Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Основные методы подбора кадров

2. Плюсы и минусы в существующих методах подбора кадров

3. Мировой опыт подбора кадров при найме на работу

Вывод

Список литературы

Введение

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные - плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбор кадров - многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Целью работы является изучение всех возможных и широко используемых методов подбора кадров на предприятие в условиях рыночной экономики.

Задачами данной работы являются:

- Рассмотрение методов подбора кадров, которые используются в условиях рыночной экономики;

- Исследование позитивных и негативных аспектов в методах подбора кадров;

- Изучение опыта подбора персонала в развитых странах мира;

1. Основные методы подбора кадров

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организации.

Подбор кадров -- определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе. При подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью, способность выполнять эффективно данную деятельность и потребность предприятия в данных работниках. При кадровом подборе также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека.

Во многих случаях подбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой. Важными критериями являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Чтобы выбор был верным, прежде всего необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата.

Наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда методы подбора представляют собой комплексную систему. Один из наиболее эффективных способов, который используется в условиях рыночной экономики -- это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Методы должны быть достоверными. С целью повышения достоверности выводов (суждений) используется метод сравнения результатов нескольких альтернативных процедур отбора (например, тестирование, собеседование и получение информации от «третьих» лиц -- тех, кто достаточно хорошо знает кандидата). Если результаты одинаковые или сходные, выводы можно считать достоверными. В противном случае нужно более глубоко и тщательно проанализировать полученные данные. В некоторых случаях уместно обследование на полиграфе -- «лай-детекция». Она применяется, как правило, для отбора на особо значимые позиции, связанные с безопасностью, финансовой и другой важной коммерческой информацией.

1) Подбор кадров с помощью сотрудников.

Этот метод зачастую применяется для заполнения вакантных должностей рядовых работников. Он связан с минимальными финансовыми тратами, гарантирует высокую степень совместимости новых работников с уже работающими сотрудниками. Тем не менее, надо учитывать тот факт, что те, кто рекомендует кандидатов, далеки от того, чтобы учитывать все аспекты подбора персонала. Они не являются профессиональными HR-специалистами, могут не знать всех должностных обязанностей или даже скрывать некоторые недостатки кандидата.

2) Поиск внутри компании.

Иногда в результате ротации кадров или введения новых должностей появляются вакансии руководителей среднего или высшего уровня. В этом случае руководство компании может обратить внимание на уже работающих сотрудников, которые положительным образом зарекомендовали себя в профессиональной сфере.

3) Объявления в СМИ.

Тенденция размещения объявлений в СМИ постепенно смещает свой акцент с печатных изданий на сеть сайтов по поиску работы в интернете. Но, в любом случае, при использовании такого метода надо быть готовым к большому количеству претендентов на вакансию и располагать массой времени и терпения. Размещение объявлений в специальных изданиях по трудоустройству ("Работа для Вас", "Работа и зарплата") с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, инженеров, рабочих, бухгалтеров.

Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Для подбора других руководителей высокого уровня можно использовать объявления в популярных деловых газетах, например "Ведомости", или в специальных газетах "Элитный персонал" и "Форум Карьеры". Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

4) Подбор кадров через кадровые агентства.

Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики. Во многих странах сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое рекрутинговое (кадровое) агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - от 10 до 30%. Кадровые агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов.

5) Интернет.

Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста - они помещают на своей интернетовской странице объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается. Существуют и такие электронные услуги как рассылка резюме по запросам компаний и подбор компаний для кандидатов.

6) Выезд в институты и другие учебные заведения. Участие в ярмарках вакансий для студентов.

Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения "свежей крови" - молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации.

В последние годы в крупных городах проводятся также ярмарки вакансий для студентов всех вузов, куда приглашаются представители работодателей.

7) Государственная служба занятости.

Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Каждый центр занятости имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных центров занятости дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, не имеющие необходимой квалификации - прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

2. Плюсы и минусы в существующих методах подбора кадров

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1) Подбор с помощью сотрудников.

Служба персонала может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с "не формальностью" - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

2) Поиск внутри организации.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию, есть возможность сохранить определенный климат в коллективе, претендент на должность хорошо знает структуру предприятия, можно сохранить оплату труда на том же уровне (но тут возникает ряд неудобств, так как предприятия-конкуренты могут переманить ваших лучших работников), сохраняется горизонтальный уровень управления, не нужен длительный период адаптации, соблюдается высокая степень управляемости. Также в данном случае функционирующее предприятие предоставляет своим работникам возможность карьерного роста.

Негативным является то, что внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей. Существует возможность соперничества. Появляется панибратство в принятие важных экономических решений. Человеку, выросшему в коллективе тяжело отказать своим учителям. Снижается активность работников, которые также претендовали на эту должность.

3) Объявления в средствах массовой информации

Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие.

4) Частные кадровые (рекрутинговые) агентства.

При обращении в кадровое агентство успех подбора напрямую зависит от того, насколько внятно и подробно сформулированы требования к кандидатам, насколько верно их интерпретирует рекрутер, от проявленной им оперативности. Тем не менее, кадровые агентства обладают более широкими возможностями поиска специалистов и современными методами отбора. Поэтому, несмотря на финансовые затраты по оплате услуг, обращение в кадровое агентство за подбором персонала зачастую вполне оправдано.

5) Интернет.

Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Прежде всего, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети, у многих существует предубеждение и даже страх перед Интернетом. Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, компания может оставить вне поля своего зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий (например, IT-специалисты) и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.

6) Выезд в институты и другие учебные заведения. Участие в ярмарках вакансий для студентов.

Оба эти метода являются очень результативными для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, качество предварительного отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправится в институт или на ярмарку вакансий искать генерального директора или главного бухгалтера.

Зачастую компании готовы принимать в свои ряды молодых специалистов без опыта работы, в выпускников ВУЗов и растить их «с нуля», вкладывая деньги в их постепенный профессиональный рост. Образовательная система понемногу адаптируется к требованиям рынка труда, поэтому метод перспективен. Но его использование требует значительного времени, а компаниям зачастую требуется сотрудник уже сейчас, а не в отдаленном будущем.

7) Государственные агентства занятости.

Эта служба занятости должна способствовать трудоустройству населения, с чем она отчасти справляется. Но доверие к этой службе у работодателей и населения невысоко, и заявки поступают, как правило, на низкоквалифицированных работников.

персонал профессиональный психологический подбор

3. Мировой опыт подбора кадров при найме на работу

Современный прогноз структуры кадров и рабочего времени в развитых странах предполагает, что в XXI столетии в связи с компьютеризацией производства ожидается уменьшение доли "синих воротничков" в общей численности занятых.

Различны системы отбора персонала в разных странах. Например, японские схемы служебной карьеры включают испытательный срок, подготовку к основной службе, ротацию. За испытательный срок (максимум 3 года):

- устанавливается реальная ценность вузовского диплома путем сдачи экзамена;

- специалист проходит курс ориентации в делах корпорации и проверки на лояльность.

После испытательного срока происходит зачисление на работу и в течении 2-3 лет, на некоторых фирмах 8-10 лет, происходит ротация, стажировки, заграничные командировки, даются все более усложняющие задачи. К 30-36 годам специалист уже известен фирме, и она может обоснованно регулировать его карьеру.

На американских фирмах методика отбора отличается тем, что в США первоначально обращают больше внимание на специальные знания и опыт, которые необходимы для ускоренного вхождения в должность. Лишь в США существует более тысячи независимых центров по оценке и подбору кадров. Услуги их стоят довольно дорого, но ими постоянно пользуются фирмы и федеральные органы. Оправданность расходов на квалифицированный отбор кадров ни у кого не вызывает сомнений, в том числе и у владельцев фирм.

В Японии делают акцент на качество общего образования и личном потенциале. Объясняется это тем, что японский служащий принимается, как правило, на очень длительный срок, зачисляется вначале на рядовую должность. Отбор в средние и высшие звенья управления фирмой в Японии идет из числа работников самой фирмы.

В США не проводят различий между внутренними и внешними источниками, там ошибки кадровой работы оперативно исправляются увольнениями и заменами.

В системе управления американской организацией каждая должность точно определена, и задача отбора состоит в том, чтобы человек точно «исполнял» эту должность. Многие организации США часто не проводят различий при рассмотрении кандидатур из числа своих работников или со стороны. Для США с высокой мобильностью персонала и иными принципами кадровой работы отбор на должность в большей степени призван решать текущие задачи. Анализ показывает, что сегодня все больше фирм и компаний Соединенных Штатов Америки, разрабатывая концепции дальнейшего развития, полагаются на услуги рекрутинговых служб в подборе высококлассного персонала. В свою очередь рекрутинговые агентства делают все, чтобы расширить зоны своего влияния, охватить как можно больший сектор наемной рабочей силы, использовать ресурсы развивающихся стран, стимулировать развитие образования.

На сегодня в Великобритании велик спрос на высококвалифицированные кадры, готовые работать как на внутреннем рынке, так и на европейском и международном рынке. Существуют такие особенности: кадровые агентства перестали совершать полный цикл подбора персонала, а сконцентрировались на профессиональном выполнении конкретной операции; часть агентств перешла в плоскость поиска кандидатов в Интернете; крупные консалтинговые службы сделали ставки на подбор кадров для конкретных больших концернов и транснациональных компаний, используя уже наработанную сеть своих кадровых центров за границей.

Слияние служб социального обеспечения, государственных служб трудоустройства, бирж труда и рекрутинговых компаний привело к очень гибкому и мгновенно реагирующему на изменения рынку. Стоит крупным компаниям изменить кадровую политику, и государственный сектор уже подбирает кандидатуры из обширных баз данных, образовательные структуры организуют курсы повышения квалификации, социальные службы дотируют эти мероприятия, рекрутинговые агентства проводят отбор и фильтрацию кадров, и компании получают высококачественных специалистов. Крупные рекрутинговые структуры, входящие в рынок Великобритании, пытаются реализовать накопленный опыт на рынках развитых стран.

В заключение можно сказать -- баланс между традициями чопорной Англии и новыми технологиями управления создал грамотную, структурную, действенную модель рынка труда, по гибкости с которой вряд ли смогут соревноваться даже самые развитые страны мира. Великобритания и в этом направлении постаралась сохранить покой и уверенность в завтрашнем дне своих граждан.

Сегодня рынок труда Германии представляет собой достаточно парадоксальную ситуацию -- при общей безработице, составляющей 8% (примерно 3 млн. безработных), открыты и остаются незанятыми почти 1,6 млн. рабочих мест. Однако лишь полмиллиона рабочих вакансий зарегистрированы в службе занятости Германии.

Это связано с нежеланием фирм привлекать к работе безработных со стажем. Как правило, при кажущейся активной безработице, каждый желающий работать человек находит себе работу. Около 15% от числа безработных (467 тыс. человек) сделали пособие по безработице своим основным доходом в жизни, при этом подрабатывая на черных работах.

В последнее время с таким отношением к работе достаточно эффективно борется немецкое правительство и агентства занятости. Предложено использовать рабочую силу безработных в секторе коммунального хозяйства за символическую оплату.

Крупнейшие рекрутинговые агентства Германии нацелили свой взгляд на европейских соседей, страны Восточной Европы, Россию и азиатский регион.

Необходимо также сказать, что совместными усилиями бирж труда, крупных компаний и рекрутинговых агентств организовано большое количество различного вида курсов, учебных центров, в которых производится переквалификация немецких безработных под сегодняшние нужды экономики Германии. Дальнейшие пути развития германского консалтинга и рекрутинга можно охарактеризовать как осторожное, но оптимистичное слияние с рынками труда восточных соседей, с лимитированным забором рабочей силы в странах европейского содружества и тесное сотрудничество с соседями из восточно-европейского блока.

Директор по персоналу есть на каждом французском предприятии. Основное отличие "их" директоров по персоналу от "наших" в том, что в работе их директоров по персоналу львиное место занимает решение социальных вопросов, а также управление заработной платой и различными компенсациями. Требования к образованию Директора по персоналу достаточно гибкие, то есть он не должен иметь обязательного психологического образования.

Управление во Франции - это четко разработанная система с индивидуальным подходом к каждому работнику. Так как производственный процесс на французских предприятиях налажен с точностью почти часовой, то и требования к рабочему месту, а также к работникам, их компетенциям и функциям полностью определены и прописаны, а деятельность работников четко регламентирована.

Поэтому и при подборе персонала работник всегда знает, что от него потребуют и что он получит; существуют четко обозначенные направления при найме: on demande (что хочет работодатель), on dinne (что дадут работнику, каковы условия его труда), on exige (что будут требовать с работника).

Так как текучесть персонала во Франции не большая, то и на работу принимаются главным образом выпускники школ, которых предприятие потом "доращивает" до необходимого профессионального и должностного уровня.

По закону любая французская организация с числом служащих более 10 человек обязана тратить не менее 1,6 процента фонда заработной платы на повышение квалификации работников различного уровня. Если эти средства не использованы по прямому назначению, то их изымают в государственный бюджет. Причем обучение должно проводится в рабочее время, и время, затраченное работниками на обучение, оплачивается им как рабочее.

Именно поэтому программы переобучения имеют сильную государственную финансовую поддержку, и крупные компании, в которых занято свыше двух тысяч служащих, могут тратить на цели переобучения и повышения квалификации более 3 процентов фонда заработной платы.

Привлечение сторонних организаций к процессу управления персоналом широко распространено во Франции. Это вызвано следующими причинами: для французского руководителя гораздо проще привлечь к совместному проекту, например, по обучению или переквалификации работников, аутсорсинговую организацию, чем брать работника на постоянное место работы, и после окончания проекта не знать, что с этим работником делать.

Поэтому, на французских предприятиях менеджеров по персоналу в нашем понимании этой должности нет. Все работы по оценке или обучению персонала передаются на исполнение (аутсорсинг) сторонним организациям.

Вывод

Каждая компания, ведущая активную деятельность и имеющая в своем штате сотрудников, периодически испытывает потребность в подборе кадров. Конечно, для некоторых фирм речь идет о единицах вакансий, для других же - о десятках и сотнях. В зависимости от сложившейся ситуации на рынке труда, от численности персонала, от того, насколько редкий специалист требуется компании, проблема подбора кадров решается по-разному.

Естественно, не существует универсального метода, который был бы применим в любой ситуации по подбору кадров и позволял добиваться максимальной эффективности с минимальными затратами. Каждый раз надо учитывать все аспекты и использовать несколько методов одновременно. В этом случае количество соискателей, из которых можно выбирать кандидата на открытую вакансию, будет наибольшим.

Анализ представленных методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому служба персонала должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Анализ сложившейся ситуации на рынке консалтинговых услуг позволяет сделать неожиданный и вместе с тем простой вывод: сегодня требованиями времени являются скорость, оперативность и надежность получаемых результатов - этими же характеристиками должны обладать и современные способы кадровых технологий. Реальность такова, что в настоящее время до сих пор используются старые «проверенные» методы оценки персонала, будь то субъективные бланковые методики, значительно снижающие объективность результата, или плохо, а зачастую неправильно адаптированные зарубежные оценочные тесты. Апеллировать в большинстве случаев приходится к опытности и находчивости самого консультанта. А это является недопустимой роскошью. Слишком велика цена возможного риска. Наиболее дорогим, хотя и весьма эффективным способом подбора кандидатов является обращение организаций к агентствам по подбору персонала или, при необходимости, к агентствам по поиску руководителей.

Процесс найма важен на каждом предприятии, но особенно на предприятиях, являющихся представителями малого бизнеса.

Список литературы

1. Иглин В.А. Проблемы развития профессиональной подготовки кадров на производстве. - Управление персоналом. - 2005. - №3.

2. Кайм Р. Планирование расходов на содержание персонала, ориентированное на производство. - Человек и труд. - 1994. - №1.

3. Литвинцева Н.А. "Психологические аспекты подбора и проверки персонала" изд-во ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез"", 1997 г. - 400 с.

4. Мескон М.Х., Альберт И., Хедоури Ф. "Основы менеджмента"; пер. с англ. - изд-во "Демо", 1995 г. - 704с.

5. Подбор кадров во Франции // Человек и труд.- 2002.- № 4;

6. Черчикова И.Н. "Менеджмент" /учебник -2 изд./, перер. и доп. Изд-во "Банки и биржи", ЮНИТИ, 1995 г. - 480с.

7. Шекшня С.В. "Управление персоналом современной организации" /учебно-практическое пособие/ - изд-во ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез"", 1997 г. - 336 с.

Размещено на Allbest.ru