Основы работы с коллективом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Московский педагогический государственный университет

Факультет социологии, экономики и права

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Основы менеджмента»

Основы работы с коллективом

г. Челябинск

2010

Содержание

1. Раскрыть понятия: управленческий процесс, управленческий труд, управленческая деятельность

2. Пути формирования здорового морально-психологического климата в коллективе

3. Сущность теории ожидания В. Врума

4. Задача

5. Список литературы

1. Раскрыть понятия: Управленческий процесс, управленческий труд, управленческая деятельность

Управленческий процесс

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения своих определенных целей.

В.Р. Веснин подчеркивает, что управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, то есть целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации .

Этапы управленческой деятельности:

1. получение и анализ информации;

2. выработка и принятие решений;

3. организация их выполнения;

4. контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход дальнейшей работы;

5. вознаграждение или наказание исполнителей,

Представленные процессы развиваются вместе с организацией.

Процессы подразделяют на:

§ Первичные и производственные;

§ Одноступенчатые и многоступенчатые;

§ Скоротечные и продолжительные;

§ Полные и неполные;

§ Регулярные и нерегулярные;

§ Своевременные и запаздывающие и т.д.

Управленческие процессы включают в себя жествие элементы (правила, процедуры, официальные полномочия) и мягкие (стиль руковадства, организационные ценности и др.)

Факторы управленческого процесса:

1. Обьективные - характер и сфера деятельности организации, ее структура;

2. Субъективные - интересы руководства, персонала, неформальные связи.

В результате совокупности всех этих процессов образуется цикл, который состоит из взаимосвязанных фаз: принятия решения - определения цели и программы действий; исполнения - воздействия на элементы организации; сбора, обработки и контроля информации, необходимой корректировки(обратной связи)

Целью управленческого процесса является изменение или, наоборот,

сохранение управленческой ситуации (такой такой совокупности обстоятельств,

которые оказывают (могут оказать в будущем) положительное или отрицательное

влияние на организацию.

К элементам процесса управления относятся управленческий труд.

Управленческий труд

Управленческий труд реализуется в определенном результате, предмете или средстве.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация о существующей

проблеме и способах ее преодоления. Но исходная информация не может использоваться в практике, поэтому ее приходится обрабатывать, в результате чего она превращается в управленческое решение, которое служит основой для осуществления конкретных действий.

Средствами управленческого труда служит все то, что способствует осуществлению операций с информацией, -- от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела. Сам же управленческий труд представляет собой собой совокупность действий и операций,с помощью которых менеджер обеспечивает подготовку и реализацию отдельных решений. Его относят в категорию умственного труда, который осуществляется в виде нервно-психологических усилий. Он существует в трех формах:

1. Эвристический - сводится к к совокупности действий по изучению проблем

и разработке вариантов их решений -- организационных, экономических, технических. Выполняется руководителями и специалистами в зависимости от сложности;

2. Административный - в основном присущ руководителям. ей. Он связан с выполнением таких видов работ, как распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, контроль и координация деятельности подчиненных, их оценка, мотивация, проведение собраний и совещаний, прием посетителей, ведение деловых переговоров, ответы на письма и телефонные звонки, обход рабочих мест. Главный момент - целевое управляющее воздействие.

Типы административного труда: приказы, рекомендации, советы,похвала и пр. Форма воздействия - непосредственная или опосредственная, явная или неявная, мягкая или жесткая. Способ передачи воздействия - официальный или неофициальный.

3. Операторный - направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией.

Функции:

§ Документационная (оформление, размножение, сортировкаихранение документов);

§ Первично-счетная и учетная (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации);

§ Вычислительная и формально-логическая (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму необходимых расчетов);

§ Коммуникативно-техническая (поддержание связи между субъектами).

В целом управленческий труд является сложным, что обусловлено несколькими обстоятельствами.

Во-первых, масштабами, количеством и многогранностью решаемых проблем, связи

между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.

Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, иногда

в условиях неопределенности, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.

В-третьих, необходимостью оперативно самостоятельно действовать,брать на себя риски и нести ответственность за последствия.

Управленческая деятельность

Под управлением понимается элемент, функция, обеспечивающая сохранение определенной структуры, организованных систем, поддержание режима их деятельности, реализацию их программы и целей. Управление как наука имеет присущий ей предмет. По мнению большинства отечественных и зарубежных ученых предметом науки управления являются управленческие отношения, то есть отношениямежду субъектом и объектом управления; между членами организации, находящимися на одном и том же иерархическом уровне, направленные на взаимное согласование действий, исходя из поставленных задач; между различными организационными подразделениями в пределах одного и того же объекта управления.

Управленческая деятельность - это особым образом организованный вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления выделяют три основные категории персонала управления: руководители или линейные менеджеры (10% работников аппарата управления); специалисты или функциональные менеджеры (60-70% работников аппарата управления); служащие аппарата управления (20-30% работников аппарата управления).

Главная задача руководителей - общее руководство процессом функционирования и развития системы управления. Главное свое внимание руководители сосредоточивают на следующих трех направлениях: принятие решений по всем важнейшим, стратегическим, принципиальным вопросам деятельности; осуществление подбора, расстановки, обучения и воспитания кадров; координация работы исполнителей, звеньев и подразделений организации в целом.

Управленческая деятельность требует исполнения руководителями множества разнообразных управленческих работ. Специализированные виды таких работ называются функциями управления:

1.Функция целеполагания - выработка основных, текущих и перспективных целей деятельности;

2.Функция планирования -выработка направлений, путей, средств и мероприятий по реализации целей деятельности организации;

3. Функции организации - определение целей, задач и особенностей совместной деятельности членов организации;

4. Функция стимулирования - разработка и использование стимулов к эффективному взаимодействию субьектов совместной деятельности

5. Функция контроля - наблюдение за ходом и изменением заданной программы.

6. Функция учета и анализа деятельности.

2. Пути формирования здорового морально-психологического климата в коллективе

управленческий процесс менеджмент

Морально-психологический климат (МПК) - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций. Понятие «ценностные ориентации», широко применяемое в социальной психологии, выражает положительную или отрицательную значимость для человека разнообразных предметов и явлений окружающей его действительности. В ценностных ориентациях заключена внутренняя основа отношений человека к различным ценностям материального, морального, политического и духовного порядка.

Вполне естественно предположить, что именно ценностные ориентации определяют состояние морально-психологического климата в коллективе.

Важнейшая особенность морально-психологического климата в том, что он дает наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлективной жизни: самочувствия и деятельности, руководства и лидерства, и др. В первую очередь на состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности. Любое действие руководителя или члена коллектива, особенно действие отрицательного характера, прежде всего, сказывается на состоянии морально-психологического климата, деформирует его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат.

Морально-психологический климат - один не только из наиболее подвижных, но и из наиболее значимых компонентов в структуре социально-психологических условий и важнейших факторов всей жизнедеятельности трудового коллектива. Высокая значимость МПК обусловлена, прежде всего, тем, что он отражает господствующее внутреннее состояние трудового коллектива, его психологическую атмосферу. А поскольку трудовая деятельность занимает в нашей жизни важнейшее место и совершается через участие каждого в совместной работе трудового коллектива, то и характеристики утвердившегося в данном коллективе морально-психологического климата представляют собой значимую социально-психологическую составляющую образа жизни каждой личности.

Процесс формирования личности всегда длителен, сложен, требует коллективных усилий. Его эффективность зависит от многих факторов, таких, как уровень развития коллектива, личность руководителя (его профессионализм, опыт, социальные установки, нравственные качества) и др.

Среди этих факторов на одно из первых мест надо поставить морально-психологический климат, который не только формирует непосредственное отношение окружающих к тому или иному человеку, не только дает оценку его деятельности, но и является своеобразным механизмом обратной связи, который через нравственно-психологическую атмосферу оказывает огромное воздействие на каждого члена трудового коллектива. Морально-психологический климат влияет на процесс реализации разнообразных отношений в коллективе, которые, в конечном счете, приводят к тем или иным изменениям в психологическом состоянии каждого его члена.

По существу, морально-психологический климат - интегральный показатель уровня развития трудового коллектива. Это закономерность находит отражение и в содержании предложенных выше определений климата и коллектива, фундаментальной основой которых служат ценностные ориентации составляющих его людей. Достижение определенного уровня единства именно в этой области - это одновременно и цель на пути становления коллектива, и показатель состояния его морально-психологического климата. Ясное понимание и принятие членами коллектива его основных целей и задач, достаточная гибкость в выборе средств и способов их достижения характеризуют высокий уровень развития коллектива. Эти же показатели служат основой формирования положительного морально-психологического климата.

Основная связь между уровнем развития группы, коллектива и состоянием морально-психологического климата заключается в том, что чем выше уровень развития, тем выше, тем благоприятнее в нем морально-психологический климат. Однако эта зависимость носит односторонний характер. Высокий уровень развития коллектива предполагает и в высшей степени благоприятный, положительный морально-психологический климат, но и невысокий уровень развития группы не обязательно сопровождается неблагоприятным морально-психологическим климатом. Вполне благоприятный морально-психологический климат, например, в функциональной группе может сложиться за счет определенного подбора людей, симпатизирующих друг другу, людей с одинаковыми интересами, близкими устремлениями и т.д. Но в таких группах, как правило, остаются в стороне интересы производства, коллектива, общества. Единство таких групп достигается не на деловой, не на принципиальной основе, а это четкий критерий весьма невысокого уровня развития данного подразделения (группы).

Так же на морально-психологический климат влияют мотивы деятельности, под которыми следует понимать психологические причины, определяющие целенаправленные действия человека. Так мотивами могут выступать потребности и интересы, убеждения и стремления, идеалы и установки, эмоции и влечения. Естественно, каждый человек обладает своим, индивидуальным набором мотивов, который определяет в целом направленность его личности, в том числе и в области трудовой деятельности.

Формирование единства мотивации у членов коллектива и должно стать важнейшей задачей руководства.

Решающее значение для формирования здорового климата имеет морально-психологическая направленность людей, их нравственная воспитанность, чувство ответственности за общественные дела, степень личного участия в производственной и общественной жизни коллектива, психологическая совместимость и сплоченность. Мировоззренческие факторы являются определяющими при формировании всех внутриколлективных образований, в том числе и морально-психологического климата.

Таким образом, морально-психологический климат - это не просто признак коллектива, а критерий его сформированности, определяющий степень его зрелости и нравственного здоровья.

В отдельных случаях некоторые психологические явления прямо зависят от количества людей в группе. Например, если в бригаде окажется человек, которому нечего делать, когда другие заняты работой, - это будет влиять разлагающе на морально-психологическую атмосферу больше, чем при недостатке людей в бригаде. Процесс сплочения в небольших группах (3-5 человек) проходит легче, чем в больших (свыше 50). В малых группах сильнее действуют эмоциональные факторы (симпатии, антипатии), но заметно падает значение коллективного мнения, снижается принципиальная требовательность людей друг к другу, а в больших коллективах - наоборот.

Но доминирующую роль при подборе людей в коллектив должны играть не количественные, а качественные факторы - личностные особенности людей, каждого работника. Не просто хороших людей надо набирать в коллектив - такой подход на уровне здравого смысла уже недостаточен, хотя еще доминирует, а людей, способных выполнить нужные для нормальной жизнедеятельности коллектива функции - производственную, общественную и психологическую.

У некоторых руководителей еще велик соблазн подбирать людей всецело по производственному признаку - опытных специалистов, мастеров-профессионалов, но такой подход однобок и таит в себе много изъянов. Во-первых, практика учит, что из “звезд” коллектив не всегда получается. Ни спортивная команда, ни производственная бригада без сочетания опытных и молодых работников не складываются. Коллектив должен быть собран не случайно, а составлен разумно.

Во-вторых, не учитывая других способностей и качеств людей и, в первую очередь, их социальной активности, руководитель вскоре станет перед проблемой: на кого возложить выполнение общественных функций - быть в коллективе психологическими лидерами и активистами, способными убеждать и мобилизовать, сплачивать и вести за собой людей. В современных условиях становится исключительно важным серьезный и квалифицированный подбор людей для выполнения этих функций.

Такой же подход должен быть и в плане психологическом: заботясь о создании в коллективе хорошего настроения, здорового, бодрого эмоционального тона, руководителю следует понимать, что в этом случае должен быть в коллективе человек - генератор такого настроения, оптимист, источник положительного эмоционального излучения.

Для формирования здорового морально-психологического климата имеют значение и другие пропорции. Например, не простой вопрос, сколько должно быть в коллективе женщин и сколько мужчин, холостых и семейных, и другие вопросы социального положения работников должны внимательно учитываться руководителем, чтобы сформировать сбалансированный по составу коллектив.

Практически это осуществить трудно. Не всегда качества специалиста-профессионала, активного общественника и человека общительного, притягательного могут сочетаться в одном лице. Кроме того, сложность заключается и в том, что каждый человек объективно пребывает в нескольких ролях и равноценное максимальной отдачей для коллектива все исполнять не всегда способен. Разглядеть в каждом человеке его способности и дарования и спрогнозировать, как они будут проявляться во взаимоотношениях с другими членами коллектива, - одна из самых трудных задач руководителя при формировании коллектива, выполнить ее под силу лишь руководителю творческому, психологически грамотному.

Стратегия отбора людей в коллектив должна строиться с таким расчетом, чтобы каждый человек был способен выполнить кроме производственной и полезные для коллектива общественную и психологическую функции и этим способствовать его нормальному развитию и плодотворной деятельности при выполнении производственных и воспитательных задач.

Положительный морально-психологический климат не является продуктом спонтанного развития группы, не может быть достигнут сам собой. Это награда за упорный, целенаправленный и длительный труд всего коллектива, результат хорошо спланированной и организованной деятельности.

4. Сущность теории ожидания В. Врума

По предложению американского теоретика организаций В. Врума, наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. При этом человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребностей, к приобретению желаемых ценностей и благ.

Врум рассматривает ожидания индивида как оценку им вероятности совершения определенного события, что составляет основу его теории. При анализе мотивации к труду следует учитывать три важных переменных (три взаимосвязи).

1. Ожидания работника (О), основанные на сопоставлении затрат труда и результатов выполнения задания, представляют собой соот-ношение между оценкой отдельным работником сложности работы, ее трудоемкости, соответствия собственным представлениям об ин-тересной работе и оценкой ее возможных результатов. Очевидно, что если при затрате значительных усилий достигнутый результат оце-нивается как ничтожный, мотивация работника будет в значительной степени ослабевать. Нередко работник просто не информирован о результатах труда и считает свою работу незначительной или бесполезной (с нулевым результатом). Другими причинами снижения ожидания могут быть: неадекватная самооценка работника; слабая ролевая подготовка или недостаточное (или неправильное) обучение члена организации; недостаточные права для выполнения поставлен-ной задачи.

Ожидание затраты труда - результаты может изменять от нуля, если работник сомневается в том, когда и как он может завершить работу, не видит конечного результата, до единицы, если он четко знает, как завершить работу, какие этапы при этом он должен пройти.

2. Инструментальность (И), или ожидание вознаграждения - результат деятельности. Любой работник в организации всегда сопо-ставляет вознаграждение за достигнутые им результаты с содержательностью, трудоемкостью и длительностью выполняемой работы. В том случае, когда член организации полагает, что за выполнение сложной и трудной работы он получает недостаточное вознагражде-ние, мотивация будет ослабевать. Значение инструментальности может колебаться в пределах от -1, когда работник, сравнивая воз-награждение с выполняемой работой, оценивает его как недостаточ-ное и не стремится выполнять задание, избегает его, до +1, если работник считает, что работа сопоставима с размером вознагражде-ния, стремится ее выполнить.

3. Валентность( В), или ценность вознаграждения, определяется как предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, формирующаяся вследствие получения определенного вознаграждения. Иными словами, валентность показывает, в какой степени работник стремится к данному вознаграждению или избегает его. Поскольку у членов организации всегда будут разные потребности и пожелания в отношении вознаграждения, то общее для всех вознаграждение может не иметь для многих из них ценности и мотивация может ослабевать. Любая неясность или недосказанность относительно размера вознаграждения, сроков и условий его получения приводит к снижению валентности. Валентность варьируется в диапазоне от -1 (весь-ма нежелательно) до +1 (весьма желательно).

В конечном итоге мотивацию можно рассчитать по следующей формуле:

Рис. 1. Модель мотивации по В. Вруму

валентность положительная, если результаты высоко ценятся работником; валентность отрицательная, если результаты отрицаются работником;

валентность равна нулю, если работник безразличен к этому результату.

Например. Руководитель поручает работнику сложное задание, которое надо выполнить в сжатые сроки. В связи с этим ожидание, вероятно, будет низким 0 = 0,2. Однако валентность может быть достаточно высокой +1, если руководитель предупредил, что по завершении задания работник получит весьма значительное вознаграждение. Вместе с тем работнику ясно, что выплата вознаграждения зависит от многих побочных факторов (мнения более высокого руководства, существующих расценок на такие работы и т.д.), поэтому инструментальность может составлять И = 0,75. В соответствии с формулой Врума мотивация индивида и его усилия, связанные с выполнением задания, можно представить как

Мотивация = 0,2 1,0 0,75 = 0,15.

Итак, при выполнении данного задания работник весьма слабо мотивирован в ос-новном из-за несоответствия сложности задания и его результатов.

При использовании этой модели определения мотивации очень трудно рассчитывать на высокую точность. Однако модель дает руководителю достаточно серьезный инструмент оценки мотивации работников.

рис. 1.

Теория ожиданий А. Врума - одна из широко используемых на практике мотивационных теорий. Она основана на утверждении, что «работник выполняет действия в ожидании вознаграждения и человек должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения. Человек в организации жертвует своими интересами и, вкладывая свои знания, опыт, силы в организацию, ждет от нее вознаграждения, удовлетворения своих потребностей». Вознаграждением является все, что человек считает ценным для себя.

Задача

Прочтите следующий сценарий. Подумайте, как вы справились бы с описанной в нем ситуацией. Воспользуйтесь теоретическим материалом по соответствующей теме.

Бен Лумис всегда считался одним из лучших техников в магазине, специализирующемся на продаже стереосистем для автомобилей, которым вы управляете. Даже в дни, когда из-за укоренных темпов работы многие служащие испытывали чувство стресса, Бен оставался спокойным и всегда заканчивал свою работу в срок и качественно. Вам немногое известно об этом человеке. Вы знаете только то, что он любит читать во время обеденного перерыва книги по моделированию железных дорог и что он поклонник джаза, поскольку время от времени просит разрешения в течение рабочего дня слушать по радиоприемнику его любимую музыку. Поскольку Бен всегда работал с высокой эффективностью, вы ничего не имели против того, что он был несколько индифферентен и надменен. Однако недавно вы поняли, что настало время узнать этого человека получше. Вы выяснили, что за прошлый месяц он отсутствовал на рабочем месте почти неделю и больше не проводит свой обеденный перерыв за чтением книг в комнате отдыха. Возвращаясь после каждой отлучки он выглядит еще более отчужденным, чем прежде. У вас возникли серьезные подозрения, что у Бена что-то случилось, и, самое важное, это отрицательно сказывается на его работе. Уже несколько разгневанных клиентов пришли в магазин с жалобами на то , что установленные им звуковые системы не были отлажены надлежащим образом. Рассматривая такие жалобы, вы каждый раз подробно обсуждали с Беном эти проблемы, и каждый раз он обещал быть внимательнее. Вы проверили рабочий график и выяснили, что у Бена имеется достаточно сэкономленного времени, чтобы взять в этом году дополнительную неделю по больничному. Но при этом ситуация продолжает усложняться. Только на прошлой неделе Бен взял еще один подозрительный больничный, и еще один рассерженный клиент потребовал переустановить плохо отлаженную Беном стереосистему.

Решение

Проанализируем Бена Лумиса как личность. Слушает джаз- значит он консерватор, чтение книг свидетельствует об его образованности и жажде новых знаний, а так же (если слушает джаз и отлично справляется на работе, значит и литература явно не третьего сорта), он педант, образован, высокомерен.

Поэтому более вероятны проблемы личного характера, девушка, друг, потенциальная девушка и т. д. Следует поинтересоваться ненавязчиво у Бена о его ситуации, но не настаивать на ответе. Войти в его положение, похлопать по плечу, похвалить, громко заявить о его заслугах, качестве работы и большом уважении со стороны начальства (так как это ценный сотрудник, компетентен, стабилен) и выписать премию, дав предварительно небольшой отгул. Спад трудоспособности и упадок показателей лишь временное явление и не стоит на этом делать акцент - выгоднее сохранить сотрудника.

Список литературы

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит, 2007

2.Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Экономист, 2007

3.Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: Учебное пособ. 2004.

4. Ильенкова С.Д. Основы менеджмента М.2000

5.Беляцкий Н.П. Менеджент: Деловая карьера, 2004

6. Менеджмент организации под ред. Румянцевой З.П. 2000

Размещено на Allbest