Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Исследование функциональных подсистем



Оглавление

Введение

Глава 1. Методологические основы исследований систем управления

1.1 Роль исследования в развитии организации

1.2 Характеристика методов исследования систем управления и обоснование выбора методов

Глава 2. Исследование систем управления предприятий Ленинградской области

2.1 Общие сведения и история развития предприятий

2.2 Анализ динамики технико-экономических показателей

2.3 Анализ элементов системы управления

2.4 Оценка эффективности системы управления

2.5 Направления совершенствования систем управления

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Характерной особенностью современного состояния рынка является общий рост конкуренции на многих его сегментах. Это приводит к тому, что ранее проводимые мероприятия по повышению конкурентоспособности организации на рынке не приводят к желаемым результатам. Самое время предпринимать кардинальные действия по общему повышению эффективности функционирования предприятия. Поскольку успешность функционирования фирмы, в конечном счете, целиком зависит от правильности принятия решений высшим управленцем, то возрастает степень его ответственности за каждое принимаемое решение, направленное на поиск эффективных путей адаптации системы управления к условиям обостряющейся конкурентной борьбы. В связи с этим требуется большая глубина проработанности в управленческой аналитике, которая невозможна без применения современных методов анализа управленческой деятельности.

Несмотря на то, что теоретические основы управления исследовались многими учеными, до сих пор нет общепринятого определения понятия «управление». Объясняется это тем, что управленческая деятельность как объект исследования, представляет собой сложное, многоплановое явление, и каждый автор выделяет те аспекты, которые более соответствуют его конкретным задачам и избранным методам исследования. По многим из таких аспектов, как свидетельствует история науки управления, развиваются научные направления и школы, но все они в конечном итоге могут быть оценены как односторонние. В итоге в управлении используются самые разнообразные концептуальные модели и требования, которые на практике бывает очень сложно совместить. Рассмотрение управления как системы является одним из достижений современной науки. Это обуславливается, прежде всего, как необходимое требование учета многофакторных проявлений управления как деятельности, находящейся в сложной структуре отношений, сформированных как внутри самой системы управления, так и в отношениях с внешним миром, с внешними системами и надсистемами. В рамках системного подхода к управлению, получившему широкое распространение с 50-х годов двадцатого столетия, предметом исследования и моделирования выступают реальные системы и их концептуальные модели.

Систему управления и ее структуру можно рассматривать в различных аспектах, каждый из которых имеет свою специфику исследования.

В исследованиях систем управления широко используются подходы выделения структуры управления по функциям, по этапам принятия решения, по контурам управления, по подсистемам, элементам, и т.д.

Исходя из вышеприведенных материалов, в общем виде описывающих современные взгляды на системы управления, как на объект исследования. Данная работа, для достижения цели которой по описанию методов и приемов анализа систем управления, предполагает решение следующих задач:

· В чем заключается процесс управления.

· Основные функции управления.

· Особенности системы управления предприятием.

· Определение целей и задач системы управления.

· Значение информации для управления.

· Виды структур управления.

Целью курсовой работы является разработка и апробация на практике исследовательской программы (или ее части) с привлечением методов и приемов анализа, изученных в ходе лекционных и практических занятий.



Глава 1. Методологические основы исследований систем управления

1.1 Роль исследования в развитии организации

управление конкуренция работник ответственность

Все множество целей организации можно разделить на 4 вида Глущенко В. В. и др. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. - Железнодорожный: Крылья, 2000. - 416 с.:

· экономические - получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;

· научно-технические - обеспечение современного научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее;

· производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;

· социальные - достижение необходимой степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В современных условиях в качестве генеральной цели может быть представлена экономическая цель. При построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально- целевому признаку как наиболее распространенному.

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления предприятием (УП), то структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления Ямпопьский С.М и Др. Проблемы научно-технического прогнозирования. -- М.: Экономика, 1969.:

· планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

· организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

· учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

· стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Планирование - это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам:

· быть экономически обоснованным и рациональным;

· опираться на реальные возможности организации;

· должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.

Организация - создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.

Хороший организатор не тот, кто хорошо работает только сам, а то у кого работают хорошо и подчинённые. Основные принципы управления:

· чёткое разделение труда;

· чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;

· строгая дисциплина;

· принцип единоначалия;

· принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя;

· подчинённость личных интересов общим интересам;

· справедливое вознаграждение работникам;

· централизация в системе управления;

· четкая регламентация полномочий руководителя;

· принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

· принцип стабильности рабочих мест;

· поощрение инициативы низовых работников.

Формы организации деятельности Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов.: М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.:

· делегирование полномочий (передача части управленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности);

· регламентирование прав. Обязанностей, профессиональных функций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях, трудовых контрактах);

· создание организационной структуры;

· нормирование трудозатрат и норм времени;

· инструктаж работников;

· принятие управленческих решений.

В структуре предприятия выделяют подсистемы:

· технологическая система поведения;

· формальная организационная структура (структура подчинения прав, обязанностей, зафиксированная в юридических документах);

· внеформальная структура (решение деловых задач не по формальным правилам, а на основе человеческих отношений. Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предприятие);

· неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии.

Различают три вида контроля:

· текущий по отклонениям;

· упреждающий для недопущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой для корректировки действий;

· результирующий.

Стимулирование - необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.

Система целей для УП рассматривается двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных руководителей, которые одновременно являются и объектами управления), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектами управления являются все сотрудники организации.

Современная концепция УП склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

Общей и главной задачей УП является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики Коротков Э. М. Исследование систем управления. - М.: ДеКА, 2000. - 288 с:

· Способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

· Мотивация ( круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо );

· Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Служба УП решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся Макаров И.. Соколов В., Абрамов А. Целевые комплексные программы. -- М.: Знание, 1989.:

· разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

· оформление трудовых взаимоотношений;

· набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

· подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

· выявление социальной напряжённости и её снятие;

· анализ рабочего места и рабочих процессов;

· оценка результативности труда работников;

· консультирование и поддержка руководящих работников;

· соучастие в принятии решений по кадровым вопросам;

и т.п.

Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

Свои задачи служба УП может выполнять через:

· консультирование линейных руководителей;

· совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

· собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала).

Организационный статус службы УП определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства.

Основные тенденции в развитии функционального разделения труда по управлению персоналом организации Сборник тестов по отбору кандидатов при найме на работу. Методика США, -- Воронеж, 1991.:

· выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем УП в деятельности фирмы;

· широкое развитие внешних консультативных посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе, активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

· делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения;

· развитие центров подготовки и развития персонала, специализированных кадровых подразделений.

1.2 Характеристика методов исследования систем управления и обоснование выбора методов

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет:

· управление организации в целом;

· управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Функциональные подсистемы системы управления персоналом организации Перегудов Ф.И. Введение в системный анализ. -- М. Знание, 1989.:

1.Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет функции:

· разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом,

· анализ кадрового потенциала,

· анализ рынка труда,

· организация кадрового планирования,

· планирование и прогнозирование потребности в персонале,

· организация рекламы,

· поддержание взаимосвязи с внешними источниками,

· обеспечивающими организацию кадрами.

2.Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет:

· организацию найма персонала,

· организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала,

· учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала,

· профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала,

· управление занятостью,

· документационное обеспечение системы управления персоналом.

3.Подсистема управления трудовыми отношениями проводит:

· анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений,

· анализ и регулирование отношений руководства,

· управление производственными конфликтами и стрессами,

· социально-психологическую диагностику,

· соблюдение этических норм взаимоотношений,

· управление взаимодействием с профсоюзами.

4.Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как:

· соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда,

· соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды,

· военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

5.Подсистема управления развитием персонала осуществляет:

· обучение, переподготовку и повышение квалификации,

· введение в должность и адаптацию новых работников,

· оценку кандидатов на вакантную должность,

· текущую периодическую оценку кадров,

· организацию рационализаторской и изобретательской деятельности,

· реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения,

· организацию работы с кадровым резервом.

6. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции:

· управление мотивацией и стимулированием трудового поведения,

· нормирование и тарификация трудового процесса,

· разработка систем оплаты труда,

· разработка форм участия персонала в прибылях и капитале,

· разработка форм морального стимулирования персонала,

· организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

7. Подсистема управления социальным развитием осуществляет:

· организацию общественного питания,

· управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания,

· обеспечение охраны здоровья и отдыха,

· обеспечение детскими учреждениями,

· управление социальными конфликтами и стрессами,

· организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления,

· организацию социального страхования.

8. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как:

· анализ сложившейся оргструктуры управления,

· проектирование новой оргструктуры управления,

· разработка штатного расписания,

· формирование новой оргструктуры управления,

· разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

9.Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет:

· решение правовых вопросов трудовых отношений,

· согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом,

· решение правовых вопросов хозяйственной деятельности,

· проведение консультаций по юридическим вопросам.

10. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции:

· ведение учета и статистики персонала,

· информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом,

· обеспечение персонала научно-технической информацией,

· организация работы органов массовой информации организации,

· проведение патентно-лицензионной деятельности.

Однако набор тех или иных функций системы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации и кажутся ему полезными для успешной работы организации. В то же время существует стандартный набор функций системы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы.



Глава 2. Исследование систем управления предприятий Ленинградской области

2.1 Общие сведения и история развития предприятий

К началу XXI века о хозяйствующем субъекте (предприятии) сформировалось представление как о сложнейшей, действующей в неопределенном окружении, саморазвивающейся социокультурной системе, основные подсистемы которой (объект и субъект) различны по своей сущности. Объект осуществляет хозяйственную деятельность, субъект ее организует. Структура субъекта управления может быть представлена как совокупность взаимосвязанных блоков, от «настройки» которых непосредственно зависит вклад каждого работника в достижение цели хозяйствующего субъекта. Состав основных элементов каждого блока субъекта управления (системы управления) отражен на рисунке.

Практика работы зарубежных компаний и отдельных преуспевающих отечественных предприятий свидетельствует о непосредственной зависимости процветания субъектов хозяйствования и успешности анализа системы управления.

Обследование более полусотни предприятий Ленинградской области показало, что на отечественных субъектах хозяйствования регулярно осуществляется лишь анализ хозяйственной деятельности объекта управления Мепьник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. -- М.: Финансы и статистика, 1990. -136 с..

Далеко не всегда для проведения аналитической работы создаются самостоятельные подразделения. Среди обследованных крупнейших предприятий аналитические структуры имеют место на каждом пятом хозяйствующем субъекте. В частности, функционируют аналитические службы в открытых акционерных обществах «ЛенГАЗ» (отдел методологии и комплексного анализа хозяйственной деятельности при планово-бюджетном управлении), ОАО «Ленхиммаш» (отдел экономического анализа и налогообложения), ОАО «ЛЖК» (общий аналитический центр)

2.2 Анализ динамики технико-экономических показателей

Изучение положений об указанных функциональных единицах позволило сделать вывод о том, что задачи оценки управляющей системы и ее структурных элементов не возложены на эти подразделения. Анализ организационной и функциональных структур, информационно-технологической системы обработки данных, потенциала управленцев не отличается регулярностью, проводится эпизодически специально назначаемой и не всегда подготовленной для этой цели комиссией.

Информационно-технологические системы, действующие на большинстве субъектов хозяйствования, ориентированы на решение строго формализуемых задач анализа хозяйственной деятельности. Реализуемые информационные технологии не располагают возможностями интерактивного вариантного поиска организационных решений. Они не задействуют средства для аналитико-синтетической обработки сведений, требующихся руководству для принятия комплексных решений.

Информационные фонды систем управления не содержат целых сегментов данных, остро необходимых руководителям для оценки субъекта управления. В абсолютном большинстве систем отсутствует внешняя конъюнктурная информация, определяющая решения в области аналитических решений Мишин В.М. Исследование систем управления. - Учебник для вузов. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 527 с..

Имеются лишь единичные примеры систематического сбора и накопления качественных данных по отдельным направлениям анализа. В частности, заслуживает одобрения система сбора информации на ОАО «Корунд», способствующая действенной оценки конкурентоустойчивости организации. Заполняется база данных по клиентам, посредникам, конкурентам, продуктам, региональному рынку. Источниками систематического пополнения информационного фонда служат данные отделов, а также отраслевая и региональная статистика, специальная литература, средства массовой информации, данные интервьюирования и анкетирования. Обращает на себя внимание обилие данных, в частности о деловой репутации конкурентов, «внештатных» ситуациях, случаях неудачного сотрудничества и т.д.

Большинство распространенных информационных систем не рассчитано на обеспечение специфических интересов руководителей и не учитывает особенностей их работы с информацией. Не задействованы проекты, разработанные за рубежом и направленные на адаптацию информационных систем к потребностям руководителей. Например, системы руководства EIS (Executive Information System), системы поддержки управленческих решений DSS (Decision Support System) и др Методология функционального моделирования IDEFO. -М.. Мега Технология, 1995..

Необходимость разработки, поддержания, а следовательно, и анализа такого основополагающего элемента системы управления, как миссия, должна предусматриваться в регламентах организации. Миссия зарубежных компаний присутствует как свод норм и правил в годовом отчете, доступном для ознакомления. В структуре годового отчета отечественных предприятий такой элемент отсутствует, публичное представление миссии не принято. Более того, с большой долей уверенности и огорчением можно констатировать, что для большинства нижегородских предприятий понятие «миссия» является чем-то эфемерным, далеким от их повседневной деятельности и не имеющим практической пользы. Поэтому миссия не формулируется.

Подобная позиция представляется ошибочной. Многие предприятия не постигла бы участь банкротов, если бы руководители задумались о миссии в момент создания организации и затем регулярно оценивали успешность ее реализации.

2.3 Анализ элементов системы управления

Большинство руководителей предприятий приоритетом считают укрепление позиций на отечественном рынке. Отметив эту цель как основную, они считают возможным добиться ее, доведя качество продукции до мировых стандартов. Единичные предприятия ставят целью совершенствование внутрихозяйственного механизма, сокращение издержек, загрузку производственных мощностей, улучшение структуры производства и управления. Самый распространенный вариант, выбранный нижегородскими предприятиями, -- комбинированная стратегия при повышении качества и одновременном снижении издержек.

В условиях практически полного отсутствия кредитных ресурсов и государственной поддержки большинства отраслей, оттока внешних инвесторов такой путь развития чрезвычайно тернист. Реализация указанных целей и стратегии развития, как показывает зарубежный опыт, возможна лишь при кардинальном улучшении всей системы управления с использованием аналитического инструментария.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует организация. Одна из основных ошибок, совершаемых многими руководителями, состоит в том, что новую стратегию налагают на существующую структуру. Стратегия определяет структуру, которая должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию стратегии. Поскольку в течение времени стратегия меняется, могут понадобиться соответствующие изменения и в организационной структуре.

Успешный опыт свидетельствует, что организационные структуры должны постоянно развиваться и изменяться под воздействием особенностей принимаемой организацией стратегии, ее внутренней сложности и мобильности внешней среды. Так, на ОАО «Ленос» с 1992 г. неоднократно изменялась организационная структура. Каковы же были побудительные мотивы? Это: приватизация (1992 г.), передача полномочий западным управляющим (1995 г.), а непроизводственных объектов социальной сферы -на баланс местной администрации, изменение условий снабжения сырьем (1996 г.), существенный рост продаж на европейском, американском и азиатском рынках, передача части ключевых позиций в организации местным специалистам (1997 г.).

Разнообразие структур определяется различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемой продукции, размерах, степени дифференциации, территориальном расположении предприятия и другими факторами. В настоящее время в первую очередь субъекты хозяйствования должны внести изменения, предопределяемые ростом самостоятельности и ответственности предприятий за результаты социальной, производственной, коммерческой, инвестиционной деятельности, необходимостью укрепления всех форм связей организации с рыночной средойМетоды подбора и подготовки руководящих кадров. -- М, .1989..

На большинстве крупных предприятий происходящие в настоящее время изменения организационной структуры носят во многом хаотичный характер. Чаще всего при сохранении традиционной для этих организаций линейно-функциональной структуры создаются подразделения, имеющие новые названия, но повторяющие функции ранее имеющихся отделов. Примером может служить отдел маркетинга, организуемый вместо служб сбыта и материально-технического снабжения.

Имеет место образование подразделений по неэкономическим причинам, в частности, чтобы привлечь или удержать определенного руководителя, повысить его формальный статус. Происходит сокращение разветвленных раннее структур, связанных с управлением социальной сферой, в связи с передачей части объектов социального назначения с баланса предприятий в муниципальную собственность.

Резко уменьшена численность работающих в структурах, занимающихся опытно-конструкторскими и научно-исследовательскими разработками по причине нехватки средств на их содержание. Часть обособившихся структур изменила организационное оформление, в частности торговые дома и магазины.

На промышленных предприятиях первым заместителем директора вместо ранее занимавшего эту должность главного инженера стал финансовый или коммерческий директор. Объясняются такие изменения смещением основных проблем субъектов хозяйствования из производства в сферу налаживания хозяйственных связей, управления финансовыми потоками. На большинстве предприятий сохраняется перегруженность оперативной деятельностью высшего управленческого звена, высок уровень централизации функции управления, превышены нормы контроля, размыты полномочия и ответственность руководителей. Как следствие -- неравномерная загрузка работников и низкая эффективность управленческого труда.

Критически важным фактором успеха для многих предприятий становится обеспечение широкой доступности информационно-технологических систем для всех сотрудников и облегчение тем самым процесса принятия управленческих решений. Опыт автора по разработке и внедрению новых информационных технологий на нижегородских предприятиях свидетельствует о том, что выбор типов и способов реализации систем обработки данных относится к наиболее противоречивым внутриорганизационным проблемам.

Руководители предприятий часто отказываются их решать, так как не чувствуют себя достаточно компетентными. Решения обычно возлагаются на руководителей информационных служб или специализированные внешние организации.

Ставшее модным приобретение преуспевающими предприятиями зарубежных разработок часто не приносит желаемого результата. Несмотря на дороговизну этих корпоративных систем, внедрить согласно статистике удается не более 50% из них, да и то только в части модулей. Основная причина -- глубинные различия в постановке управления и менталитете руководителей. Другая (менее явная) причина неудач заключается в том, что за последние два десятилетия основные мировые разработки в области информационных технологий претерпели несколько качественных изменений. И если западные компании имели возможность осваивать эти системы постепенно, версию за версией, то у российских предприятий такой возможности нет, -- они получили сразу последнюю версию. Неудивительно, что внедрить продвинутые системы удается немногим. Проведение регулярного анализа информационно-технологических систем позволит впоследствии существенно снизить риск принятия некомпетентных решений.

2.4 Оценка эффективности системы управления

Очень часто на отечественных хозяйствующих субъектах практически не оценивается потенциал управленческого персонала. Такой подход основывается на предположении, что имеются в неограниченном количестве любые необходимые специалисты, а существующие работники способны перестраиваться на любой режим работы и любые виды действий. В действительности такие условия отсутствуют. При наличии достаточно высокого уровня безработицы очень непросто найти необходимый управленческий персонал, готовый приступить к работе на условиях, предлагаемых в организации. Еще более ограничены возможности маневра с наличными работниками.

Традиционные психологические тесты (Люшер, Кеттл и др.) не рассчитывались на решение задач диагностики персонала. Параметры, рассматриваемые в тестах, формируют портрет личности работника, но не могут решить проблему его наилучшего использования в организации.

Для измерения конкретного вклада работников в конечные результаты деятельности предприятий в России в 70-90-х гг. разработано более десятка методик. В частности, получили распространение саратовская система бездефектного труда, методики, основанные на расчете коэффициента трудового участия, львовская методика оценки качества инженерного труда, технологии аттестации кадров. Указанные отечественные методики ориентированы на конкретную категорию работников, преимущественно рабочих и инженеров определенного типа предприятия.

Даже в том случае когда руководство предприятий имеет четко установленные и сбалансированные стратегические показатели деятельности, в их число, как правило, не включены характеристики персонала, а следовательно, и отсутствует анализ потенциала управленцев. На лучших нижегородских предприятиях, в частности ОАО «ЛенГАЗ», «ЛенФАРМ», «ЛЖК», проводятся аттестации и опросы управленческого персонала, но подобные мероприятия носят эпизодический характер.

На тех субъектах хозяйствования, где предпринимаются попытки провести анализ управленческого персонала, основные ошибки аналитиков заключаются в том, что оценки приняты только для рядовых исполнителей и не затрагивают руководителей, не применяются методы самооценки работников, не анализируется уровень удовлетворенности членов коллектива. Как результат -- руководители управляют в условиях неполной информации, а подчиненные выполняют работу, не осознавая цели организации и не увязывая их с персональными устремлениями.

Во многом такая ситуация объясняется тем, что типичное «новое» российское предприятие имеет возраст 5-7 лет, а его руководителями являются инженеры, офицеры или научные работники. В единичных случаях среди них присутствуют специалисты в области управления, да и то, как правило, прошедшие через краткосрочные формы подготовки управленческих кадров. Руководители «старых» предприятий, существующих десятки лет, привыкли к управлению людьми в иных условиях и в настоящее время не полностью осознали значение человеческого капитала и инструментов его оценки.

Для исправления ситуации необходим регулярный анализ данных, полученных как от экспертов, так и от самих работников обо всех сторонах личности и деятельности каждого члена коллектива, поиск и использование качественных показателей удовлетворенности персонала, определение степени понимания сотрудниками организационных и персональных целей.

2.5 Направления совершенствования систем управления

Достижение организационных целей хозяйствующего субъекта предполагает наличие у персонала аппарата управления соответствующих знаний, умений, навыков, качеств, профессиональных способностей. Принятие обоснованных решений об аттестации работника, определении его места в организационной структуре, профессиональном развитии и карьере, положительном воздействии на мотивацию конкретного человека возможно лишь на основе анализа указанных параметров.

Активное воздействие на персонал оказывает организационная культура, модифицирующая поведение работников в соответствие с теми предпочтениями, которые составляют ее основу.

Культура как необходимый компонент, позволяющий функционировать хозяйствующему субъекту, на протяжении всей истории хозяйственной деятельности была присуща отечественным предприятиям. Более того, в СССР была развита довольно сильная организационная культура. При нивелировании уровня оплаты труда огромное значение придавалось моральным стимулам: музеи трудовой славы, книги об истории предприятия, социалистическое соревнование, «доски почета». Совокупность этих элементов была довольно эффективна, формировала чувство общности, гордости за принадлежность к определенной организации, стимулировала способность к сотрудничеству. Но серьезный недостаток культуры заключался в сильной ее идеологизации.

Нарастание беззаконий в области оплаты труда и решений вопросов собственности подорвало и без того хрупкое единство администрации с рабочими. Результат -- рост социальной напряженности, снижение инициативы и мотивированности к высокопроизводительному труду, кризис доверия к руководству.

Знакомство с субъектами хозяйствования на современном этапе развития позволяет говорить о разнообразии организационной культуры. На предприятиях (как больших, так и малых), близких к банкротству, суть организационной культуры состоит в том, чтобы от работника взять побольше, а дать ему поменьше, создать атмосферу рабской зависимости от работодателя, считать работника не человеком, а «штатной единицей». В этих организациях имеются смутные представления о мотивации конкретных людей, применяется скудный набор средств стимулирования.

На большинстве крупных предприятий, сохраняющих жизнеспособность в современных условиях, поддерживается культура, сложившаяся за длительную историю существования. Основной упор делается на поддержании исполнительности, дисциплины, обеспечении социальной сферы, ранее заложенной на предприятиях, в целях сохранения социальной стабильности. По мере возможностей оказывается внимание ветеранам, продолжают функционировать музеи трудовой славы, повсеместно отмечаются общие для коллектива праздники и юбилеи. На малых предприятиях, основной костяк которых составляют молодые люди, приветствуется «дух команды», коллегиальность, демократичность, порядочность.

Имеется прямая связь между культурной средой предприятия и качеством продукции. В силу этого обстоятельства непременный компонент организационной культуры -- внедрение международных стандартов ИСО, направленных на обеспечение требуемого уровня качества и предоставление доказательств способности хозяйствующего субъекта выполнять обязательства по этому параметру. Проведенное обследование свидетельствует, что организации ориентируются на эту систему только при условии активной внешнеэкономической деятельности.

Можно констатировать, что организационная культура превращается в своего рода утопию, когда желательные представления руководителей о культуре выдаются за действительные. Причина ложных представлений о культуре лежит на поверхности: всегда лестно считать свое предприятие открытым и ориентированным на потребителей, полагать, что эти два позитивных качества характерны для него. Зачастую такое представление нереально, не отражает фактического положения дел, поскольку не опирается на результаты беспристрастного анализа.

Непосредственное исследование деятельности предприятий Нижегородской области свидетельствует о неудовлетворительном состоянии анализа системы управления по всем направления аналитической работы и предопределяет актуальность комплексных теоретических и практических разработок, соответствующих современным представлениям о субъекте хозяйствования.



Заключение

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. В данной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

На основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов.

1. При создании предприятий, решающее значение для их успешного функционирования имеет построение оптимальной организационной структуры управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности оргструктуры

2. Для крупных предприятий и фирм целесообразно применение комбинированных систем управления с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям и подразделениям, которые наделяются определёнными полномочиями и самостоятельностью при принятии решений.

3. Для средних и малых предприятий более эффективно применение линейных и функциональных систем руководства, позволяющих избежать негативных последствий разбухания аппарата управления.

4. Системы управления должны быть гибкими и легко приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления.

5. Проведение работ по разработке и построению организационных систем и структур управления предприятием должны предшествовать исследования их производственно-коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации.

Необходимо больше доверять сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу.

Роль управления не в том, чтобы стоить на вершине пирамиды и контролировать людей, но в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления зависти от эффективности служб УП.



Список использованной литературы

1. Глущенко В. В. и др. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. - Железнодорожный: Крылья, 2000. - 416 с.

2. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов.: М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

3. Коротков Э. М. Исследование систем управления. - М.: ДеКА, 2000. - 288 с

4. Макаров И.. Соколов В., Абрамов А. Целевые комплексные программы. -- М.: Знание, 1989.

5. Мепьник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. -- М.: Финансы и статистика, 1990. -136 с.

6. Методология функционального моделирования IDEFO. -М.. Мега Технология, 1995.

7. Методы подбора и подготовки руководящих кадров. -- М, .1989.

8. Мишин В.М. Исследование систем управления. - Учебник для вузов. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 527 с.

9. Перегудов Ф.И. Введение в системный анализ. -- М. Знание, 1989.

10. Сборник тестов по отбору кандидатов при найме на работу. Методика США, -- Воронеж, 1991.

11. Ямпопьский С.М и Др. Проблемы научно-технического прогнозирования. -- М.: Экономика, 1969.

Размещено на Allbest.ru