Размещено на http://www.allbest.ru/

Прогнозные и плановые исследования систем управления



Оглавление

• Введение 3
• Глава 1. Методологические основы исследований систем управления 4
• 1.1 Роль исследования в развитии организации (обоснование значимости и необходимости исследования) 4
• 1.2 Объект и предмет исследования 6
• 1.3 Характеристика методов исследования систем управления и обоснование выбора методов 9
• Глава 2. Исследование системы управления на примере ООО «Евросеть Санкт-Петербург» 15
• 2.1 Общие сведения и история развития организации 15
• 2.2 Анализ динамики технико-экономических показателей 21
• 2.3 Анализ элементов системы управления 25
• 2.4 Оценка эффективности системы управления. Направления совершенствования систем управления 31
• Заключение 35
• Список использованной литературы 37


Введение

Для проведения научного исследования в менеджменте значимым является владение методологией, исследовательскими приемами и методами.

При проведении исследований на предприятиях перед исследователями ставятся цели, требующие не только анализа и выявления проблем, но и обоснования рекомендаций, предложенных для их разрешения. Оценка состояния, диагностика, профилактика негативных тенденций, поиск «узких мест» в системе управления, определение новых направлений деятельности требуют от менеджера системного видения, владения научно-категориальным аппаратом исследования.

Для достижения цели исследования необходимо четко определить основные понятия: объект, предмет, новизну, практическую значимость, методы исследования; знать технологии управления, уметь определять проблему в исследовании процессов и систем управления, осуществлять системный анализ факторов прямого и косвенного воздействия, понимать эффективность, ограничения и условия использования различных методов.

Целью курсовой работы является разработка и апробация на практике исследовательской программы (или ее части) с привлечением методов и приемов анализа, изученных в ходе лекционных и практических занятий.

Задачи:

· Определить роль исследования в развитии организации (обоснование значимости и необходимости исследования).

· Обосновать выбор объекта и предмета исследования

· Охарактеризовать методы исследования систем управления и обосновать выбор методов.

· Исследовать систему управления на примере ООО «Евросеть Санкт-Петербург»



Глава 1. Методологические основы исследований систем управления

система управление организация экономический

1.1 Роль исследования в развитии организации (обоснование значимости и необходимости исследования)

Анализируя теоретические основы исследования, менеджер рассматривает научные подходы, теории, концепции, парадигмы, сравнивает разные точки зрения на исследуемую проблему. На основе теоретического анализа формируется собственное видение проблемы и возможные пути ее разрешения. Из всей группы анализируемых методов, необходимо выбрать те, которые будут адекватны ситуации, сложившейся на предприятии. Исследование в любой из функциональных подсистем менеджмента должно сопровождаться расчетами, анализом количественных и качественных параметров. Значительное место в организации исследования на предприятиях занимает работа с информацией, ее анализ, идентификация, классификация и обработка данных. Банк данных предприятий включает большую группу документов, которые могут являться информационной основой исследования. Это СТП предприятия, устав, баланс и другие документы финансовой отчетности, структура, приказы, отчеты функциональных служб, планы, протоколы, нормативные документы, рекламации и т.д.

Получение данных экспертной оценки и социологические опросы существенно расширят проблемное поле исследования, позволят восполнить недостаток информации, полученной из других источников.

Система управления -- совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающий воздействие на объект с целью изменения его состояния и процессных характеристик. Система управления включает следующие основные элементы Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2008.:

· датчики информации о состоянии объекта управления,

· подсистема сбора и передачи этой информации,

· подсистема обработки и отображения этой информации,

· подсистема выработки управляющих воздействий,

· подсистема передачи управляющих воздействий.

· исполнительные устройства.

Реализация механизма управления проявляется в выполнении ряда функций: планирование, организация, мотивация, контроль, координирование. Сложная система разбивается на функциональные подсистемы по следующим составляющим: персонал, финансы, сбыт, производство, инновации, качество, логистика, стратегия. В каждой функциональной подсистеме менеджмента используются свои квалификационные навыки, способы, методы, приемы, инфраструктура, материалы, оборудование, знания, и требуется определенный набор исследовательских приемов и процедур для изучения возникающих проблем.

В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство.

Научное исследование -- это один из видов познавательной деятельности, процесс выработки новых научных знаний, характеризуется полнотой, достоверностью, объективностью, воспроизводимостью, доказательностью, точностью и определенной степенью новизны. Исследование систем управления -- это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. Научное исследование, как правило, проводится в предметных рамках определенного научного подхода с использованием группы научных методов. Теория и практика в научном исследовании неразрывны. Практика дает информацию, «ключ к размышлению», проблему, требующую решения, а теория располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов. Теория, полученные знания, научные достижения вновь и вновь апробируется практикой.

Методологический подход -- система знаний, методов, понятийно-методическая база исследования, характеризующаяся определенным аспектом рассмотрения проблем. В рамках одного методологического подхода могут существовать ряд разных теорий, взглядов, положений, имеющих одну и ту же концептуальную основу исследования.

Общими методологическими подходами, используемыми для анализа подсистем управления, можно считать Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2005.:

· рационалистический,

· поведенческий,

· системный,

· ситуационный,

· процессный,

· кибернетический,

· синергетический

Метод исследования -- это способ получения нового знания, непосредственный инструментарий, с помощью которого проводится исследование. Метод исследования в менеджменте нацелен на практику организации, социально-экономической системы, и включает как категориальный аппарат исследования, так и эмпирический способ получения знания на основе большого массива данных - количественных и качественных показателей функционирования системы.

1.2 Объект и предмет исследования

Объектом исследования в менеджменте является: предприятие, организация, система управления, процессы, т.е. непосредственно измеряемый качественными и количественными показателями реальный физический объект.

Предмет исследования -- это система знаний, умений, навыков, методы, способы, факторы внешней и внутренней среды и процессы, происходящие в организации. Собственно, на предмет исследования и нацелен взгляд исследователя, ставящего перед собой задачу решения проблемы или изучения того или иного объекта с целью получения истинного знания о нем.

Основные виды исследований систем управления Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2007: маркетинговые, социологические, экономические, а также социально-экономические эксперименты, аудит как исследование, прогнозные и плановые исследования, отчетные, контрольные исследования, проектирование объектов испытаний, исследование качества продукции; исследования, проводимые в разных функциональных подсистемах менеджмента.

Системный подход - это направление научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы. Основными принципами системного подхода являются: целостность, структуризация, иерархичность построения, множественность. При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются параметры «выхода», товары или услуги. Затем определяют параметры «входа», т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных, финансовых, трудовых и информационных), изучается организационно-технический уровень системы, параметры внешней среды, параметры процесса. Преимущество системного подхода заключается в возможности комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления.

Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда, которые применялись ранее. Системный анализ деятельности предприятия либо организации проводится в основном на ранних стадиях работ по созданию конкретной системы управления. Это обусловлено трудоемкостью проектных работ по разработке и внедрению выбранной модели системы управления, обоснованием экономической, технической и организационной ее целесообразности.

Системный анализ может включать ряд важных исследовательских работ Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.:Гардарика, 2001.:

· выявление общих тенденций развития предприятия и его места в современной рыночной экономике;

· установление особенностей функционирования предприятия и его отдельных подразделений;

· выявление условий, обеспечивающих достижение поставленных целей;

· сбор данных для проведения анализа и разработки мероприятий по совершенствованию действующей системы управления;

· использование передового опыта других предприятий;

· изучение условий адаптации выбранной (синтезированной) эталонной модели к условиям рассматриваемого предприятия.

В процессе системного анализа находятся следующие характеристики Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Т: ТРТУ, 2005.:

· роль и место данного предприятия в отрасли;

· состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

· производственная структура предприятия;

· система управления и ее организационная структура;

· особенности взаимодействия предприятия с поставщиками, потребителями и вышестоящими организациями;

· инновационные потребности (возможные связи данного предприятия с научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями);

· формы и методы стимулирования и оплаты труда сотрудников

Системный анализ начинается с уточнения или формулировки целей конкретной системы управления (предприятия или компании) и поиска критерия эффективности, который должен быть выражен в виде конкретного показателя. Как правило, большинство организаций являются многоцелевыми. Множество целей вытекает из особенностей развития предприятия (компании) и его фактического состояния в рассматриваемый период времени, а также состояния окружающей среды (геополитические, экономические, социальные факторы).

Первостепенной задачей системного анализа является определение глобальной цели развития организации и целей функционирования. Имея конкретные, четко сформулированные цели, можно выявить и проанализировать факторы, способствующие либо препятствующие скорейшему достижению этих целей.

1.3 Характеристика методов исследования систем управления и обоснование выбора методов

Исследование систем управления в зависимости от уровня изучаемой проблемы, целей, задач исследования может носить глобальный или локальный характер. Глобальные проблемы, как правило, носят системный, междисциплинарный характер, исследуются с использованием общенаучных методов. Проблемы, ограниченные по своим масштабам, имеющие ярко выраженную специфику исследуют в основном с применением частнонаучных методов.

Общенаучные методы применимы для исследований в предметных рамках ряда научных направлений: экономики, менеджмента, социологии, психологии и т.д. Изучение более узкой или специфической проблемы в одной избранной сфере проводится с использованием частнонаучных методов, применяемых в основном в избранном научном направлении. К примеру, методы изучения спроса на продукцию используются в маркетинговых исследованиях, а метод функционально-стоимостного анализа находит применение в экономике предприятий.

К общенаучным методам исследования в ИСУ относятся: контроль и диагностика проблем, системный анализ, экспертные методы исследования, моделирование и статистические исследования, морфологический анализ и функционально-декомпозиционное представление в форме агрегата, анализ и синтез понятий.

К частнонаучным методам можно отнести Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. М.: Издательство «Экзамен», 2002.: определение выборки и методы социологических исследований, Дельфи, методы средневзвешенных критериев при оценке поставщиков, метод Монте-Карло, тестирование, параметрический метод, факторный анализ, функционально-стоимостный анализ, финансовый анализ, бюджетирование, калькулирование, хронометраж, фотография рабочего времени, метод Парето, применяемый для выявления наибольших затрат, связанных с дефектами и многие другие методы, применяемые в функциональных подсистемах менеджмента. Основополагающим в современных исследованиях по менеджменту является системный подход, в рамках которого анализируются факторы внешней и внутренней среды организации, а сама она рассматривается как открытая, динамично развивающаяся система.

Моделирование -- метод прогнозирования возможных состояний объекта в будущем, способов достижения заданных параметров с применением моделей: предметных, знаковых, математических, имитационных, аналитических. Модель в исследовании систем управления -- это упрощенное представление объекта, которое должно отвечать требованиям полноты адаптивности, обеспечивать возможность включения достаточно широких изменений. Модель должна быть достаточно абстрактной, чтобы допускать варьирование большим числом переменных, и ориентирована на реализацию с помощью существующих технических средств, т.е. должна быть физически осуществима на данном уровне развития науки и техники с учетом конкретного предприятия, выполняющего прогнозирование.

Примеры моделей, используемых в исследовании систем управления: функционально-декомпозиционное представление - агрегат, имитационная модель Монте-Карло, блочная модель, представленная в виде логической блок-схемы, функционально-стоимостная модель, модель Бостонской консультативной группы, факторная матрица, модель прогноза затрат и прибыли Игнатьева А.В., Максимцов М.М Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000..

Имитационные модели в ИСУ строятся по аналогии с объектом исследования с использованием статистических методов. Для моделирования в случайных условиях был разработан метод статистических испытаний (метод Монте-Карло), основная идея которого состоит в моделировании случайных явлений посредством реализации «розыгрышей». Результаты такого моделирования обрабатывают с использованием вычислительной техники. Определяется тип и параметры распределения случайных величин. Допустим, мы называем единичным жребием любой элементарный опыт, в котором решается один из вопросов:

· произошло или не произошло событие А?

· какое из возможных событий А, B, С......произошло?

· какое значение приняла случайная величина X?

Реализация случайного явления основана на математическом законе больших чисел. Наиболее важным является принцип случайности появления части значений параметров и, следовательно, реализации модели в целом. Имитационное моделирование может быть применено для прогноза возможных состояний системы, динамики продаж, изменения конкурентной среды организации и т.д.

Экспертные методы исследования систем управления -- методы, основанные на анализе и усреднении различными способами мнений, суждений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии, сети экспертов Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Подбор экспертов осуществляется на основе анализа их компетентности, определяемой путем объективной оценки и самооценки экспертов, а также способом стабилизации экспертной сети.

Способ стабилизации экспертной сети состоит в отборе ряда компетентных специалистов, например 10 человек по избранной проблеме, которые выбирают еще такое же количество экспертов, и т.д. Данная процедура повторяется до образования достаточной сети экспертов. В данном случае речь идет о генеральной совокупности специалистов, компетентных в области прогнозируемой проблемы. Следующим этапом является формирование репрезентативной выборки из генеральной совокупности и создание необходимой экспертной комиссии.

Методы экспертных оценок Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Составитель сборника Литвинцева Н.А. - М.: 2006/2007.: Дельфи, круглый стол, интервью, экспертный опрос, мозговой штурм, метод сценариев, метод средневзвешенных оценок, деловая игра, японский метод «ринги».

Дельфи -- один из методов экспертного прогнозирования, основанный на последовательной оценке специалистами любых предложенных альтернатив. Может быть применен в процессе группового принятия управленческого решения посредством выбора наилучшей альтернативы. Результаты экспертных оценок заносятся в таблицу

Мозговой штурм -- метод активизации творческой активности участников, основанный на спонтанном высказывании идей, которые формулируются и высказываются участниками в краткой и четкой форме. Критика идей в данный момент недопустима. Она возможна только после окончания мозговой атаки. Применяется правило -- число высказанных идей важнее их качества. Основоположником метода является американский психолог А.Осборн. В мозговом штурме считается, что человека могут осенять гениальные идеи, если он высказывает мысли «сходу», предварительно не обдумывая, только полагаясь на свое подсознание. Метод основан на свободных ассоциациях идей.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничения межличностных коммуникаций. Свои предложения участники группы излагают в письменном виде самостоятельно и независимо от других. На следующем этапе каждый участник докладывает суть своего проекта, а представленные варианты рассматриваются членами группы без обсуждения и критики. Затем каждый член группы опять независимо от остальных, в письменном виде проставляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку принимается за основу решения. Метод позволяет организовать совместную работу группы, не ограничивая индивидуального мышления каждого участника. Близким методу номинальной групповой техники является японский метод принятия группового решения «ринги».

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений. Система взвешенных критериев может быть применена для оценки поставщиков продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Предположим, цена за материал, размер минимальных поставок и т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию. По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим, четыре фирмы-поставщики продукции: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию

Основные методы социологических исследований Литвинцева Н.А. Психологический автопортрет. - М.: АОЗТ «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2007.: определение выборочной совокупности, опрос респондентов, интервью, анкетирование.

В менеджменте методы социологических исследований применяются для изучения проблем в функциональной подсистеме управления персоналом, исследования мотивации, удовлетворенности работников трудом, организационной культуры, способов усовершенствования организации труда, вопросов социальной ответственности бизнеса, отслеживания любых характеристик, связанных с социальными параметрами системы управления.

Виды социологических исследований: контент-анализ, аналитическое исследование, экспресс-анализ, пилотажное исследование, экспертный опрос.



Глава 2. Исследование системы управления на примере ООО «Евросеть Санкт-Петербург»

2.1 Общие сведения и история развития организации

«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам. С марта 2007 в Поволжье действует виртуальный оператор сотовой связи «Евросеть» (MVNO) Здесь и далее вся информация о компании взята с источника: http://euroset.ru/.

«Евросеть» была основана в 1997 г. российскими предпринимателями Тимуром Артемьевым и Евгением Чичваркиным, и первая ее розничная торговая точка открылась в Москве 2 апреля 1997 г. В период между 1997 и 1999 гг. «Евросеть» открыла еще 5 магазинов, а затем развернула первую крупномасштабную рекламную кампанию с целью ускорения развития своей сети в Москве. Вслед за первой кампанией в 2000 г. была введена политика конкурентных низких цен. В 2003 г. Группа начала расширять свою деятельность, продвигаясь в российские регионы, и в 2003 г. открыла 117 розничных торговых точек в Москве и других регионах России (по сравнению с 94 точками в 2002 г.).

В 2004 г. Группа диверсифицировала свою деятельность, перестав ограничиваться продажами сотовых телефонов, и расширила ассортимент предлагаемой ею продукции, включив в него цифровые фотоаппараты, CD-плееры и MP3-плееры и телефоны DECT. В течение 2004 г. «Евросеть» открыла свыше 800 торговых точек в России, а также свои первые торговые точки в Казахстане и Украине.

В 2001-2004 гг. «Евросеть» достигла ряда договоренностей с компаниями LG, Motorola, Samsung, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech, а в январе 2005 г. - с фирмой Nokia, и в результате она предлагает широкий ассортимент продукции указанных производителей.

Коммерческая деятельность компании «Евросеть» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль над всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам.

Динамика количества салонов сети представлена в таблице 1. Прирост количества салонов на конец 2006 года по сравнению с количеством салонов компании на конец 2005 года составил 64%. Количество городов присутствия салонов связи ЕВРОСЕТЬ в конце 2005 года составляло 795. Т.е. в 2006 году салоны компании открылись в 426 новых для компании городах.

Таблица 1

Динамика роста количества салонов компании «Евросеть»

Салоны	2006	2005	2004
Россия	3742	2854	1174
Москва	636	507	317
СНГ	992	257	3
Страны Балтии	53	0	0
Филиал Ультра	300	0	0
Всего	5087	3111	1177

Оборот компании «Евросеть» в 2006 году составил 4,62 млрд. долларов. Это на 79% больше показателя 2005 года.

Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2006 году составило более 12,117 млн. шт. или 1,23% от мировых продаж сотовых телефонов. Т.е. в салонах компании был продан каждый 80-ый сотовый телефон, проданный в мире. Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2006 году на 33% больше прошлогодних продаж.

Количество чеков за 2006 год в розничной сети компании составило около 290 млн.шт. Количество посетителей салонов компании в 2006 году оценивается в более 700 млн. человек. Общее число сотрудников компании на конец 2006 года - 34 300 человек.

На конец июня 2007 года суммарное количество салонов компании «Евросеть» (без «Ультры») в 11 странах СНГ и БАЛТИИ составило 4 883. Оборот компании за 2-ой квартал 2007 года составил 1,34 млрд. долларов, что на:

· 6,5% больше, чем оборот компании в 1-ом квартале 2007 года,

· 34,8% больше оборота компании за 2-ой квартал 2006 года.

Суммарный оборот компании за первое полугодие 2007 года составил 2,6 млрд. долларов, что на 41,6% больше оборота аналогичного периода 2006 года.

Компания «Евросеть» реализовала через собственную розничную сеть во 2-ом квартале 2007 года 2,99 млн. сотовых телефонов, что на:

· 3% меньше количества продаж сотовых телефонов компанией в 1-ом квартале 2007 года, однако, выручка от продаж сотовых телефонов во 2-ом квартале 2007 года выше выручки за продажи сотовых телефонов первого квартала 2007 года на 0,2%,

· 8,8% больше продаж компанией сотовых телефонов во втором квартале 2006 года.

Суммарное количество проданных компанией сотовых телефонов за первое полугодие 2007 составило 6,08 млн. штук, что выше продаж аналогичного периода 2006 года на 20%.

Уставный капитал ООО « Торговый дом «Евросеть» составляет 8000000 рублей. Учредителями ООО «Торговый дом «Евросеть» являются:

· Далнинк Холдинг Н.В., юридическое лицо, созданное и действующее в соответствии с законодательством Нидерландов, расположенное по адресу: Ставинскийлаан 3105 Атриум 7-й,1077 ZX Амстердам, и зарегистрированное в реестре Торгово-промышленной Палаты города Амстердама под номером 33217725.

· Евросет Брэнд Лтд, юридическое лицо, зарегистрированное 15 февраля 2005 г. за номером 642543 в качестве Международной коммерческой Компании, расположенное по адресу: п. я. 3321, роуд Таун, Тортола, Британские Виргинские Острова.

Размер доли участника в уставном капитале определяется в процентах. Размеры долей составляют следующие величины:

· Далнинк Холднинг Н. В. - 99,99% от уставного капитала;

· Евросет Брэнд Лтд - 0,01% от уставного капитала.

Деятельность предприятия в целом за 2006 год оказалась прибыльной. Сумма нераспределенной прибыли по состоянию на 31.12.2006 г. составила 6 703 907 тыс. рублей.

Доходы от обычных видов деятельности за 2006г. составили 8 359 256 тыс. руб. Обычными видами деятельности для предприятия в 2006г. были оптовая торговля, посреднические услуги и услуги по договорам комиссии.

Структура выручки по обычным видам деятельности сложилась следующим образом:

· Оптовая торговля - 3 819 213 тыс. руб. 45,69%

· Посреднические услуги - 256 554 тыс. руб. 3,07%

· Услуги по договорам комиссии - 4 283 489 тыс. руб. 51,24%

Себестоимость товаров и услуг в 2006 г. равна 6 422 469 тыс. руб.

Коммерческие расходы составили 452 712 тыс.руб.

Управленческие расходы 1 221 590 тыс. руб.

Прибыль предприятия от основной деятельности в 2006 г. составила 262 485 тыс. руб.

Прочие доходы составили 11 200 700 тыс. руб, в том числе:

· доходы от реализации основных средств - 63 132 тыс. руб.

· доходы от реализации прочих ТМЦ - 577 тыс. руб.

· доходы от реализации валют - 1 923 967 тыс. руб.

· доходы от реализации услуг - 309 038 тыс.руб

· штрафы от нарушений условий договора - 1 625 тыс. руб.

· доходы от переуступки права требования - 1 696 521 тыс. руб.

· проценты по предоставленным займам - 148 074 тыс. руб.

· активы полученные безвозмездно - 6 596 399 тыс. руб.

· доход от реализации корпоративной одежды - 3 404 тыс. руб.

· доходы, полученные по результатам инвентаризации - 5 140 тыс. руб.

· курсовые разницы по расчетам с нерезидентами - 24 688 тыс. руб.

· суммовые разницы по расчетам с поставщиками - 51 390 тыс. руб.

· суммовые разницы от прочей реализации - 3 895 тыс. руб.

· прибыль прошлых лет - 305 674 тыс. руб.

· прочие - 67 176 тыс. руб.

Прочие расходы составили 4 771 308 тыс. руб., в том числе:

· расходы от выбытия основных средств - 27 507 тыс. руб.

· расходы от реализации валют - 1 924 378 тыс. руб.

· расходы по банковским услугам - 11 122 тыс. руб.

· проценты к выплате - 482 550 тыс. руб.

· расходы от переуступки права требования - 1 696 521 тыс. руб.

· расходы на благотворительную деятельность - 9 348 тыс. руб.

· резерв под обесценение ФВ - 103 199 тыс. руб.

· резерв по сомнительным долгам - 23 743 тыс. руб.

· расход от реализации корпоративной одежды - 3 401 тыс. руб.

· штрафы от нарушения условий договоров - 7 835 тыс. руб.

· списание сумм дебиторской задолженности - 63 639 тыс. руб.

· хищения и недостачи - 3 734 тыс. руб.

· курсовые разницы - 25 368 тыс. руб.

· суммовые разницы - 16 048 тыс. руб.

· убыток прошлых лет - 353 969 тыс. руб.

· налог на имущество - 4 785 тыс. руб.

· прочие - 14 161 тыс. руб.

Сумма прочих доходов превысила сумму прочих расходов на 6 429 392 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения составляет сумму прибыли от основной деятельности и разницы между прочими доходами и расходами и равна 6 691 877 тыс. руб.

В 2006 г. предприятием направлено на капитальные вложения 37 070 тыс. руб. Все капитальные вложения направлены на приобретение и доведение отдельных объектов основных средств до состояния пригодного для использования. Все объекты были введены в эксплуатацию в 2005 г.

Доходные вложения в материальные ценности и прочие долгосрочные вложения составили 254 688 тыс. руб.

На начало года балансовая стоимость основных средств составляла 52 538 тыс. руб. На 31.12.06 первоначальная стоимость ОС составила 147 530 тыс. руб. Амортизация основных средств в 2006 г. начислена в сумме 71 310 тыс. руб. Балансовая стоимость на конец года равна 76 220 тыс. руб.

Стоимость оборудования, приобретенного по договорам финансовой аренды (лизинга), на конец 2006 г. составила 158 610 тыс. руб. Компания являясь Лизингополучателем, ежемесячно выплачивает лизинговые платежи в соответствии с графиком погашения. Лизинговые платежи включаются в коммерческие расходы Компании.

Стоимость товаров принятых на комиссию на 31.12.2006 составила 3 562 119 тыс. руб. Порядок начисления комиссии определяется условиями договоров с комитентами.

Строка 210 «Запасы» на 31 декабря 2006 года составляет 327 751 тыс. руб. Запасы представлены: сырьем и материалами - 90 161 тыс. руб.; готовой продукцией для перепродажи - 41 960 тыс. руб.; расходами будущих периодов - 195 630 тыс. руб.

На 31 декабря 2006 года «Дебиторская задолженность» составляет 23 790 354 тыс. руб. Резерв по сомнительным долгам составляет 87 377 тыс. руб. Так же в составе оборотных активов представлены краткосрочные финансовые вложения на сумму 1 396 087 тыс. руб.

На 31 декабря 2006 года «Кредиторская задолженность» составляет 14 717 187 тыс. руб. (стр. 620 баланса). Она включает в себя кредиторскую задолженность поставщиков и подрядчиков, задолженность перед персоналом, задолженность по налогам и сборам, задолженность перед государственными внебюджетными фондами и прочую кредиторскую задолженность.

В 2006г. получены дивиденды, начисленные в 2005 г.

Суммы дивидендов представлены в таблице 2.

Таблица 6

Суммы выплаченных дивидендов

Юридическое лицо	Сумма дивидендов, тыс. руб.	Налог, удержанный у источника выплаты (9%), тыс. руб.
ООО «Выставка мобильной связи «Р» Пенза»	300	27
ООО «Центр Сотовой Связи Ульяновск»	550	50
ООО «Центр Сотовой связи Уфа»	2 250	203
ООО «Центр Сотовой Связи Оренбург»	600	54
ООО «Выставка мобильной связи «РС»	12 425	1 118
Итого	16 125	1 452

2.2 Анализ динамики технико-экономических показателей

Для всесторонней оценки эффективности деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» необходим анализ системы показателей, отражающих состояние хозяйственной деятельности предприятия: товарооборот; издержки обращения; прибыль; рентабельность.

В таблице 3 приведена оценка результатов хозяйственно-финансовой деятельности фирмы «Евросеть-Санкт-Петербург» за период 2006-2007 гг. Исходя из данных таблицы, можно сделать следующие выводы: за 2007 год ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» показал прирост товарооборота на 12,31%, балансовой прибыли на 16,99% (за счет снижения издержек обращения путем заключения договоров с несколькими новыми оптовыми поставщиками, предлагающими более выгодные цены).

Таблица 3

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2006	2007	Изменение
					+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб	83612,5	93903,2	10 290,70	12,31
2	Издержки обращения	Тыс. руб	63 545,50	70 427,40	6 881,90	10,83
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб	3638,2	3947,45	309,25	8,50
4	Численность работающих	Чел.	347	361	14,00	4,03
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	28 315	29 800,00	1 485,00	5,24
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб	20 067,00	23 475,80	3 408,80	16,99
7	Наценка (с.6/с.2)х100	%	31,58	33,33	1,75	х
8	Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%	%	24,00	25,00	1,00	х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	240,96	260,12	19,16	7,95
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	22,98	23,79	0,81	3,51
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	81,60	82,55	0,95	1,16

Сравнение помесячного товарооборота ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» за 2006-2007 год представлены в таблице 4.

Как видно, реализации присуща некоторая сезонность, которая особенно заметна перед праздниками 23 февраля и 8 марта, а также перед Новым годом. Некоторое снижение продаж отмечается летом, когда потенциальные покупатели уезжают отдыхать.

Нужно отметить, что в 2007 году произошло увеличение численности персонала на 14 человек (открылись еще два салона) при одновременном росте производительности труда на 7,95%. Таким образом, можно говорить о потенциале роста производительности труда. Нужно отметить рост основных производственных фондов на 8,5% также за счет приобретения оборудования для двух новых салонов.

Таблица 3

Месячный товарооборот ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

Месяц	2006	2007	Изменение, тыс. руб.	Изменение, %
Январь	6218,5	7303,0	1084,5	17,44
Февраль	6904,6	7827,1	922,5	13,36
Март	7849,2	8510,1	660,9	8,42
Апрель	7189,8	7785,1	595,3	8,28
Май	7004,6	7623,8	619,2	8,84
Июнь	6836,8	7502,7	665,9	9,74
Июль	6672,1	7552,8	880,7	13,20
Август	6314,6	7192,3	877,7	13,90
Сентябрь	6513,2	7210,1	696,9	10,70
Октябрь	6686,8	7566,8	880,0	13,16
Ноябрь	6837,5	8027,2	1189,7	17,40
Декабрь	8584,8	9802,1	1217,3	14,18
Итого	83612,5	93903,2	10290,7	12,54

В таблице 5 приведены доли продаж сотовых телефонов компанией ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» по ценовым сегментам в первом полугодии 2007 года.



Таблица 5

Доли продаж сотовых телефонов в компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» по ценовым сегментам

Сегмент, долл.	Доля в объеме продаж в 1 полугодии 2006 года, %	Доля в объеме продаж в 2006 года, %	Доля в объеме продаж в 1 полугодии 2007 года, %	Доля в объеме продаж в 1 полугодии 2007 года, % по России
до 69	19,8	17,1	17,5	15,4
70-99	11,4	11,4	11,8	12,4
100-129	18,3	17,0	9,9	9,9
130-199	18,6	19,7	20,7	19,4
200-299	16,6	18,3	21,5	21
300-399	9,2	9,7	11,2	11,5
выше 400	6,0	6,8	7,3	10,1

Как видно, в течение года (с первого полугодия 2006 по первое полугодие 2007 года) выросли доли продаж телефонов стоимостью свыше 130 долл. Наибольший прирост отмечен в ценовом диапазоне 200-299 долл. При этом отмечается значительное снижение доли, приходящийся на сегмент 100-129 долл., при одновременном незначительном росте продаж телефонов стоимостью до 100 долл. Выявленная тенденция обусловлена ростом доходов населения, а также большей, чем год назад, доступностью потребительских кредитов.

Далее будет анализироваться деятельность конкретного салона «Евросеть», расположенного по адресу: Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 33 (таблица 6).

Таблица 6

Экономические показатели салона

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2006	2007	Изменения
					+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб.	6925	7520	595,00	8,59
2	Издержки обращения	Тыс. руб.	4467	4799	332,00	7,43
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	226	242	16,00	7,08
4	Численность работающих	Чел.	9	9	0,00	0,00
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	1 678	1 824,00	146,00	8,70
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб.	2 458,00	2 721,00	263,00	10,70
7	Наценка (с.6/с.2)х100	%	55,03	56,70	1,67	3,04
8	Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%	%	35,49	36,18	0,69	1,94
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	769,44	835,56	66,11	8,59
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб.	30,64	31,07	0,43	1,41
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	186,44	202,67	16,22	8,70

Анализ таблицы 6 позволяет говорить о положительной динамике развития салона компании в 2006-2007 году, что подтверждает его конкурентоспособность, основанную на расчетах экономической эффективности.

2.3 Анализ элементов системы управления

Проанализируем кадровую политику салона. Штатное расписание представлено в таблице 7.

Таблица 7

Штатное расписание салона «Евросеть» на Садовой ул.,33

№ п/п	Должность	Фамилия	Кол-во штатных единиц	Должностной оклад, тыс. руб.
1	Директор-администратор	Николаева А. Н.	1	32000
2	Бухгалтер	Старовойтова А. Н.	1	18000
3	Менеджер по закупкам и логистике	Галькина А. О.	1	18000
4	Кассир	Верещагина Е. Г.	1	12000
5	Кассир	Иванова А.Р.	1	12000
6	Продавец-консультант	Петрова А.В.	1	15000
7	Продавец-консультант	Смирнов Е. П.	1	15000
8	Продавец-консультант	Поликарпов А.П.	1	15000
9	Продавец-консультант	Мышинская Н. С.	1	15000
Итого:			9	152000

Анализ заработной платы позволяет сделать вывод, что она равна среднерыночной. Кадровая политика салона может быть проанализирована с помощью в таблицы 8.

Таблица 8

Анализ кадрового состава салона «Евросеть» на Садовой ул., 33

Показатель	1 января 2007	1 января 2008
	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %
1.Численность работающих, всего:	9	100	9	100
в том числе:
· административно-управленческий персонал	2	22,2	2	22,2
· обслуживающий персонал	7	77,8	7	77,8
2. Категории персонала по уровню персонала:
· с высшим образованием	7	77,8	6	66,7
· со средне специальным образованием или незаконченным высшим	2	22,2	3	33,3
· со средним образованием	0	0,0	0	0,0
3. Категории персонала по возрастному признаку:
· до 30 лет	7	77,8	6	66,7
· от 30 до 40 лет	2	22,2	3	33,3
· от 40 до 50 лет	0	0,0	0	0,0
· свыше 50 лет	0	0,0	0	0,0
4. Принято работников:	3	33,3	4	44,4
5. Выбыло работников, всего:	3	33,3	4	44,4
в том числе:
· по собственному желанию	3	33,3	3	33,3
· за нарушение трудовой дисциплины	0	0,0	1	0,1
· по сокращению штатов	0	0,0	0	0,0
6. Пол
· женский	6	66,7	7	77,8
· мужской	3	33,3	2	22,2

Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:

· в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;

· наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;

· 66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;

· 66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.

Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) - в анализируемом салоне отмечен такой факт в 2007 году.

Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового зала, что является оптимальным для данного салона, т.к. он расположен в центре города.

В таблице 9 представлен баланс времени одного продавца-консультанта в салоне по адресу ул. Садовая, д. 33.



Таблица 9

Баланс времени одного продавца-консультанта (10-часовой рабочий день)

Наименование затрат	Обозначение	Баланс рабочего времени	Изли-шек, мин.	Недос-таток, мин.
		фактический	нормативный
		мин.	%	мин.	%
Подготовительно - заключительная работа	ПЗ	45	7,5%	40	6,7	5
Оперативная работа	ОП	425	70,8	435	72,5		10
Обслуживание рабочего места	ОБ	20	3,3	10	1,7	10
Отдых и личные надобности	ОТЛ	60	10,0	60	10,0	10
Нормированные перерывы по орг-тех. причинам	ПТ	20	3,3	30	5,0		10
Потери по орг-тех. причинам	ПНТ	20	3,3	15	2,5	5
Потери из-за нарушений трудовой дисциплины.	ПНД	10	1,7	10	1,7	0
ИТОГО:	Тсм	600	100,0%	600	100	30	20

Проведем анализ баланса рабочего времени одного из продавцов-консультантов (таблица 10).

Таблица 10

Данные баланса рабочего времени продавца-консультанта в 2006-2007 годах

№ п/п	Наименование показателей	2006	2007	Отклонения от базы, %
			План	Отчёт	План	Отчёт
1.	Календарный фонд рабочего времени.	365	365	365	0,00	0,00
2.	Количество выходных и праздничных дней	112	113	113	0,89	0,89
3.	Номинальный фонд рабочего врем.	253	252	252	-0,40	-0,40
4.	Неявки на работу, в т.ч.:	52	54	51	3,85	-1,92
4.1.	очередные и дополнительные отпуска	23	22	23	-4,35	0,00
4.2.	отпуска по родам	0	0	0
4.3.	болезни, в т.ч.:	4	5	5	25,00	25,00
	по уходу за ребёнком.	0	0	0	0,00	0,00
4.4.	отпуска по учёбе.	18	21	19	16,67	5,56
4.5.	отпуска за свой счёт, в т.ч.:	2	2	1	0,00	-50,00
	разрешённые законом.	2	2	1	0,00	-50,00
4.6.	командировки.	0	0	0	0,00	0,00
4.7.	гособязанности.	0	0	0	0,00	0,00
4.8.	целодневные и сменные простои.	0	0	0	0,00	0,00
4.9.	прогулы.	0	0	0	0,00	0,00
4.10	внутрисменные простои и потери рабочего времени по данным ФРВ	3	2	2	-33,33	-33,33
5.	Полезный фонд рабочего времени	201	198	201	-1,49	0,00

Как видно, в 2007 году фактическое рабочее время превышает планируемое, что во многом обусловлено завышенными нормами при планировании, а также поведением самого продавца-консультанта, который ответственно подходит к работе.

Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с «Евросеть-Санкт-Петербург». Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций «Евросеть-Санкт-Петербург». Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.

Таким образом, можно говорить о том, что деятельность салона на Садовой ул., 33 контролируется ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». При этом политика всех салонов определяется отделом маркетинга в Санкт-Петербурге, который, в свою очередь, тесно работает с московским подразделением «Евросети».

Стиль управления в салонах - ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.

Корпоративная культура ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании - это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

В управлении человеческими ресурсами ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» придерживается следующих принципов Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.:

1. Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.

2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу.

3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.

4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.

5. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.

6. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.

7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.

8. Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.

9. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

2.4 Оценка эффективности системы управления. Направления совершенствования систем управления

Проведенный анализ деятельности компании «Евросеть», ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» и салона «Евросеть», расположенного по адресу Садовая ул., д.33, позволил выявить положительную динамику в деятельности компании. На сегодняшний день «Евросеть» - признанный лидер российского рынка сотовой связи, имеющий наибольшую географию покрытия.

Анализ показателей функционирования предприятия позволяет говорить об устойчивом положении компании на рынке России и Санкт-Петербурге, что подтверждается результатами оценки конкурентоспособности. Однако, можно выделить некоторые проблемы в деятельности предприятия, в именно нестабильное качество обслуживания, зависящее, в первую очередь, от персонала, не всегда высокую квалификацию персонала и довольно высокий уровень текучести в салонах.

Разработка инновационной стратегии управления персоналом позволит компании устранить указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда и тем самым оборот и прибыль.

По оценкам руководства ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» теряет от данных недостатков не менее 7-8% выручки ежегодно (за счет ушедших клиентов, не совершивших покупку в салонах сети).

Направления совершенствования системы управления включают в себя:

· внедрение должности «менеджер по мотивации»;

· повышение качества обслуживания на основе разработки стандартов облуживания и обучения им персонала;

· совершенствование системы обучения кандидатов на должности продавцов-консультантов в салонах «Евросети».

Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть-Санк-Петербург», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

· мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;

· оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);

· разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);

· работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;

· разработка рекомендаций по оплате труда.

Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».

Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационность данного направления заключается в том, что лишь единицы российских торговых предприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формировании стратегии своей деятельности - лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании - это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции является качество облуживания, предоставляемого компанией Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2003..

Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность салона оказывает кадровый состав. Динамичное развитие российского рынка сотовой связи привело к изменению условий рынка труда в данной области. Рост числа абонентов одновременно с усилением конкуренции между компаниями-операторами связи привели к росту спроса как на высококвалифицированных опытных специалистов, так и на молодых сотрудников. Одновременно изменилась и ситуация на рынке сетей связи. Сокращение общего числа компаний и разрастание крупнейших сетей салонов связи привело к разделу основной доли рынка между небольшим числом крупных сетей. В результате изменилась и политика компаний в области управления персоналом. Условия крупной сети позволяют создать налаженную систему привлечения молодых сотрудников, включающую подбор, обучение и развитие молодежи, а также формирование общей корпоративной культуры компании.

Очевидно, что компании-конкуренты вкладывают значительные силы и средства в обучение молодых специалистов. Однако, как показал анализ работы Учебного центра ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области цифровой техники, тарифов и услуг, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, как уже было сказано, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Однако практика конкурентов может отказаться более эффективной. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.



Заключение

Изменение экономических условий, в которых функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов в компаниях. Если мы применяем инновационный подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в отношении управления персоналом.

Проведенное в работе исследование позволило сделать следующие выводы:

1. Система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

2. Как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.