Профориентация, источники найма персонала

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПРОФОРИЕНТАЦИЯ

2. ИСТОЧНИКИ НАЙМА ПЕРСОНАЛА

3. ФУТУРОЛОГИЯ ПОДБОРА Е. МАЙОРОВА

4. ОБЪЯВЛЕНИЕ О ВАКАНСИИ -- АРТЕФАКТ ЗАИМСТВОВАНИЯ

5. ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ

КОМПЕТЕНЦИЙ

6. ИСПОЛЬ ЗОВАНИЕ ТЕСТОВ И ПРОФИЛЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ ПРИ ПОДБОРЕ

7. МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ В РАЗВИТИИ И МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

8. СПОСОБЫ И ПРИЕМЫ ПОДБОРА КАДРОВ

9. КАК ВЫБРАТЬ КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО

10. ПРЕИМУЩЕСТВА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ЧЕРЕЗ КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО

11. СПЕЦИФИКА РАБОТЫ СЛУЖБ ЗАНЯТОСТИ

12. САМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ ПОИСК ПЕРСОНАЛА



ВВЕДЕНИЕ

Кажется повсеместно признанным, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов - навыков, умений, знаний персонала.

Понимая это, сегодня многие руководители предприятий в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников.

Подобные задачи возможно осуществлять, либо имея в организации высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по управлению персоналом, психологов, консультантов (что может оказаться дорого и сложно), либо обратившись в агентство, профессионально занимающееся рекрутингом и консалтингом.

Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности.Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же - напротив.

Многие традиционные специальности сегодня немыслимы без навыков и умений, которые несколько лет назад не требовались.

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций.

По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Поэтому в своей работе я хочу уделить особое внимание рассмотрению научно-методических принципов и организационных мероприятий подбора персонала, позволяющих успешно решать кадровые проблемы.

Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

1. Планирование кадров.

2. Отбор кадров.

3. Определение зарплаты и льгот.

4. Профессиональная адаптация.

5. Обучение персонала.

6. Аттестация кадров.

7. Перестановка кадров.

8. Подготовка руководящих кадров.

9. Социальная защита персонала.

10. Юридические и дисциплинарные аспекты.

Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами«человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты - кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.

Профориентация при наборе сотрудников является прерогативой маркетинга кадровой службы, в чьи задачи входит предоставление потенциальным сотрудникам полной и достоверной информации о характере и содержании предстоящего труда по той или иной профессии. Профотбор - это стадия процедуры набора сотрудников, которая существенно сокращает число кандидатов на предлагаемую вакансию. На профориентацию может откликнуться большое число кандидатов, но фирме нужны лишь те из них, которые не только считают, что они подходят на конкретную должность, но и соответствуют ей по мнению кадровой службы, основанному на результатах собеседования с кандидатом, опросов или его тестирования.



1. ПРОФОРИЕНТАЦИЯ

Жизнь нашего общества - это, прежде всего, мир труда людей занятых в материальном и духовном производстве, в производстве полезных действий по обслуживанию человека, по упорядочению сложных социальных процессов.

Разные виды труда не легко увидеть и представить себе не только потому, что они скрыты за закрытыми дверями, но и потому что, что в труде каждого современного профессионала очень велика доля так называемых интеллектуальных компонентов, незримых составляющих. Для того чтобы понять, в чем состоит подлинная работа человека нужно подойти к этому вопросу с точки зрения психолога. То есть, задача психолога рассмотреть какие качества индивида навыки умения и интеллектуальные способности требуются в той или иной профессии. И соответственно помочь сориентироваться в мире профессий исходя из их индивидуальных качеств человека. Собственно это и является задачами профориентации.

Само возникновение профессиональной ориентации обычно связывают с появлением первого кабинета профориентации в Страсбурге в 1903году и бюро по выбору профессий в Бостоне (США) в 1908г. работа этих первых профориентационных служб основывалась на «трехфакторной модели» Ф.Парсонса, когда у претендента на те или иные профессии выявляли способности и психологические качества, соотносили их с требованиями профессий и, уже на основании этого, выдавали рекомендацию о пригодности или не пригодности человека к данной профессии. Такая работа впервые строилась на научной основе: использование самой идеи соотнесения характеристик человека с профессией в качестве основного критерия появления профессиональной ориентации. Критерий появления профориентации связан с ростом и развитием круп ной промышленности. Когда с этой проблемой столкнулись не только люди ищущие работу, но и сами работодатели.

Особенностью нынешних задач профориентации стала реально возникшая перед значительными массами людей проблема свободы выбора. В связи со свободой выбора возникают некоторые этические проблемы профессионального консультирования. В профориентации этические проблемы можно рассматривать в двух взаимосвязанных плоскостях: с точки зрения готовности индивида к выбору и реализации определенной нравственной позиции и с точки зрения готовности профконсультанта оказать индивиду реальную помощь в таком самоопределении, без какого то либо нарушения основных этических норм взаимодействия психолога с клиентами. Хотелось бы коротко перечислить основные этические противоречия профессионального самоопределения:

Противоречия между правом человека на самоопределение и, как правило, не готовность к этому, что создает основу для принятия консультантом решение за клиента или манипулирование клиентом.

Противоречие между интересами личности и интересами общества, которые не всегда совпадают.

Противоречие между мировоззрением психолога и клиента

Противоречие между различными этическими системами и уровня овладения ими разными людьми, то есть противоречия между различными этиками, среди которых сложно выбрать единственную правильную.

Как уже было сказано, профориентация построена на сопоставлении психологических качеств индивида с качествами необходимыми для какой-либо профессии. Совокупность качеств необходимых для профессии ложатся в основу профпригодности. Возникает вопрос: какова должна быть степень корреляции между нужными для профессии качествами и качествами, имеющимися у индивида.Должны ли они совпадать полностью или нет?

Профессии - это явления общественные, возникающие и сменяющие друг друга несравненно быстро, в отличие от особенностей человека которые обусловлены природой. В тех случаях, когда организм человека его природные особенности имеют те или иные ограничения, люди создают внешние и внутренние средства деятельности для их преодоления. То есть, помимо природных данных люди пользуются орудиями труда, которые помогают им выполнять ту работу, которую сам человек не смог бы сделать. Например, для работы с невидимыми глазом объектами люди используют увеличительные стекла, лупы, микроскопы, телескопы, телевизионные установки и т.д. Все орудия, средства труда одновременно являются и средствами усиления способностей и возможностей человека, преодоления природных ограничений его деятельности.Однако упомянутые орудия и средства создаются годами, а профессию нужно выбирать сейчас. Поэтому ограничения в выборе профессий существует и их нужно знать.

Средства деятельности могут быть не только внешними, но и внутренними.Так, например, если человек не может выполнить какую-либо работу, это не значит, что он не пригоден к этой работе. Если вооружить его советом как это делать, то человек сможет выполнять эту работу. То есть, мнение о личных качествах человека как о чем-то закоренелом не верно.

Рассмотрим еще одну немаловажную особенность свойства «пригодность», которое может, относится не только к человеку, но и к инструменту, материалу. Например, круглый напильник не пригоден для заточки обычной пилы. Для этого нужен трехгранный. Однако из этого не следует, что круглому напильнику присуще свойство непригодности. Здесь он не пригоден, а в другом не заменим. Свойство «пригодность» отличается тем, что может быть приписано лишь конкретной ситуации, включающей обязательно два компонента: данный человек и данная специальность. И обозначает это свойство не что иное, как взаимное соответствие. Нет одного из компонентов системы - теряет смысл вопрос о пригодности. Из этого следует, казалось бы, странный вывод: свойство «профпригодность», как бы мы не понимали его по существу, не присуще человеку как таковому. Он не является сам по себе носителем этого свойства. Правда, в нашей речи часто встречаются выражения типа«профпригодность человека», «определить профпригодность» и т.п., но это не более как условность.

Итак, из сказанного ясно, что, хотя в нашей речи встречается выражение«профпригодность человека», на самом деле его надо понимать так: «взаимное соответствие данного человека в данной области приложения его сил в данное время».

В принципе профессия как область приложения сил человека может быть«не приспособленной» и в этом смысле не пригодной для него. Причем взаимная не пригодность профессии и человека может быть не только за счет технической, предметной, но и за счет социально-организационной стороны труда. Так как человек не может работать «вообще», он всегда оказывается в какой-то обстановке как предметной, так и микросоциальной.

Из сказанного ясно, что вопрос профпригодности необходимо рассматривать индивидуально и конкретно.

На самом деле большая или меньшая профессиональная непригодность создана порой самими людьми, хотя, конечно же, нельзя не учитывать роль природных предпосылок, таких как здоровье, свойства нервной системы и т.д.

Все люди отличаются один от другого по своим личным качествам. И среди этих качеств есть такие, которые называют профессионально ценными. Так, например, хирургу, электрогазосварщику, скрипачу важна высокая культура движений, животновод должен быть заботливым и дальновидным, чертежник - скрупулезно аккуратным и т.д. Если существует понятия «профессионально ценные качества человека, то можно составить список, где будут отдельно указаны ценные и неценные качества. Любое качество в одном случае является профессионально ценным, а в другом будет противодействовать успешной работе. Так, общительный человек испытывает неудовлетворенность работой сосредоточенности в «одиночку» и наоборот, если его работа связана с общением.

В вопросах профпригодности нужно разбираться конкретно, индивидуально еще и потому, что на одной и той же работе разные люди добиваются успеха за счет разных сочетаний своих личных качеств. Каждый хороший работник максимально использует свои сильные стороны и преодолевает, компенсирует разными средствами слабые. Народная мудрость гласит: - «всяк мастер на свой лад».

При анализе профессиональной пригодности отдельно взятого человека к конкретной профессии надо помнить, что профессионально ценные качества не рядоположены, а образуют нечто ценное, систему.

Декан факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова, Президент РПО, проф. Е.А. Климов выделяет пять основных слагаемых данной системы.1. Гражданские качества - моральный облик человека как члена общества

2. Отношение к труду, профессии, интересы и склонности

3. Дееспособность общая не только физическая, но и умственная. Включая интеллектуальные способности, гибкость психики, самоконтроль, инициативность. А также физические - состояние здоровья, сила, выносливость и т.д.

4. Единичные, частные, специальные способности. Это такие личные качества, которые важны для данной работы, профессии.

5. Навыки, привычки, знания, опыт.

Из сказанного ясно, что у человека не может быть полностью готовой профпригодности до того, как он включился в профессиональную подготовку и соответствующую трудовую деятельность

По мнению того же Е.А. Климова существуют разные степени профпригодности. Он выделяет четыре таких степени:

1. Непригодность (к данной профессии) Она может быть временной или практически непреодолимой. О непригодности стоит говорить, когда отклонение в здоровье не совместимые с данной профессией. А также противопоказания могут быть и педагогическими.

2. Годность (к той или иной профессии или группе таковых) Эта степень характеризуется тем, что нет противопоказаний. То есть, есть реальный шанс, что человек будет хорошим специалистом в этой области.

3. Соответствие (данного человека данной области деятельности).

Характеризуется не только отсутствием противопоказаний, но и наличием личных качеств которые годны для выбора данной профессии или группе профессий.

4. Призвание (данного человека данной области деятельности). Эти степень профпригодности характеризуется тем, что во всех основных элементах ее структуры есть явные признаки соответствия человека требованиям деятельности. Речь идет о признаках, которыми человек выделяется среди равных себе по обучению и развитию.

Подводя итоги, хотелось бы отметить, что абсолютной профпригодности быть не может потому, что все люди разные, и вроде бы одни и те же качества имеют разные оттенки, будучи свойственны разным людям, и профессий тоже множество. То есть в принципе, все в руках человека, так как при желании и усердии он может добиться всего. Задача же профориентации помочь ему хотя бы тем, что назвать качества которые человеку потребуются для данной профессии, какие качества у него уже есть, а какие ему придется развить.

2. ИСТОЧНИКИ НАЙМА ПЕРСОНАЛА

Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последую-щего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кан-дидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

Перед организацией воз-никают три вопроса: где искать потенциальных работников (источ-ники), как их известить об имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы).

Различают две группы источников: внутренние (из работни-ков предприятия) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

Невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма. Существуют разные способы поиска персонала:

Поиск внутри организации.

Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников. и «кумовства».

Самопроявившиеся кандидаты. Объявления в средствах массовой информации - на те-левидении, радио, в прессе.

Контакты с университетами и другими учебными заведениями.

Государственные агентства занятости.

Частные агентства по подбору персонала.

В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандида-тов.

«Охота за головами» - переманивание лучших работников из других организаций. Используются различные способы привлечения высококлассных специалистов, например:

высокая зарплата;

возможность быстрого роста, продвижения по служебной лестнице;

хороший психологический климат в коллективе;

дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское страхование и т.п.)

Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

использовать по меньшей мере два метода привле-чения кандидатов со стороны.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруд-нику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании канди-датов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, куль-туры компании и относительной важности данной должности для орга-низации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

анкетирование;

тестирование или испытание;

графологический анализ (экспертиза почер-ка и анализ стиля изложения);

морфологический анализ и близкий по смыслу - анализ по фотографии.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых мето-дов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наи-более соответствующих требованиям организации.

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20_30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.



3. ФУТУРОЛОГИЯ ПОДБОРА Е. МАЙОРОВА

Футурологи наверняка отказались бы от каких-либо предсказаний относительно будущего состояния рынка труда даже на ближайшее десятилетие, посетив в октябре текущего года один из популярных сайтов, позволяющих работникам искать работу, а работодателям -- находить сотрудников, готовых работать в их компаниях. Будущее трудового рынка неопределенно не только по причине сегодняшних сложных экономических условий. Речь идет об уровне подготовки некоторых HR-специалистов, от которых напрямую зависит успех компании. Ведь именно они подбирают сотрудников, выполняющих затем задачи, поставленные руководством.

4. ОБЪЯВЛЕНИЕ О ВАКАНСИИ -- АРТЕФАКТ ЗАИМСТВОВАНИЯ

Заимствовать работника, переманивая его из одной компании в другую -- известная технология подбора, получившая название «хантерство». Рекрутеры, «охотящиеся за головами», ищут и почти всегда находят некую «блестящую» голову» -- кандидата, способного улучшить, преобразовать, оптимизировать, реструктурировать и много еще чего усовершенствовать для повышения прибыли, рейтинга и индекса цитируемости той или иной компании. Ограничений для совершения подобных «охот» по настоящее время не существует никаких. Разве только размер денежного вознаграждения, считающийся одним из самых сильных инструментов воздействия на принимающего решения человека, обладающего «золотой» и умной головой. Если запросы одной стороны (работника) приходят в равновесие с возможностями другой (компании), результат «охоты» считается успешным.

Другой пример заимствования: широко применяющиеся в современном российском рекрутинге PR-технологии, когда бренд компании начинает использоваться как основной инструмент воздействия на соискателей для привлечения их внимания к конкретной компании-работодателю. У брендованных компаний, к счастью, все получается -- кандидаты выбирают именно их. А что же делают для привлечения кандидатов на свободные вакансии малоизвестные компании-работодатели -- им, как это не покажется странным, тоже хочется иметь сотрудников из числа лучших из лучших. Оказывается, некоторыми из них выбраны методы подбора, не требующие практически никаких физических, интеллектуальных и психических усилий, все чаще на сайтах, в объявлениях об открытых вакансиях обнаруживаются тексты, списанные в слово в слово с текстов объявлений об открытых вакансиях других компаний и отличающиеся лишь электронным адресом, по которому необходимо отправить резюме для участия в конкурсе, и адресом офиса.

Практика

Способы раскрытия талантов: если компании нужны 30 000 звёзд

Ошибка в функции вывода объектов.

Рубрика: Общие вопросы управления персоналомАвтор: Александр Баранов

Компания «Эльдорадо» работает на всей территории России и Украины, имеет СП в Казахстане, оборот компании за 2006 год превысил USD 4 млрд., численность персонала свыше 30.000 человек.

Вопросы отбора и развития персонала, основанные на компетенциях, актуальны во многих компаниях. Весь наш бизнес построен на деятельности людей, так как услуга, которую мы предоставляем - услуга розничной торговли, осуществляется целиком и полностью людьми. И только личный состав отличают одну компанию от другой, особенно, если речь о магазине.

Что мы понимаем под словом компетенция?

Компетенции - это то поведение, которое человек демонстрирует на работе, и которое складывается из его прошлого опыта, знаний, навыков и мотивации. Часто это поведение мы можем видеть невооруженным глазом, когда наблюдаем, как человек действует при достижении тех или иных целей. С другой стороны компетенции служат непосредственными предпосылками к достижению цели, то есть это своего рода ресурс, которым, в той или иной степени, обладает каждый. Моделирование компетенций помогает нам выявить набор ключевых навыков, необходимых для успешной деятельности на определённой позиции.

Известно несколько стандартных способов моделирования компетенций, все они достаточно сложны и ресурсоёмки. Многие описаны в специальной литературе и каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Я хочу коротко рассказать о некоторых из них.

Метод репертуарных решёток - метод, основанный на развёрнутом, всестороннем интервью с человеком, являющимся носителем экспертных знаний о данной позиции. В его подчинении должно находиться не менее 6-ти сотрудников. Интервью может длиться вплоть до 4 часов. Ещё столько же потребует обработка результатов, в ходе которой, при помощи специальных таблиц, выверяются полученные данные, и выявляется набор необходимых компетенций. Нужно провести не один десяток таких интервью для того, чтобы в итоге получить достоверную статистику.

Метод критических инцидентов - способ ещё более точный и ещё более затратный. В результате такого же глубинного интервью выявляются одна, две компетенции. Самих интервью для составления статистики потребуется ничуть не меньше, чем в первом случае. Оба способа, по отдельности, нельзя считать самодостаточными, оптимальным может считаться лишь их применение в сочетании друг с другом. Комбинированное применение этих способов также даёт возможность принимать или отвергать гипотезы, полученные на основе применения одного из методов. Оба метода, как уже было сказано, требуют наличия высококвалифицированных кадров и больших затрат по времени.

Метод прямых атрибутов - в этом случае мы берём стандартный набор компетенций, необходимый для работы в определённой должности. Руководители и эксперты в этой области оценивают их по значимости, исходя из своего опыта. Проделывая эту процедуру раз за разом можно выявить статистические закономерности и наиболее рейтинговые компетенции.

Прогностическое интервью - метод, использующийся в случаях, когда организация хочет в значительной мере изменить стратегию своей работы. Мы снова имеем дело с интервью, которое проводится исключительно с топ-менеджерами или акционерами, другими словами, с теми, кто формирует стратегию организации. Полученная в итоге информация позволяет сделать выводы, касательно того, что должно измениться, как именно, и какие компетенции станут для компании приоритетными в будущем.

Анализ работы по описанию должности - стандартный опросник, который заполняют руководители и работники, считающиеся экспертами в рамках своих должностей. В основном, задача опросника сводится к тому, чтобы с помощью вопросов и ответов максимально полно описать должность: её специфику, цели, задачи, ожидания клиента, Вопросы могут быть, например, такими: уровень сложности принимаемых решений? наличие процесса оценки в деятельности? виды коммуникации и взаимодействия с людьми? требования к самоорганизации и самостоятельности? В результате обобщения ответов мы получаем статистический материал, готовый к дальнейшей обработке и анализу. Этот процесс всё ещё достаточно трудоёмок, но всё-таки он проще любого из вышеуказанных методов, разумеется, при условии, что эксперт в состоянии правильно понять вопросы и хорошо ориентируется в различных аспектах своей работы.

Мы использовали способ, альтернативный всем вышеперечисленным, решив пойти от обратного.

Первым делом, мы решили найти на рынке стандартизированную методику тестирования, которая позволяет выявить полный набор компетенций. Затем мы определились с эталоном успешного сотрудника. Для этого мы обратились к итоговым данным оценки по результатам работы, существующей в нашей компании. Она простая и проводится регулярно. Руководитель оценивает, успешен его сотрудник или нет по 3 шкалам:

A - самые успешные

B - соответствующие уровню

C - с недостаточным уровнем

Во всех компаниях, в том числе и в нашей, имеется распределение по группам A B и C. Большинство сотрудников попадают в категорию В. Как правило, 10-15 % сотрудников попадают в категорию А, то есть, являются самыми успешными сотрудниками и могут служить эталоном для оценки.

Третьим шагом, мы выбрали одну из должностей, доступных в наших магазинах. Выбор пал на директоров, которых в нашей сети уже больше 1000. По этой выборке мы провели тестирование личностных качеств и компетенций с помощью личностного опросника.

Важной частью опросника является перечень из 38 личностных и профессиональных качеств и компетенций. Степень выраженности каждого качества оценивается по десятибалльной шкале. При тестировании успешных сотрудников из категории A и анализе данных их тестов, обнаружилось, что их показатели по некоторым из 38 компетенций схожи. В среднем, эти показатели не расходились более чем на 1-2 балла. Исходя из этого, мы смогли понять, какие из множества компетенций являются ключевыми для данной должности. По другим, не ключевым, компетенциям, разброс оценок у успешных сотрудников мог разниться от 0 до 10 баллов, таким образом, мы понимали, что данная компетенция никак не влияет на результат их работы. По итогу мы оказались в состоянии быстро и эффективно выявить те компетенции, которые напрямую определяют успешность работы сотрудника.

Этот вид тестирования в нашей компании проходят все категории сотрудников, вне зависимости от того, какую оценку получает человек по результатам работы: A, B или С. Даже если человек получает по результатам работы оценку С, мы тестируем его и получаем достаточно ценные данные, -- чем плохой сотрудник, отличается от успешного. Распределение компетенций в опросниках раз за разом подтверждает правильности нашей гипотезы относительно того, только определённый круг компетенций может считаться ключевым для каждой должности в нашем магазине.

Далее мы строим профиль на основе тех компетенций, которые мы определили значимыми по результатам тестирования сотрудников категории А и C. Внешне этот профиль выглядит как ряд шкал. Именно по этим шкалам мы обозначаем те значения компетенций, которые считаем нужными или ненужными. К примеру, показатель от 4-6 баллов по шкале компетенции «Оказание влияния» является для нас позитивным коридором, а показатель в 8-9 баллов для той же шкалы -- негативным.

Последним шагом является проверка профиля компетенций. Берём результаты тестов сотрудников и строим рейтинг кандидатов по созданному профилю, вне зависимости от их количества. Если сотрудники, показывающие лучший результат, оказываются наверху, а сотрудники, показывающие не столь выдающийся результат -- внизу, наш профиль готов.

Когда мы определяли компетенции успешных людей при помощи этого метода, и делали это в первый раз, я был поражён, насколько точно можно выявить, пригодность той или иной компетенции для должности.

Аналогичным способом мы создали профили на, практически, все позиции в магазинах от продавца до директора филиала, то есть, от линейных до топовых позиций. Вся оперативная часть работы с персоналом у нас запротоколирована и постоянно используется в кадровой работе.

Добавлю только, что одним из открытий, которые мы сделали при помощи новой методики, оказалось то, что некоторые ключевые для наших должностей компетенции находятся в тех областях, в которых мы никогда не ожидали их найти. Другими словами, мы нашли их эмпирическим путём. Дойти до этого обычной логикой или каким-то другим путём было бы крайне сложно.



5. ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ

профориентация персонал подбор кадр

Плюсы:

Это достаточно простой способ, не требующий высокой квалификации и подготовки интервьюера, анализа большого объема информации и времени. Система тестирования выявляет наличие ключевых компетенции и выраженность их у сотрудников в данный момент времени, при повторном тестировании по истечению времени можно проследить их развитие. Инвестиции в лицензию для более или менее большой компании разумны, по крайней мере, мы считаем, что наши инвестиции в лицензию оправдываются на 100%!

Минусы:

Так как система выявляет ключевые компетенции, и выраженность их у сотрудников в данный момент времени, возникает необходимость прослеживать актуальность составленного профиля по истечении определенного времени. Пригодность каждой компетенции в свете перспектив развития нашего бизнеса оценивает HR-эксперт. Такая работа не может быть автоматизирована, и, закономерно, приводит к дополнительным затратам.

Ежегодно мы оцениваем весь управленческий персонал, при помощи, более расширенных и углубленных методик тестирования. Для продавцов используются тесты, укороченные по времени. Так же в системе проводится оценка профессиональных знаний сотрудников при помощи квалификационных тестов. Результаты тех тестов, которые любой из сотрудников прошёл в течение года, хранятся в базе данных, независимо от того, новичок он или сотрудник со стажем. Эти данные могут быть полезны во многих направлениях кадровой работы.



6. ИСПОЛЬ ЗОВАНИЕ ТЕСТОВ И ПРОФИЛЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ ПРИ ПОДБОРЕ

Любой кандидат, на любую должность в компании проходит тест или серию тестов, в зависимости от той позиции, на которую он претендует. Получая информацию о наличии или отсутствии определенных компетенций, мы сразу сверяем результаты тестов с созданными нами профилями. Это очень хорошая, качественная информация для интервьюера, который потом встречается с тестируемым и сразу видит, на что следует обратить внимание. Если мы видим, что есть 2 или 3 зоны, которые, являются рисковыми, то можем уделить этому кандидату больше внимания. В простом интервью, без использования такого рода инструмента, речи об этом идти не могло.

Также, мы принимаем в нашу компанию студентов дневных отделений вузов, в том числе, на должности стажёров. У нас есть постоянно действующая программа в ведущих вузах и бизнес школах. На внутренних сайтах этих организаций размещены наши предложения о возможных вакансиях в нашей компании. И первым фильтром при отборе персонала является, как раз, прохождение наших тестов. Таким образом, мы сразу выявляем высокопотенциальных людей с точки зрения каких-либо развитых компетенций, которые необходимы в различных очень редких областях. Например, закупки, -- люди, которые работают в этом направлении, очень сильно влияют на бизнес. Там нужна просто филигранная точность в подборе компетенций, и мы таких людей ищем буквально по всей стране, по всем вузам и, если кандидат подходит по профилю, мы приглашаем его на интервью и, при положительном результате, принимаем его в нашу компанию.

Так как тестирование -- это универсальный инструмент, мы получаем возможность оценивать результаты кандидата сразу по нескольким профилям. К примеру, для логистов актуальны одни компетенции: планирование, расчёт и пунктуальность, тот, кто занимается закупками - это уже другой склад людей, продажи - отдельный тип. То есть, мы осуществляем анализ результатов соискателя по нескольким профилям.

В эту систему, по началу, мало кто верил, говорили: “Ну, как это так? Человек без опыта, абсолютно без каких-то специальных знаний, без знаний о компании, сразу метит на серьёзные позиции!” Но оказалось, что специальные знания и опыт - это то, что легко развивается, а вот развить в нем какие-либо сложно развиваемые компетенции, например, стратегическое мышление - гораздо дороже и дольше! Нужно вкладывать неимоверное количество денег и ждать годы, пока у человека компетенция вырастет до приемлемого уровня. И если в нём это есть уже - это клад для нашей компании. Поэтому такие инструменты приносят нам огромную пользу.

В случае со студентами, этот инструмент обладает стопроцентной эффективностью. Мы выбираем их из огромного количества и те, кто не проходят наш диагностический рубеж отбора, не попадают на дальнейший этап.

7. МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ В РАЗВИТИИ И МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

По результатам тестирования и использования модели компетенций можно определить чего не хватает нашей компании в целом, и сотруднику, в частности. Для каждого конкретного сотрудника, мы можем строить планы развития, достаточно прицельно. То есть, при наличии общей модели компетенций, мы можем планировать и бюджетировать данный процесс.

С другой стороны, если мы знаем, что у человека развиты те или иные компетенции, то мы можем выстраивать с ним трудовые отношения на выгодных для него условиях. Если человек амбициозен, мы можем помочь ему реализовать его амбиции. В этом цели организации и цели сотрудника совпадают. Мы говорим человеку: «У тебя есть амбиции, ты получишь полномочия, ты получишь ответственность, но в обмен ты должен предоставить организации вот это и вот это» -- получается внутренний маркетинг взаимоотношений. Такая схема достаточно успешно работает.

Если речь идет о руководителе

Особую роль в выстраивании различных профилей компетенций играют требования к позиции управленца. Какими компетенциями, без которых не может быть речи о приёме человека на должность, необходимо обладать кандидату?

Конечно, есть базовые компетенции руководителей, в качестве примера можно назвать следующие из них. Наиболее яркой из них, и вряд ли это будет каким-то откровением, является лидерство. Для руководителя в 21 веке недостаточно просто планировать, ставить задачи и контролировать их выполнение. Современный руководитель должен вдохновлять людей на выполнение тех задач, которые он поставил. Он создаёт команду. А каждый магазин нашей компании имеет свой уникальный микроклимат. Это такое образование, которое как команда работает на порядок эффективней, когда есть взаимозаменяемость сотрудников, чувство локтя, осознания того, что они работают на общее дело.

Другим примером является такая социальная компетенция, как работа в команде. Руководитель, хоть и является лидером, тоже работает в команде и тоже принимает участие в её жизни. Он создаёт её, и он же ведёт ее к цели.

Мы знаем, что топ-менеджеры требуют к себе особого отношения и результаты их тестов могут быть использованы особым образом. В отношении с кандидатами на высокие позиции, компания может пойти на какой-то, пожертвовать одной из компетенций, ради чего-то другого. И так как идеальных кандидатов в принципе нет, такой компромисс существует всегда. Скажу больше, чем выше позиция, тем, на мой взгляд, более гибкой должна быть компания по отношению к кандидату.

Если мы вместе с менеджером приобретаем уникальный опыт человека, который точно знает, как делаются те или иные вещи, и у него, вместе с тем, какие-то компетенции развиты недостаточно, то мы можем сбалансировать отсутствие этих компетенций компетенциями других людей, то есть, поддерживающим персоналом: соответствующими ассистентами, аналитиками и т.п. Такая руководящая команда может добиться хорошо отлаженной коллективной работы. Результаты тестов помогают увидеть те области, в которых руководителя необходимо поддержать.

Качественные тесты в России - это реально

Разумеется, в работе с тестами часто возникает вопрос, как проверить достоверность полученного результата? Как определить то, насколько честно отвечал тестируемый, и не пытOлся ли он своими ответами подстроиться под требования нашей компании?

При выполнении нашего теста среднестатистическому кандидату очень трудно ответить на вопросы так, чтобы результат оказался ожидаемым нами. Мы убедились в этом на собственном опыте. Естественно, прежде чем запускать этот большой механизм в действие, мы шли путём проб и ошибок, учитывая множество разнообразных аспектов: от надёжности системы и вскрываемости баз данных, до возможности манипулирования отчетами. Мы убедились, что систему взломать невозможно и возможность манипуляций системой так же очень низка.

Это объясняется тем, как построен сам тест. В отличие от подавляющего большинства опросников по компетенциям, где оценка производится по отношению к выборке в нормальном распределении, эта методика сравнивает компетенции друг с другом. Она показывает, насколько одна компетенция выражена по отношению к другой компетенции, но не по отношению к другим людям.

Уже сейчас мы видим плоды, используемых нами методик, чувствуем их оттенки и нюансы. Наши HR-специалисты уже сходу могут сказать, какой показатель у кандидата по той или иной компетенции, к примеру, 8 или 9, даже не видя отчёта по его тесту. Они чувствуют это и потом своё субъективное мнение приводят в соответствие с системой. Такое взаимодействие внутри системы дорогого стоит.

Если вернуться к началу нашей статьи, то наш опыт показал, что работающую модель компетенций можно построить альтернативными путями. При создании профилей и модели компетенций важно получить поддержку руководства, обеспечить вовлеченность персонала, найти и грамотно использовать инструмент, получить всесторонний сервис со стороны провайдера технологий и наладить с ним хорошие партнерские отношения. Так как самое лучшее технологическое решение будет работать настолько стабильно и хорошо, насколько хорошо построены человеческие отношения, поддерживающие этот процесс.

8. СПОСОБЫ И ПРИЕМЫ ПОДБОРА КАДРОВ

В условиях жесткой конкуренции руководители фирм и предприятий стали серьезно задумываться о кадровом составе своих фирм, придирчиво вглядываясь в каждого ее сотрудника. Как подобрать хорошего специалиста?

Как подобрать хорошего специалиста, который соответствовал бы своей должности и имиджу компании? Порой поиски квалифицированного персонала затягиваются на долгие месяцы.

Существует множество различных способов и приемов подбора кадров. Попробуем рассмотреть возможные пути поиска.

Кадровые агентства

Службы занятости

Самостоятельный поиск персонала

Кадровые агентства: специфика работы

Кадровые агентства, как правило, работают на крупного заказчика (фирмы, предприятия, организации), и их деятельность направлена на подбор персонала высшего и среднего звена.

Кадровые агентства можно условно разделить на три вида:

- рекрутинговые агентства. Их клиентами являются исключительно работодатели (фирмы, организации, предприятия);

- агентства, которые трудоустраивает соискателей;

- агентства, которые как подбирают специалистов для работодателей, так и трудоустраивают соискателей.

Вот набор стандартных услуг, которые предоставляют кадровые агентства:

- подбор персонала (с проведением предварительного собеседования, с предоставлением от 3 до 5 кандидатов, с последующей заменой кандидатов в случае необходимости и т. д.);

- консультации по рынку труда;

- предоставление обширной кадровой базы данных;

- проверка рекомендаций кандидатов, предоставление их психологического резюме;

- оценка соответствия специалистов занимаемой должности;

- проведение обучающих тренингов.

Руководитель, который обращается в кадровое агентство, в первую очередь интересуется методикой подбора специалистов. На сегодня существует три технологии подбора персонала:

1. Скрининг (от английского "отсеивание"). В этом случае работу по отбору персонала в основном выполняет сам заказчик, а агентство исполняет роль поставщика примерно подходящих кандидатов из своей базы данных.

2. Рекрутинг (от английского "набор") - подбор с учетом реальных особенностей рабочего места и деловых качеств кандидата, осуществляемый по базе кандидатов и по отклику на объявления в СМИ.

3. "Качественный поиск " (английский вариант "executive search"), учитывающий особенности бизнеса заказчика, рабочего места, деловых и личных качеств кандидата, организуемый "прямым" путем, без объявления о вакансии в СМИ. При этом методе используются следующие технологии:

- изучение реальных возможностей компании (обоснованности заказа);

- точное описание предполагаемой должности;

- изучение психотипов основных руководителей компании-заказчика;

- участие заказчика в ключевых моментах работы над заказом;

- планирование работы над заказом и поэтапный контроль;

- анализ конкурентов заказчика и возможных кандидатов;

- использование методов активного поиска;

- скрупулезное изучение карьеры и достижений кандидата;

- сбор рекомендаций о кандидате;

- подготовка заказчика к встрече с кандидатом;

- подготовка кандидата к встрече с заказчиком и переходу на другую работу.

Среди перечисленных технологий скрининг - самая простейшая. Но, как правило, если агентство долго работает на рынке, заботится о своей репутации и выставляет высокие расценки за свои услуги, оно прибегает к более сложным технологиям.

Конечно, в своей работе агентства используют различные технологии при выполнении разных заказов.

Существуют и особые технологии поиска персонала. Например, хед-хантинг (от английского "охота на голову" - букв.), так называемая технология "переманивания людей". Она используется в том случае, когда, руководитель фирмы, заприметив специалиста высокого уровня, работающего в конкурирующей компании, желает видеть его в числе своих сотрудников. Задача кадрового агентства в этой ситуации - выступить конфиденциальным посредником между клиентом и кандидатом.

В Москве этот метод пользуется большой популярностью. В Казани на него решаются пока немногие компании. К тому же не все кадровые агентства афишируют использование этой технологии в своей работе.

Также можно говорить о появлении нового сектора рекрутинговых услуг - executive recruitment (высококачественный рекрутинг), в котором используются технологии executive search для поиска кандидатов в компанию по широкому спектру вакансий. При этом гонорары агентства значительно вырастают, однако в этом случае результат превосходит затраты.

В настоящее время деятельность кадровых агентств не подлежит лицензированию. Именно поэтому их количество постоянно колеблется, возникает множество агентств, положение которых на рынке нестабильно. В Казани сейчас около 25 кадровых агентств.

9. КАК ВЫБРАТЬ КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО

При выборе кадрового агентства руководителю необходимо обратить внимание на:

1. Репутацию (осведомитесь у знакомых, пользовавшихся услугами данного агентства).

2. Договорные обязательства между агентством и клиентом (внимательно ознакомьтесь со всеми пунктами договора).

3. Стаж работы на рынке труда.

Крупные агентства, как правило, располагают большими базами данных, у них давно установившиеся связи с фирмами-работодателями и соискателями. В работе такого агентства одновременно находятся несколько заказов, и это также обеспечивает большую среду поиска.

Предоставление дополнительных услуг - прерогатива профессионального кадрового агентства. Эти услуги включают в себя уже упоминавшиеся выше: обучение персонала, подготовка рекомендаций для соискателя, видеоинтервью или видеозапись тренинга, после просмотра которых работодатель будет иметь представление о деловых качествах кандидата.

По мнению Лилии Кабировой, редактора газеты "Работа", наиболее опытными кадровыми агентствами, работающими на рынке в Казани можно считать: "Expert", "CLC", "Персонал-мастер".

Расценки на заказ в кадровом агентстве зависят от многих факторов. Стоимость заказа зависит от сложности (если работодатель делает заявку на сотрудника с редкой специальностью или предъявляет к нему специфические требования). Существует ряд скидок, например, постоянным клиентам или при внесении аванса (сумма аванса может составлять 20 - 50%).

Максимальная стоимость заказа на одного работника в Казани - это 17% объема годовой зарплаты для данной должности.

10. ПРЕИМУЩЕСТВА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ЧЕРЕЗ КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО

Сайты кадровых агентств города Казани:

"Expert"

"CLC"

"Персонал-мастер"

"Гуманист"

"Профессионал"

"Солита-Эксклюзив"

Службы занятости

В каждом районе Казани существует своя служба занятости. Однако у всех общая база данных, в которой преобладают предложения по рабочим специальностям. Поэтому, если руководитель нуждается в техническом персонале, ему лучше всего обращаться именно сюда. Надо отметить, что рабочие специальности по-прежнему пользуются большим спросом на рынке труда. Однако этот спрос ориентирован на рабочих высших квалификаций.

11. СПЕЦИФИКА РАБОТЫ СЛУЖБ ЗАНЯТОСТИ

Помимо трудоустройства, службы занятости осуществляют межрегиональную трудовую миграцию, а также привлекают иностранных работников.

Клара Тазетдинова, начальник отдела занятости населения при Министерстве труда РТ:

- Работников из других регионов, стран мы привлекаем по нескольким причинам. Либо мигранты соглашаются на условия и режим работы, на которые не соглашаются местные работники, либо их устраивает заработная плата, которая считается маленькой в нашей республике. Например, в строительстве работают марийцы. Их услуги стоят дешевле, потому что они используют свой материал, а наши строители в это время сидят без работы. Марийцы, чуваши часто работают водителями. Армяне привлекаются на сезонные работы. У них на родине уровень жизни, заработная плата ниже, чем у нас, они охотно сюда едут.

На период до 2003 года размер квоты (максимальное число иностранной силы, которое можно привлекать в республику) составил 0,15% - это примерно 2500-3000 человек. Поэтому, на наш взгляд, иностранные рабочие не окажут существенного влияния на наш рынок труда.

Рейтинги специальностей в кадровых агентствах/службах занятости:

Службы занятости

Востребованные специальности: водители, машинисты, слесари, электромонтеры, токари, каменщики, штукатуры, маляры.

Невостребованные специальности: продавцы, повара, контролеры, операторы ЭВМ, бухгалтеры, инженеры, экономисты, делопроизводители.

Кадровые агентства

Востребованные специальности: менеджеры, торговые представители, рекламные агенты, программисты.

Невостребованные специальности: юристы, переводчики, фармацевты, экономисты.



12. САМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ ПОИСК ПЕРСОНАЛА

Приступая к поиску нужного специалиста, желательно правильно сформулировать задачу и точно описать портрет кандидата на предполагаемую должность. Четко оформленные требования экономят время и силы, потраченные на "отсев" кандидатов.

Составляя портрет кандидата на вакантную должность, необходимо упомянуть следующие положения:

1) основные данные: пол, возраст, место жительства, семейное положение и т.д.;

2) образование и навыки: базовое, дополнительные, знание языков, компьютерная грамотность, прочие необходимые умения;

3) опыт работы по предполагаемой специальности;

4) должностные обязанности (желательно прописать подробно);

5) характеристики личности;

6) ограничения (здесь вы можете обозначить все, чего вам однозначно не хотелось бы видеть в кандидате);

7) особые условия (например, возможность ездить в частые и продолжительные командировки).

Первый шаг при решении подобрать персонал самостоятельно - размещение объявления в СМИ (в газете, в "бегущей строке "на телевидении).

Стоимость размещения одного слова на местных телеканалах колеблется от 70 до 160 рублей. "Бегущая строка" рассчитана на большую аудиторию, и может создаться впечатление, что она очень эффективна в деле подбора персонала.

Однако эта аудитория не является целевой, а объявление может привлечь к вашей компании излишнее и ненужное внимание.

Существуют специализированные издания , в которых размещают свои объявления и работодатели, и соискатели.

Наиболее известные издания: "Из рук в руки", "Работа сегодня", "Работа для вас", "Все для вас".

Размещено на Allbest.ru