилися усі господарські зв'язки, які забезпечували досить високий рівень виробництва цих товарів на вітчизняних підприємствах. Зараз такі товари є переважно імпортного виробництва, а тому очікується, що за рахунок якості та достатньо низьких цін продукція зазначеного виробництва буде користуватися попитом.

Підприємство ВАТ «Іскра» знаходиться у середовищі середньої конкуренції, однак орієнтація на вітчизняних масових споживачів. Це дає привілеї тому що це є найбільший сегмент ринку і захопити його можна досить легко.

2.2 Коротка інформація про підприємство

Відкрите акціонерне товариство «Іскра» було створено в 2002 році. Предметом діяльності ВАТ «Іскра» є виробництво виробів і комплектуючих електротехнічного призначення для будівельних фірм і товарів народного споживання.

Організація займає земельну ділянку, площа якої складає 3,7 га. Загальна виробнича площа - 14 тис. м2.

Підприємство має в своєму складі наступні технологічні виробництва:

· Механічної обробки;

· Обчислювальне;

· Зварювальне;

· Гальванічне;

· Пресування;

· Електровимірювання;

· Фарбування;

· Складальне.

Вартість основних виробничих фундацій складає 12327 тис. грн., з середнім зносом 42%. Загальна кількість устаткування 257 одиниць. Облікова чисельність робочого і обслуговуючого персоналу 114 чол.

Підприємство має зручно розташовані залізничні колії, необхідні енергетичні ресурси, а також кваліфіковані інженерні і робочі кадри.

Юридична адреса підприємства:

357500, р. м. Київ, Оболонський р-он, вул Героїв Дніпра 87.

2.3 Характеристика продукції та калькуляція собівартості та визначення ціни одиниці продукції

Спочатку розрахуємо прямі витрати підприємства на виробництво 120 зварювальних масок та 300 зварювальних контейнерів. Річ у тім, що три з придбаних верстати будуть обслуговувати виробництво зварювальних контейнерів та лише 1 верстат буде обслуговувати виробництво зварювальних масок. Отже розрахуємо прямі витрати сировини та матеріалів на виробництво окремо зварювальних масок та зварювальних контейнерів, та занесемо дані в таблиці.

Таблиця 1. Витрати на матеріли та покупні вироби на місяць для виробництва зварювальних масок

Сировина та матеріали	Од. вим.	Норма витрат на од. прод.	Ціна (грн./од)	Загальна кількість даної сировини на V виробництва (шт.)	Сума (грн.)
Пластик технічний	шт.	3	7,7	480	2000
Спец сталеві пластини	дм2	1	48	120	5800

Кінцеві значення - 2000 грн. знадобиться в місяць для закупки пластикової арматури та 5800 грн - для закупки скла.

Аналогічно проводимо розрахунки для матеріальних витрат з виробництва зварювальних контейнерів. Дані вносимо в таблицю.

Таблиця 2. Витрати на матеріли та покупні вироби на місяць для виробництва контейнерів

Сировина та матеріали	Од. вим.	Норма витрат на од. прод.	Ціна (грн./од)	Загальна кількість даної сировини на V виробництва (шт.)	Сума (грн.)
Поліматеріали (пластикова арматура)	шт.	13,25	7,7	3975	30625
Щити сталеві	м2	6	48	1800	91875

Кінцеві значення - 30625 грн. знадобиться в місяць для закупки пластикової арматури та 91875 грн - для закупки щитів.

Розрахуємо наступну статтю витрат - витрати на заробітну платню робітників виробництва. Відомо, що в нову майстерню наймають двох помічників робітників, одного на обслуговування лінії виробництва зварювальних контейнерів і одного на лінії виробництва зварювальних масок. Також на кожній купленій машині буде працювати робітник, тобто 1 людина на виробництві зварювальних масок і 3 - на виробництві зварювальних контейнерів. Заробітна платня помічника дорівнюватиме 6000 грн., робітника - 7500 грн. Занесемо дані в таблицю.

Таблиця 3. Витрати на заробітну платню робочого персоналу

Посада	Кількість, чол.	Оклад, руб.	Сума, руб.
ЗВАРЮВАЛЬНІ МАСКИ
Помічник робітника	1	6000	6000
Робітник	1	7500	7500
Всього основна зарплатня			13500
Додаткова зарплатня (10%)			1350
Всього витрати на зарплатню			14850
ЗВАРЮВАЛЬНІ КОНТЕЙНЕРИ
Помічник робітника	1	6000	6000
Робітник	3	7500	22500
Всього основна зарплатня			28500
Додаткова зарплатня (10%)			2850
Всього витрати на зарплатню			31350
ВСЬОГО			36200

Кінцеве значення - 36 200 грн. - ця сума необхідна буде для оплати праці виробничих працівників.

Розрахуємо сумарні прямі витрати по кожному виду продукції. До прямих витрат відносяться витрати на матеріали та сировину і на оплату праці виробничих працівників. Дані вносимо в таблицю.

Таблиця 4. Прямі витрати на виробництво продукції (грн.)

Вид продукції	Матеріальні витрати	Витрати на оплату праці	Всього
Маски	7800	14850	22650
Контейнери	112500	31350	143850

Як видно з таблиці 4, сумарні прямі витрати на виробництво зварювальних масок складають 22650 грн. на місць, а сумарні прямі витрати на виробництво зварювальних контейнерів - 143850 грн. на місяць.

Непрямі витрати, не відносяться безпосередньо до виробництва продукції. До непрямих витрат на підприємстві, яке ми аналізуємо, відносяться витрати на амортизацію основних засобів, оплату праці адміністративних робітників, сервісного та допоміжного персоналу, що безпосередньо не приймає участі у виробництві продукції, а також загальновиробничі та господарські витрати. Розрахуємо всі їх окремо. Дані подамо у вигляді таблиць.

Таблиця 5. Амортизація основних засобів

№ з/п	Вид обладнання	Кількість (шт.)	Вартість (грн)	Строк експлуатації (рік)	Аморт. Відрахування на місяць (грн)
1	Верстат GR IronM 2	4	10500	5	700,02
ВСЬОГО	700,02

Таблиця 6. Витрати на заробітну платню адміністративного персоналу

Посада	Кількість, чол.	Оклад, грн.	Сума, грн.
Начальник майстерні	1	9000	9000
Всьго основна зарплатня			9000
Додаткова зарплатня (10%)			900
Всього витрати на зарплатню			9900

Таблиця 7. Витрати на заробітну платню сервісного та допоміжного персоналу

Посада	Кількість, чол.	Оклад, грн.	Сума, грн.
Майстер з ремонту і обслуговування машин	2	6450	12900
Всього основна зарплатня			12900
Додаткова зарплатня (10%)			1290
Всього витрати на зарплатню			14190

Таблиця 8. Витрати на загально виробничі та господарські потреби

Статті витрат	Загальна сума витрат, грн
Мастила	450
Інструменти	1740
Електроенергія та комунальні платежі	12000
Всього	14190

Таким чином, витрати на заробітну платню сервісного та допоміжного персоналу та витрати на загально виробничі та господарські потреби займають більшу частину непрямих витрат підприємства.

Розрахуємо собівартість кожного виду продукції. Це необхідно за для того, щоб правильно в подальшому сформувати план витрат по місяцях.

Таблиця 9. Калькуляція собівартості одиниці продукції

Вид витрат	Зварювальні маски	Зварювальні контейнери
	Сума, грн.	Уд. вага (%)	Сума, руб.	Уд. вага (%)
Прямі витрати	22650	82	143850	81
Непрямі витрати	5118	18	33862,02	19
Всього на місяць	27768		177712
Всього на од. прод.	694,2		1777,2

Непрямі витрати склали 38980,02 грн., розподілили їх між видами продукції пропорційно до прямих витрат.

Враховуючи величину планової рентабельності в 30%, розраховуємо ціну кожного виду продукції.

Ціна = С_прод + С_прод * R

Ціна маски = 694,2+ 694,2*30% = 902,46

Ціна контейнера = 1777,2+ 1777,2*30% = 2310,36

2.4 Аналіз беззбитковості виробництва

Змінними витратами (Variable Cost - VC) називають витрати, величина яких знаходиться в залежності від зміни обсягу виробництва. Постійні витрати (Fixed Costs) - це витрати, що залишаються незмінними в разі зміни обсягу діяльності (або іншого фактора витрат)

Розрахунок цих витрат наведен в таблиці 10. Цей розрахунок необхідно провести за для аналізу беззбитковості.

Таблиця 10. Розподіл витрат на змінні и постійні

Вид витрат	Зварювальні маски	Зварювальні контейнери
Змінні витрати:
Витрати на матеріали та сировину	195	1125
Всього змінних витрат, грн./од.	195	1125
Постійні прямі витрати:
Витрати на оплату праці виробничого персоналу, грн./весь обсяг	14850	31350
ВУЕО, грн/весь обсяг	175,02	525
Всьго постійних прямих витрат, грн./весь обсяг	15025,02	31875
Всього постійних непрямих витрат, грн./весь обсяг	4942,98	33337,02

Таблиця 11. Розподіл витрат з використанням директ-костингу

Показник	Зварювальні маски	Зварювальні контейнери	Разом
Обсяг реалізації, шт.	120	300	420
Ціна за 1 шт., грн.	902,46	2310,36	3212,82
Виручка від реалізації, грн.	36098,4	231036	267134,4
Змінні витрати на 1 шт., грн.	195	1125	1320
Змінні витрати на весь обсяг реалізації, грн.	7800	112500	120300
Валова маржа 1, грн.	28298,4	118536	146834,4
Постійні прямі витрати на весь обсяг реалізації, грн.	15025,02	31875	46900,02
Валова маржа 2, грн.	13273,38	86661	99934,38
Постійні непрямі витрати на весь обсяг реализации, грн.	4942,98	33337,02	38280
Прибуток, грн.	8330,4	53323,98	61654,38

Таблиця 12. Розрахунок показників беззбитковості

Показник	Зварювальні маски	Зварювальні контейнери
Коефіцієнт валової маржі	0,79	0,52
Поріг беззбитковості (N беззб):
грн.	19262,85	62499,99
шт.	63,72	80,67
Поріг рентабельності (N рент):
грн.	25599,99	127866,7
шт.	84,66	165,03
Запас фінансової міцності:
грн.	10498,41	139267,7
%	87,24	156,39
СДОВ	1,61	1,8

Таким чином, розрахувавши показник порогу беззбитковості бачимо, що підприємство зможе покрити свої змінні та прямі постійні витрати при виробництві 64 зварювальних масок та 80 зварювальних контейнерів. Покриття всіх постійних витрат можливе при виробництві 85 зварювальних масок та 166 зварювальних контейнерів.



Рисунок. 2.1. Поріг беззбитковості та рентабельності при виробництві зварювальних контейнерів.

Показник запасу фінансової міцності показує наскільки обсяг виручки, що отримується від реалізації, більше порогу рентабельності, тобто наскільки далеко підприємство відійшло від стану, коли воно не отримує прибутку. Значення цього показника при виробництві 120 зварювальних масок складає 87%, при виробництві 300 зварювальних контейнерів - 156%. Це означає, що підприємство може знизити обсяги виробництва зварювальних масок на 87%, й при цьому не нести збитків.



Рисунок. 2.2. Поріг беззбитковості та рентабельності при виробництві зварювальних масок.

Проведений аналіз свідчить, що відкриття нової лінії виробництва на підприємстві буде прибутковим при заданих показниках планових обсягів випуску й при такому високому рівні запланованої рентабельності. До того ж ціна на продукцію як показують розрахунки є достатньо сприйнятливою для сплживачів.

2.5 Аналіз персоналу

Головними менеджерами, що здійснюють управління ВАТ «Іскра» і є відповідаючими за результати її діяльності, є:

Булавка Ольга Миколаївна 1959 роки народження, закінчила Ленінградський інститут народного господарства (СПІНХ) в 1982 році за фахом «Економіка». Має великий досвід роботи на промисловому підприємстві, генеральний директор.

Кащенко Олексій Андрійович, 1949 роки народження, закінчив Київсьеий радіотехнічний інститут в 1977 році за фахом «Системи автоматизації в економіці», головний інженер.

Акилова Наталія Валеріївна, 1958 роки народження, закінчила Свердловській Університет промисловості (СУП) в 1986 році за фахом «Економічне планування», економіст.

Савченко Євгеній Юрійович, 1967 роки народження, закінчив Вінницький державний інститут, відділення «бухгалтерський облік» за фахом бухгалтерський облік в промисловості, в 1985 році. Є добрим фахівцем в області бухгалтерського обліку і оподаткування, головний бухгалтер.

Баранів Роман Іванович, 1952 роки народження, закінчив Лвівській державний університет за фахом «системотехніка» в 1972 році, начальник виробництва.

Ковзенко Сергій Анатольевіч, 1948 роки народження, закінчив Київський державний політехнічний інститут 1975 року за фахом «Механізація і автоматизація виробництва», комерційний директор.

Суханова Олена Васильева, 1949 роки народження, закінчила Київський торговельно-економічний технікум, зав складом.

Дьяченко Віктор Миколайович, 1958 роки народження, закінчив Київський інститут дорожнього господарства в 1980 році за фахом «будівельні і дорожні машини і устаткування», начальник відділу кадрів.

Онишко Вячеслав Анатольевіч, 1961 роки народження, закінчив білоцерківську аграрну академію за фахом «Комплексне виробництво в сільському господарстві» в 1986 році, секретар-референт.

Таким чином, персональний контроль за розробкою та впровадженням проекту нової лінії виробництва зварювальних контейнерів та зварювальних масок був покладений на начальника виробництва та головного інженера.

2.6 План маркетингу

План маркетингових дій включає комплекс дій, включаючи товарну, цінову, збутову і сервісну політику і стратегію.

Товарна політика ВАТ «Іскра» припускає забезпечення широкого асортименту різних модифікацій пропонованих моделей трансформаторів і гнучке пристосування до ринкових умов.

Товарна стратегія підприємства передбачає:

· Створення різних модифікацій даної електричної техніки по обмеженому набору базових моделей;

· Облік вимог споживача до характеристик пропонованої техніки;

· Різну комплектацію при поставці;

· Постійне поліпшення електротехнічних показників і експлуатаційних характеристик.

Цінова політика по електричній техніці пов'язана із загальною метою підприємства і включає формування кораотко- і довгострокової мети на базі витрат виробництва і попиту на продукцію, а також цін конкурентів.

Цінова стратегія повинна базуватися на товарній політиці і припускає:

· Використовування механізму гнучких цін залежно від модифікації і комплектації електричної техніки;

· Добра якість при цінах нижче за зарубіжні аналоги;

· Розробку системи пільг і знижок залежно від умов поставки.

Збутова політика ВАТ «Іскра» орієнтована на формування і стимулювання попиту на продукцію.

Збутова стратегія полягає в:

· Створенні і регулюванні комерційних зв'язків;

· Рекламної діяльності в різних формах;

· Участі у виставках і ярмарках і презентації демонстраційних зразків.

Сервісна політика підприємства припускає перед- і після продажний сервіс.

Передпродажний сервіс орієнтований на постійне вивчення, аналіз і облік вимог замовників з метою вдосконалення виробів.

Післяпродажний сервіс передбачає комплекс робіт по гарантійному і післягарантійному обслуговуванню (ремонт, поставка запасних частин, навчання персоналу і т.д.). Гарантійний термін на цю техніку складає 1 рік, що перевищує відповідні світові стандарти.

Головною метою впровадження нової виробничої лінії на ВАТ «Іскра» є проникнення на ринок і наступне розширення ринкової частки. Основним товаром для якого розробляється маркетинговий план є зварювальні контейнери та зварювальні маски. Незаперечною умовою є висока якість продукції. Це одна з конкурентних переваг підприємства. Для організації товарної політики ВАТ «Іскра» необхідно застосувати кілька стратегій:

Стратегія сегментування, що дозволяє з'ясувати, скільки сегментів ринку необхідно охопити при реалізації послуг. Прийняття того або іншого рішення залежить від економічного значення окремих сегментів і поведінки конкурентів.

1. Стратегія розвитку й просування за рахунок того продукту,
що користується найбільшим попитом.

2. Стратегія інновацій, що припускає створення нового продукту.

Необхідно відзначити, що реклама дуже тісно пов'язана з процесом установлення іміджу ВАТ «Іскра». Цілями проведення реклами є інформування споживачів про відкриття нової лінії виробництва супутнього до основного виду продукції трансформаторів зварювальних, а також залучення якомога більшого числа клієнтів. Тому реклама буде мати, в основному, інформативний характер. Задача рекламної кампанії - забезпечити якомога більше заказів на продукцію.

Особливістю даної маркетингової кампанії буде те, що вона буде фінансуватися за рахунок основного виробництва ВАТ «Іскра», оскільки по-перше буде додатково рекламуватися оснвний твар та усе підприємство загалом. Тому рекламна кампанія буде протікати по-перше за рахунок роздачі листівок, а також за рахунок послуг радіостанції. З метою проведення рекламної акції було визначене «Авторадіо».

план калькуляція продукція собівартість

Таблиця 13. Кошторис витрат на рекламу

Шляхи просування	Ціна, грн	Кількість	Вартість у місяць, грн
Реклама на радіо («Авторадіо»)	15	30	450
Участь у спеціалізованих виставках	1500 за кожну	2	3000
Розповсюдження рекламних листівок	Роздача 7 коп./штука + печать по 10 коп./шт.	2000	Роздача 140 грн + печать 200 грн
РАЗОМ			3790
За місяць на рекламу планується витратити 3790 грн

Стимулювання продажів має багатоцільову спрямованість. Головним об'єктом впливу є споживач, що має найбільшу значимість, і вся політика маркетингу зводиться до впливу саме на споживача. Крім того, необхідно стимулювати і персонал фірми. Працівники, які здатні і вміють показати товар у вигідному світлі, не будуть залишені без уваги з боку керівника.

Стимулювання можна проводити також під час участі на спеціалізованих виставках за допомогою кращого оформлення вітрини, швидше за все, це буде барвиста фотографія продукції із відповідним написом. Надалі можливе розширення асортименту випуску супутніх до основного виробництва товарів шляхом збільшення виробничої потужності.

2.7 Прогнозування потоків коштів

Розплануємо виробництво продукції по місяцях виходячи з того, що кожного місяця виробництво продукції буде зростати на 5%. Результати розрахунку представлені в таблиці. Однак плановий обсяг як видно з таблиці 14 не співпадає з обсягом виробництва, оскільки ці товари (контейнери та маски) мають коливання щодо кривої попиту, оскільки, наприклад влітку, коли починається пора відпусток кількість ремонтних робіт зменшується, а пік приходиться на кінець осені.

Таблиця 14. Плановий обсяг продажу продукції

Вид продукції	Ціна за шт., грн.	План виробництва
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Маски	902,46	120	120	105	105	90	90	90	105	192	195	195	165
Контейн.	2310,36	300	300	270	240	210	180	210	270	495	510	525	423

Таблиця 15. Графік регулярних надходжень коштів (грн.)

Показник	Прогнозний рік
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Оплата за маски	36098,4	36098,4	31586,1	31586,1	27073,8	27073,8	27073,8	31586,1	57757,44	58659,9	58659,9	49635,3
Оплата за контейнери	231036	231036	207932,4	184828,8	161725,2	138621,6	161725,2	207932,4	381209,4	392761,2	404313	325760,8
Всього надходжень коштів	267134,4	267134,4	239518,5	216414,9	188799	165695,4	188799	239518,5	438966	451422	462972	375396

Таблиця 16. Графік регулярних виплат коштів (грн.)

Показник	Прогнозний рік
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Витрати на матеріали для виробництва масок	7800	7800	7800	8580	7800	8580	8580	7800	8970	9360	9360	9750
Витрати на матеріали для виробництва контейнерів	112500	112500	112500	123750	112500	123750	123750	112500	129375	135000	135000	141750
Постійні витрати	85180,02	85180,02	85180,02	85180,02	85180,02	85180,02	85180,02	85180,02	85180,02	85180,02	85180,02	85180,02
Всього виплат коштів	205479,9	205479,9	205479,9	217509,9	205479,9	217509,9	217509,9	205479,9	223524,9	229539,9	229539,9	236679,9

Таблиця 17. Графік чистих потоків коштів (грн.)

Показник	Прогнозний рік
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Загальні надходження коштів	267134,4	267134,4	239518,5	216414,9	188799	165695,4	188799	239518,5	438966	451422	462972	375396
Загальні витрати коштів	205479,9	205479,9	205479,9	217509,9	205479,9	217509,9	217509,9	205479,9	223524,9	229539,9	229539,9	236679,9
Чистий потік	61654,5	61654,5	34038,6	-1095,12	-16680,9	-51816	-28710,9	34038,6	215441,7	221881,2	233433	138716,1

2.8 Прогнозування звіту про фінансові результати та балансу прямим методом

Цех по виробництву зварювальних масок та зварювальних контейнерів планується виокремити з основного балансу підприємства, тобто це виробництво буде мати власний баланс та формувати власний Звіт про фінансові результати. Це робиться з метою виокремлення цього виробництва з поміж основного та прийняття рішення про доцільність такого виробництва після так би мовити пробних років діяльності.

Таблиця 18. Базовий баланс (на 31.12.08)

АКТИВ	Сума, тис. грн	ПАСИВ	Сума, тис. грн
Грошові кошти	258	Кредиторська заборгованість постачальникам	120,3
Дебіторська заборгованість	0	Всього короткострокова кредиторська заборгованість	120,3
Запаси та витрати	120,3	Уставний капітал	300
Всього оборотних засобів	378,3		0
Остаточна вартість основних засобів	42		0
Всього активів	420,3	Всього пасивів	420,3

Таблиця 19. Прогноз форми №2 «Звіт про фінансові результати», (грн.)

Показник	Надходження та залишки грошових коштів	Витрати та платежі
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Виручка від продажу	773787,3	570909,3	867283,5	1289790	0	0	0	0
Змінні витрати	0	0	0	0	360900	384960	390975	440220
Валова маржа	412887,3	185949,3	476308,5	849570	0	0	0	0
Виплата заробітної плати	0	0	0	0	184140	184140	184140	184140
Амортизація	0	0	0	0	2100,06	2100,06	2100,06	2100,06
Прибуток до оподаткування	226647,2	-290,76	290068,4	663329,9	0	0	0	0
Податок на прибуток	0	0	0	0	56661,81	-	72517,11	165832,5
Чистий прибуток	169985,4	-290,76	217551,3	497497,5	0	0	0	0
Нерозподілений прибуток	169985,4	-290,76	217551,3	497497,5	0	0	0	0

Таблиця 20. Прогнозний баланс на кінець кварталу (тис. грн.)

АКТИВ	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	ПАСИВ	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Грошові кошти	670,8873	446,049	738,51	1113,87	Кредиторська заборгованість постачальникам	360,9	384,96	390,975	140,22
Дебіторська заборгованість	0	0	0	0	Кредиторська заборгованість по зарплаті	184,14	184,14	184,14	184,14
					Кредиторська заборгованість по податкам	56,66181	0	72,5172	165,8325
Запаси та витрати	360,9	384,96	390,975	140,22	Всього короткострокова кредиторська заборгованість	601,7019	569,1	647,631	490,1925
Всього оборотних засобів	1031,787	831,009	1129,485	1254,09	Уставний капітал	300	300	300	300
					Резервний капітал	0	0	0	0
Залишкова вартість основних засобів	39,89994	37,8	35,6997	33,5997	Нерозподілений прибуток	169,9854	-0,2907	217,5513	497,4975
Всього активів	1071,687	868,809	1165,182	1287,69	Всього пасивів	1071,687	868,809	1165,182	1287,69

2.9 Формування звіту про рух грошових коштів непрямим методом

Рух грошових коштів - надходження і вибуття грошових коштів та їх еквівалентів. Інформація про надходження і видатки грошових коштів підприємства міститься у звіті про рух грошових коштів. Він є вітчизняним еквівалентом звіту про Сash-flow, який складають підприємства відповідно до вимог IAS-7 та GAAP. Зміст і форма звіту про рух грошових коштів та загальні вимоги до розкриття його статей визначаються Положенням (стандартом) бухгалтерського обліку 4. Необхідність звіту про рух грошових коштів зумовлена тим, що користувачі звітності повинні мати інформацію не лише про зміни в складі майна підприємства і джерел його формування, доходах і витратах, а й про грошові надходження та виплати, які здійснювалися протягом звітного періоду. Отже, метою складання звіту про рух грошових коштів є надання користувачам фінансової звітності повної, правдивої та неупередженої інформації про зміни, що відбулися у грошових коштах підприємства та їх еквівалентах за звітний період. Фінансові аналітики, співробітники фінансових та контролінгових служб підприємств повинні вміти читати відповідні форми звітності з тим, щоб робити правильні висновки про нинішній та потенційних фінансовий стан підприємства. На основі інформації, яка міститься у звіті, можна дійти висновків про:

· чистий рух грошових коштів (Сash-flow) протягом звітного періоду в результаті операційної, інвестиційної та фінансової діяльності;

· суми надходжень і видатків, що виникають у результаті цих видів діяльності;

· величину інвестиційних вкладень підприємства у звітному періоді та рівень їх фінансування за рахунок внутрішніх фінансових джерел;

· обсяг фінансових ресурсів, які підприємство залучило із зовнішніх джерел;

· зміну ліквідних засобів протягом звітного періоду.

Прогнозний звіт про рух грошових коштів представлений в табл. 22.

Таблиця 21.Відхилення в прогнозному балансі (тис. грн.)

АКТИВ	Базовий баланс	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Відхилення 1 кв. - баз.	Відхилення 2 кв. - 1 кв.	Відхилення 3 кв. - 4 кв.	Відхилення 4 кв. - 3 кв.
Грошові кошти	258	670,8873	446,049	738,51	1113,87	412,8873	-224,838	292,4593	375,3616
Дебіторська заборгованість	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Запаси и витрати	120,3	360,9	384,96	390,975	140,22	240,6	24,06	6,015	-250,755
Всього оборотних коштів	378,3	1031,787	831,009	1129,485	1254,09	653,4873	-200,778	298,4743	124,6066
Залишкова вартість основних засобів	42	39,89994	37,8	35,6997	33,5997	-2,10006	-2,10006	-2,10006	-2,10006
Всього активів	420,3	1071,687	868,809	1165,182	1287,69	651,3872	-202,878	296,3742	122,5065
ПАСИВ
Кредиторська заборгованість постачальникам	120,3	360,9	384,96	390,975	140,22	240,6	24,06	6,015	-250,755
Кредиторська заборгованість по зарплаті	0	184,14	184,14	184,14	184,14	184,14	0	0	0
Кредиторська заборгованість по податкам	0	56,66181	0	72,5172	165,8325	56,66181	-56,6618	72,51711	93,31538
Всього короткострокова кредиторська заборгованість	120,3	601,7019	569,1	647,631	490,191	481,4018	-32,6018	78,53211	-157,44
Уставний капітал	300	300	300	300	300	0	0	0	0
Резервний капітал	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Нерозподілений прибуток	0	169,9854	-0,29076	217,5513	497,496	169,9854	-170,276	217,8421	279,9461
Всього пасивів	420,3	1071,687	868,809	1165,182	1287,69	651,3872	-202,878	296,3742	122,5065

Таблиця 22. Звіт про рух грошових коштів

Джерела грошових коштів	1-й період	2-й період	3-й період	4-й період	Напрями використання	1-й період	2-й період	3-й період	4-й період
Дебіторська заборгованість	0	0	0	0	Дебіторська заборгованість	0	0	0	0
Запаси і витрати	0	0	0	250,755	Запаси і витрати	240,6	24,06	6,015	0
Вартість ОФ	2,10006	2,10006	2,10006	2,10006	Залишкова вартість ОС	0	0	0	0
Кредиторська заборгованість постачальникам	240,6	24,06	6,015	0	Кредиторська заборгованість постачальникам	0	0	0	250,755
Кредиторська заборгованість по зарплаті	184,14	0	0	0	Кредиторська заборгованість по зарплаті	0	0	0	0
Кредиторська заборгованість по податкам	56,66181	0	72,51711	93,31538	Кредиторська заборгованість по податкам	0	56,66181	0	0
Резервний капітал	0	0	0	0	Резервний капітал	0	0	0	0
Нерозподілений прибуток	169,9854	0	217,8421	279,9461	Нерозподілений прибуток	0	170,2762	0	0
Всього	653,4873	26,16006	298,4742	626,118	Всього	240,6	250,998	6,015	250,755
Грошові кошти	0	224,8379	0	0	Грошові кошти	412,8873	0	292,4593	375,3616
Всього	653,4873	250,998	298,4742	626,118	Всього	653,4873	250,998	298,4743	626,1166

2.10 Аналіз потенційних ризиків

Прибуток не може виникнути сам по собі: з метою його одержання підприємство здійснює різні види операцій, кожна з яких супроводжується певним ризиком. При плануванні діяльності ВАТ «Іскра» також необхідно великої уваги приділити ризикам, із якими наше підприємство може зштовхнутися в майбутньому, оцінити ці ризики і знайти способи їхньої мінімізації.

Ризики - це можливість виникнення непередбачених майнових або фінансових втрат у ситуації невизначеності умов фінансово-господарської діяльності підприємства.

Загалом, діяльність господарюючих суб'єктів супроводжується появою таких ризиків:

Виробничі ризики пов'язані з різними порушеннями у виробничій процесі або в процесі поставок сировини, матеріалів і комплектуючих виробів.

Заходами по зниженню виробничих ризиків є дієвий контроль над ходом виробничого процесу і посилення впливу на постачальників шляхом їх дублювання.

Ризик випадкового знищення майна. Даний ризик пов'язаний з можливою втратою активів унаслідок стихійного лиха, недотримання оптимальних умов збереження матеріальних активів.

Для мінімізації цього ризику на ВАТ «Іскра» будуть цілком дотримуватися правил пожежної безпеки й правил збереження матеріальних активів. У разі потреби майно ВАТ «Іскра» можна застрахувати від нещасного випадку і від зазіхання третьої сторони (крадіжки).

Комерційний ризик. Визначається несумлінністю комерційних партнерів.

Заходами по зниженню комерційних ризиків є:

· Систематичне вивчення кон'юнктури ринку;

· Створення дилерської мережі

· Раціональна цінова політика

· Створення сіті сервісного обслуговування

· Реклама і т.д.

Економічний ризик. Визначається невиконанням затверджених планів обсягів реалізації товарів унаслідок інфляційних процесів, конкуренції, зниження платоспроможності покупців.

Ціновий ризик. Це один із найбільш небезпечних ризиків у діяльності підприємств, здатний впливати на можливість утрати доходів, а виходить, і прибутку.

Процентний ризик. Виявляється в непередбаченій зміні процентних ставок на фінансовому ринку.

Податковий ризик. Характеризується можливістю нових податкових платежів, можливістю збільшення рівня ставок діючих податків, зміною діючих податкових пільг, нестабільністю податкового законодавства.

Інфляційний ризик. Можливість знецінювання реальної вартості капіталу підприємств, а також створених у грошових формах окремих його фінансових фондів.

Інвестиційний ризик. Характеризується можливістю виникнення непередбачених фінансових втрат у процесі інвестиційної діяльності.

Ризик неплатоспроможності. Причиною його виникнення є низький рівень ліквідності оборотних активів.

Ризик утрати фінансової стійкості. Цей вид ризику характеризується недосконалою структурою капіталу господарюючого суб'єкта.

Інші види ризиків. Наприклад, ризик підробки фінансових документів.

При аналізі можливих ризиків, характерних для ВАТ «Іскра», більше уваги було приділено ціновим, виробничим і податковим ризикам. Ці ризики є найбільш актуальними, тому що з ними ВАТ «Іскра» може зштовхнутися навіть спочатку свого існування. Серед класу даних ризиків було виділено 9 основних ризиків і визначено їхній негативний вплив на прибуток (табл. 23).

Таблиця 23. Ризики та їхній негативний вплив на прибуток

№	Ризики	Негативний вплив на прибуток
1	Нестійкість попиту	Падіння попиту із зростанням цін
2	Поява альтернативного продукту	Зниження попиту
3	Зниження цін конкурентів	Зниження цін
4	Збільшення виробництва у конкурентів	Падіння продажів або зниження цін
5	Зростання податків	Зменшення чистого прибутку
6	Неплатоспроможність споживачів	Падіння продаж або зниження цін
7	Зростання цін на сировину, матеріали, перевезення	Зниження прибутку через зростання цін
8	Залежність від постачальників, відсутність альтернативи	Зниження прибутку через зростання цін
9	Нестача оборотних коштів	Збільшення кредитів

Для оцінки даних ризиків і виявлення найбільш небезпечних для діяльності ВАТ «Іскра» було проведено експертизу за участю 10 експертів. У ролі експертів виступили 10 досвідчених підприємців, підприємства яких вже давно займають свої ринкові ніші на ринку електронної техніки, однак вони не є потенційними конкурентами ВАТ «Іскра». Експертиза проводилася в один етап у виді анкетування. Експертам запропонували оцінити кожний з 9 ризиків за 100-бальною системою, де 100 - найвища оцінка, що характеризує найвищу небезпеку й актуальність ризику. Після проведення експертизи, для зручності подальшого аналізу, усі відповіді експертів були згруповані в одну таблицю (табл. 24).

Для того, щоб визначити, чи були думки експертів погодженими, тобто, чи можна на основі даних зробити конкретні висновки, необхідно порахувати коефіцієнт конкордації (К_кон).

Коефіцієнт конкордації змінюється в межах від 0 до 1.

Якщо К_кон = 0, то думки експертів цілком не погоджені, якщо ж К_кон = 1, то спостерігається повна єдність у думках експертів. К_кон обчислюється за формулою:

де і - номер с (ризику);

j - номер експерта;

т - кількість експертів;

п - кількість напрямків (ризиків);

S_j - сума рангів;

L - кількість груп зв'язаних рангів;

t_ij - кількість однакових рангів у кожній групі.

Після підрахунку коефіцієнта конкордації необхідно перевірити його на статистичну значимість за допомогою критерію Пірсона (критерію х'):



²_кр = ХИ2ОБР (0,05; п - 1).

Якщо розрахункове значення критерію Пірсона більше критичного, виходить, коефіцієнт конкордації - статистично значимий.

Процес обчислення коефіцієнта конкордації представлений у табл. 13.

К = 0,78, це означає, що думка експертів погоджені. Розрахункове значення коефіцієнта Пірсона перевищує критичне, що свідчить про те, що в даному випадку коефіцієнт конкордації статистично значимий.

На основі усього вище викладеного можна продовжувати подальший аналіз даних, отриманих при проведенні експертизи. Для того щоб визначити, який же ризик, на думку експертів, є найбільш небезпечним, а яким ризиком можна тимчасово зневажити, можна скористатися методом групової експертної оцінки. Даний метод полягає в тому, що кілька експертних оцінок (у нашому випадку 10) кожного фактора (ризику) зводяться до одержання єдиної групової експертної оцінки.

Проаналізуємо результат, отриманий у процесі рішення поставленої задачі за допомогою методу групової експертної оцінки, а саме отриманий вектор чисел:

На думку експертів, ризик, якому нам варто приділити більше уваги і який несе в собі велику небезпеку для ВАТ «Іскра» - це зростання цін на сировину й матеріали. Збільшення цін на сировину й матеріали приведе до зростання собівартості продукції й суттєво скоротить прибуток підприємства. Щоб мінімізувати даний ризик, потрібно мати налагоджені відносини з великою кількістю постачальників, тобто мати альтернативу: при підвищенні цін на сировину в одного постачальника буде можливість купити аналогічну продукцію в іншого постачальника, тільки за більш помірною ціною.

На другому місці, на думку експертів, стоїть ризик зменшення попиту й ризик появи аналогічного продукту. Для того, щоб мінімізувати перший ризик ВАТ «Іскра», треба всіляко стимулювати попит на продукцію шляхом гнучкої цінової політики, забезпечення високої якості реалізованої продукції, забезпечення високого рівня сервісу і так далі. Що стосується другого ризику, то підприємство не може його мінімізувати, тому що, не виключено, що в майбутньому буде відкрите аналогічне виробництво й інші фірми зможуть потіснити позиції ВАТ «Іскра» на ринку. Однак, найважливіше для ВАТ «Іскра» - до появи конкуренції завоювати клієнтів і забезпечити себе постійною клієнтурою.

Інші ризики, на думку експертів, не є особливо небезпечними для ВАТ «Іскра». Ризик залежності від постачальника малореальний, тому що, у місті мається близько 100 оптових складів, де можна замовити якісну продукцію, що стосується податкового ризику, то ми зможемо мінімізувати його, перейшовши на сплату єдиного податку.

Але варто врахувати, що такі ризики, як зниження цін конкурентів і збільшення виробництва в конкурентів, на даному етапі не небезпечні для ВАТ «Іскра» лише тому, що поки немає сильних конкурентів на ринку Київа та регіону. Однак значимість цих ризиків зросте з появою на ринку першого конкурента. Тоді з'явиться об'єктивна необхідність перегляду значимості даних ризиків.

3. Проблеми розробки та впровадження бізнес-плану на прикладі ВАТ «Іскра»

Потенційно в будь-якому бізнесі існує безліч можливостей. Тим, хто їх знаходить і грамотно використовує, набагато легше досягти позитивного результату. В умовах розвиненого ринку успіх може прийти тільки до того, хто вносить у свою справу щось нове, відмінне від пропонованого конкурентами. Ця новизна може стосуватися різних напрямів діяльності фірми. Входження на ринок з новим товаром, раціоналізація способів обробки сировини, надання додаткових послуг споживачам, цінове забезпечення конкурентоспроможності, відкриття нових ринків чи каналів збуту і т.д. - в усьому цьому присутній потенціал успіху. А виявлення цих можливостей бізнесу називається бізнес-ідеєю.

Бізнес-ідея - це запропонований засіб поліпшення ведення підприємницької діяльності з метою досягнення більш вагомого підприємницького успіху.

Хоч поява бізнес-ідеї є творчим актом, це не означає, що процес її появи та формулювання зовсім не керований. Справді, як і будь-який інший творчий процес, появу нових бізнес-ідей неможливо запрограмувати та формалізувати. Водночас він має визначені закономірності, врахування яких у методах управління фірмою допомагає стимулювати цей творчий процес. Саме в цьому і полягає основне завдання ділового розвитку фірми.

Реалізація ділового розвитку фірми має керуватися закономірністю впровадження бізнес-ідеї, згідно з якою далеко не кожна зі сформульованих пропозицій доводиться до логічного завершення. Лише 5-10% від запропонованих ідей завершуються результативно. Цю особливість можна трактувати як закон успішності нових ідей [44, c. 157].

Ця межа успішності стосується не тільки безпосередньо бізнес-ідей. Вона зафіксована і в інших сферах творчої діяльності: конструюванні, розробці нових технологічних процесів, фундаментальних та прикладних науках. Наявність об'єктивної межі успішності свідчить про безперспективність спроб жорсткої системи управління життєвим циклом розвитку ідеї, тобто побудова такої схеми роботи з реалізації ділового розвитку фірми, за якої кожна ідея має проходити через чітко визначені стадії, а завершальним етапом її стає практична реалізація, позбавлена здорового глузду.

Про правильність цієї тези свідчить досвід колишнього СРСР щодо управління процесами науково-технічного прогресу. Маючи передову фундаментальну науку та систему освіти, країна безнадійно відставала у питаннях практичної розробки та впровадження нововведень. Головною причиною цього була система директивного планування, яка вимагала від розробників обов'язкового отримання ефекту від витрачених коштів. У результаті перед науковцями, конструкторами, технологами та виробничниками ставала дилема:

· ризикнути і здійснити спробу створити щось нове та ефективне, але при цьому поставити під загрозу виконання плану;

· скопіювати відоме технічне рішення, яке гарантує виконання планового завдання у визначений термін.

Прийняття першого шляху вело до великих неприємностей як у матеріальному, так і у психологічному плані, а тому здоровий конформізм підказував доцільність другого варіанта розвитку подій, що і визначало відставання у науково-технічному прогресі.

Одним із аспектів логіки впровадження бізнес-ідей є можливість відшкодування витрат, які були зроблені під час здійснення невдалих спроб з їх впровадження, за рахунок надприбутків від реалізацій плідних ідей.

За всієї умовності описаної в першій частині роботи схеми прийняття рішення та розробки бізнес-плану вона досить повно відображає логіку формування загального результату від впровадження нових ідей. Відповідно до цієї схеми 70% нових ідей не втілюється у життя, 20% - тільки компенсує кошти, які витрачені на їх реалізацію. Проте 10%, які залишилися, дають такий ефект, який значно перекриває всі витрати на розробку та впровадження не тільки цих, а й усіх інших спроб здійснення нововведень.

Таким чином, щоб впровадження нових бізнес-ідей приносило потрібний ефект, їх має бути багато.

Забезпечення успішності ділового розвитку фірми не можливе, якщо бізнес-ідей буде обмаль. Тільки за рахунок їх великої кількості підвищується ймовірність того, що серед них знайдуться ті, реалізація яких підвищить якісний рівень бізнесу та його ефективність [45, c. 214].

Отже, необхідно стимулювати і планувати роботу так, щоб цих ідей було якнайбільше. У цьому випадку буде збільшуватися і число перспективних ідей. Це завдання ділового розвитку фірми неможливо вирішити лише через систему заохочування та стимулювання. Потрібно створити відповідну культуру бізнесу, основні ознаки якої буде розглянуто у наступних параграфах посібника.

Наявність об'єктивної межі успішності бізнес-ідей свідчить про необхідність плідної роботи над їхнім доопрацюванням та доведенням до практичного втілення. Ця діяльність полягає в тому, щоб якомога збільшити відсоток реалізованих ідей та знизити витрати коштів на ті, які виявилися безперспективними.

Ідея може виявитися такою, що не здатна принести підприємницький успіх на різних стадіях свого розвитку.

Більшість ідей припиняють своє існування вже на стадії первісного обґрунтування. Причини тут можуть бути дуже різні:

· невідповідність концепції розвитку фірми;

· занадто великий обсяг коштів на впровадження;

· значні ризики;

· відсутність необхідних факторів чи засобів для подальшої розробки;

· програш порівняно з конкуруючими ідеями.

На етапі ділового планування, коли формується модель майбутнього бізнесу в умовах реалізації бізнес-ідеї, може виявитися, що ідея за своїми результатами не зможе забезпечити визначений ефект, а отже, є безперспективною або несвоєчасною. Якщо на першій стадії переважають якісні оцінки потенціалу бізнес-ідеї, то на другому - кількісні.

На стадії проектного аналізу, де провадиться експертиза укладеного ділового плану, відмова від подальшого впровадження здійснюється, частіше за все, за ініціативою інвесторів. Здійснення аналізу за спеціальною методикою, яка буде розглянута в розд. 2, може виявитися у тому, що розроблений проект або не забезпечує необхідний рівень прибутковості інвестицій, або є дуже ризиковим, або програє у своїх показниках конкуруючим проектам.

Але навіть якщо проект пройшов усі експертизи та був прийнятий для виконання, йому не гарантовано 100%-го успіху. Про це свідчить досить високий відсоток провалів із впровадженням проектів на стадії їх практичної реалізації. Абсолютно всі фактори, з якими стикаються підприємці при впровадженні ідеї, неможливо врахувати. Але зменшити кількість провалів, які завдають великі збитки, можливо.

Коли провадиться аналіз помилок, які призвели до зриву впровадження бізнес-ідеї, дуже часто з'ясовується, що вони могли бути передбачені на попередніх етапах життєвого циклу. Які б помилки не траплялися - всі вони від необдуманих дій. Розуміння цього аспекту логіки розвитку бізнес-ідеї вимагає більш уважного ставлення до етапу ділового планування. Якщо ідея не може бути втілена у життя, то краще, щоб це стало зрозуміло якомога раніше. Це не тільки заощадить значні кошти, а й вивільнить час для розробки більш перспективних бізнес-ідей [20, c. 104].

Розробка ділового плану, таким чином, має стати своєрідним фільтром, необхідним для відсіву ідей, які з тих чи інших причин не можуть бути реалізовані. Питання ділового планування розглядається в цьому розділі далі. Зараз же необхідно вказати на його роль у дотриманні логіки розвитку бізнес-ідей. Вона полягає в тому, що на цьому етапі необхідно виявити всі фактори «проти» її впровадження. Тобто розробка плану має бути якомога критичнішою. На жаль, на практиці часто про це забувають. Під час розробки ділового плану частіше намагаються справити враження на інвестора можливостями, які відкриваються перед бізнесом. У цьому разі розробка ділового плану стає самоціллю. В ньому описується ситуація, близька до ідеальної, а тому далека від того, що буде під час реалізації ділового плану. В результаті інвестиції можуть бути отримані, але вони тільки додадуть головного болю внаслідок проблем, які виникнуть на стадії практичного впровадження.

Один із законів Мерфі стверджує: «Якщо неприємність може статися, то вона дійсно станеться». Із цього закону, можна зробити висновок, яким потрібно керуватися при здійсненні ділового розвитку фірми: плануватися має те, що може піти не за планом. Пам'ятаючи про те, що далеко не кожна ідея може бути здійснена, потрібно грамотно спрямувати роботу з її подальшої розробки та впровадження. А це, в свою чергу, сприяє підвищенню ефективності бізнесу в цілому.

Роль ділового планування у життєвому циклі розвитку біз-нес-ідеї не обмежується безпосередньо обґрунтуванням доцільності її реалізації. Аналіз практики підприємницької діяльності свідчить про те, що планування є ще самостійним чинником генерації нових ідей розвитку бізнесу. Дослідниками підприємництва вже давно помічено досить тісний зв'язок між успішністю ведення бізнесу і ставленням до планування.