Подготовка и организация совещаний на предприятии ОАО "ПМК – 85 Водстрой"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Нельзя овладеть специальностью руководителя, не научившись правильно выступать. Для работников аппарата управления умение выступать - часть их специальности. Выступление всегда должно быть эффективным. Это проявляется в том, как оно воздействует на слушателя, побуждает ли его к действию, изменяет ли его неправильное мнение.

С точки зрения темы, которую затрагивает докладчик, рекомендуют различать следующие выступления: социально - политические (доклады, отчеты на собраниях, выступления на митингах); академические (лекции, научные доклады, конференции, симпозиумы); деловые совещания; социально - бытовые (юбилейные и др.); судебные (прокурорские, адвокатские). (Тихонов 131)

Дж. К. Гэлбрейт, ученый в области менеджмента, как-то отметил: «Когда ничего не хочется делать, собрания -- незаменимая вещь».

Деловое совещание -- сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.

Объектом исследования в данной курсовой работе является ОАО «ПМК - 85 Водстрой» Быховского района Могилевской области

Целью курсового проекта является рассмотреть теоретические аспекты подготовки и проведения совещаний и найти методы повышения эффективности их проведения, показать важность улучшения методики проведения совещания на предприятии.

В соответствии с поставленной целью предстоит решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты подготовки и проведения совещаний.

- проанализировать подготовку и проведение совещания на предприятии.

- найти пути повышения эффективности подготовки и проведения совещаний.

В работе использовались материалы и данные годовых отчётов ОАО «ПМК - 85 Водстрой».

1. Теоретические аспекты организации подготовки и проведения заседаний, совещаний, собраний на предприятии

1.1. Сущность совещаний и собраний

деловое совещание контакт потребность

Собрания и совещания, представляют собой способ коллективного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений.

Цель деловых совещаний - рассмотрение и принятие решений по проблемам, требующим коллективного обсуждения. На совещаниях сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов.

Совещания помогают связать то, чем занимается отдельный сотрудник, с работой других работников предприятия. Процесс управления при этом отношении сводится к трем основным стадиям:

1. сбор и переработка информации;

2. координация деятельности всех служб предприятия и всех его сотрудников;

3. принятие решения. (Манко)

Кроме того, что деловое совещание является способом привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии, оно может решать важную учебно-воспитательную задачу.

На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссы, приобретают культуру общения и т. п.

Для некоторых предприятий деловое совещание -- это единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Для руководителя деловое совещание -- возможность показать свой талант менеджера. (Браим)

Совещания и собрания различаются:

1) кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях - весь персонал);

2) характером обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях - более общие, накопившиеся за определенный период времени);

3) целью (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы в совершенствование текущей деятельности; на собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее).

По целям выделяются следующие типы совещаний:

1. ознакомительное (выдача заданий, повышение квалификации);

2. информационное (обобщение сведений, изучение точек зрения);

3. разъяснительное (убеждение сотрудников в чем-то);

4. проблемное (коллективный поиск решения вопроса);

5. инструктивное (доведение до сведения необходимой информации и объяснения способа действий);

6. оперативное (получение текущих сведений о состоянии дел и определение узких мест);

7. координационное (обеспечение взаимодействия подразделений).

По методам ведения различают авторитарное, демократическое, либеральное совещание; по формам подведения итогов - связанное или несвязанное с принятием документа. (Манко)

Основные задачи, которые можно решить с помощью деловых совещаний:

1. развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;

2. интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;

3. выявление и расчет коллективных результатов;

4. коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Существует определенная классификация совещаний, которая зависит от следующих основных признаков:

1. по назначению:

а) вырабатывающие и принимающие решения;

б) разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

в) подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

2. по периодичности (частоте) проведения:

а) разовые;

б) регулярные;

в) периодические;

3. по  количеству  участников:

а) узкий состав (до пяти человек);

б) расширенные (до двадцати человек);

в) представительные (свыше двадцати человек);

4. по степени стабильности состава участников совещания:

а) с фиксированным составом;

б) с приглашенными по списку, составленному для каждого совещания;

в) комбинированные;

5. по  принадлежности:

а) общественных организаций:

б) административные;

в) научные и научно-технические;

г) объединенные.

Деловое совещание должно быть тщательно подготовлено, а именно:

1. сформулирована повестка дня,

2. определен состав участников, компетентных в вопросах повестки дня,

3. назначить день, время и место проведения совещания,

4. заблаговременное ознакомление участников с повесткой дня и материалами совещания. (Браим)

Оттого, насколько участникам совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее обсуждение, зависит его эффективность. Результаты совещания должны быть доведены до участников - исполнителей заданий и организован контроль за исполнением принятых решений.

Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они как правило носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того насколько эффективно он проводятся, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшит потери времени и повысить качество вырабатываемых решений.

Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо спланировать учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников. Так пик работоспособности наблюдается через 15 - 20 мин. после начала совещания. Затем производительность падает и через 1,5 часа почти полностью исчезает.

Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждение вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание необходимо заканчивать протоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другая информация. (Манко)

1.2. Основные правила проведения совещаний, заседаний

Правила проведения совещаний (заседаний) - совокупность приемов, предназначенных для упорядочения процесса выработки управленческих решений в кооперативной форме, то есть при участии нескольких лиц. При такой форме предусматривают решения коллективные и коллегиальные. Коллективные решения принимаются на совещании (заседании), участники которого избираются, коллегиальные - на совещании (заседании), участники которого назначаются. Совещание служит для обеспечения объективности, компетентности и демократичности решения.

К общим правилам относят:

1. разделение совещаний по тематике повестки дня на регулярные, периодические и нерегулярные, разовые;

2. выделение для регулярных совещаний определенных календарных дней, часов и учет их в регламенте работы аппарата управления, где, в частности, указывается, когда, какой руководитель будет проводить совещание, по какому вопросу, кто должен участвовать;

3. определение целесообразности нерегулярного совещания, действительно ли оно будет полезно или решение может быть принято самим руководителем в единоначальной форме либо после консультации в рабочем порядке со специалистами;

4. определение состава участников совещания из действительно необходимых лиц;

5. предварительное обдумывание повестки дня, подготовка проекта решения, ознакомление с ним участников совещания;

6. применение руководителем, председательствующим на совещании, определенных приемов его проведения.(Тихонов)

4. Методы повышения эффективности проведения совещаний и заседаний

4.1. Отбор участников

Менеджер должен очень внимательно подойти к формированию списка состава участников, подумать как о количественном, так и о качественном составе.(Дел. Общение)

Оптимальное число участников совещания - 5 - 7 человек. Увеличение количества снижает коэффициент участия каждого, удлиняя совещание и уменьшая эффективность.

Лучше, если при разнородной повестке совещания состав его участников является переменным: лица, чьи вопросы обсуждены, покидают совещание, другие - приглашаются. Это требует точного соблюдения регламента и обязательного информирования участников обо всех решениях, принятых в результате обсуждения.

Некоторых сотрудников можно держать на «телефонном расстоянии»: вместо того, чтобы приглашать на всякий случай его просят находиться на своем рабочем месте безотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать или получить справку по телефону.

Желательно, чтобы в число участников совещания входили люди, способные выполнять следующие роли: «эксперт», «генератор идей», «критик». (Мещерякова)

4.2 Повестка дня

Собраниям и заседаниям предшествует большая подготовительная работа, которая отражается в административных документах. Документирование подготовки заседания заключается прежде всего в составлении повестки дня, в которую могут быть включены вопросы, не предусмотренные планом, но требующие обязательного разрешения на заседании. В повестку дня рекомендуется включать небольшое количество вопросов, чтобы можно было обстоятельно обсудить их на заседании. В повестке дня надо указать, сколько времени отводится на каждый вопрос, а на самом заседании установить твердый регламент.

Вопросы в повестке дня следует располагать в порядке их важности и сложности, при этом так, чтобы приглашаемые на заседание тратили как можно меньше времени в ожидании рассмотрения своих вопросов. К повестке дня желательно прилагать список приглашенных на заседание с указанием их должности и организации, которую они представляют. (Докум.деят.)

Каким бы коротким ни было совещание, даже если это традиционная «пятиминутка» в начале каждого дня, оно должно иметь письменную повестку дня. Прежде всего для того, чтобы организовать мысли руководителя, который и затевает это совещание. Повестку следует распространить задолго до начала совещания, чтобы у его участников была возможность заранее подготовится. Совещания без повестки дня часто превращаются в обсуждения общего характера, участники которого не сосредотачиваются на общих вопросах.

Разъяснить повестку дня надо в самом начале совещания, а затем перейти непосредственно к основной цели. (Секретарское дело)

4.2.1. Как правильно подготовить повестку совещания?

Повестка дня служит определенной цели - проинформировать людей о предполагаемом предмете собрания, о месте и времени его проведения, о предполагаемой продолжительности и о том, какие вопросы будут обсуждаться и как люди должны подготовиться, чтобы участвовать в собрании с максимальной отдачей.

Руководствуясь этими принципами, повестку дня руководитель должен выдать заранее, чтобы ознакомить с ней всех участников совещания. Тоже самое нужно сделать и с документами, которые будут обсуждаться.

Не следует перегружать повестку дня чрезмерно большим количеством вопросов, но и проводить совещание без повестки не рекомендуется, ибо ничего путного из этого не получиться. (Секретарское дело)

4.3 Выбор времени проведения совещания

Как правило, для проведения совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучшим днем, по мнению ученых, для совещания считается среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

Совещания лучше проводить во второй половине дня, так как из распространенной ныне теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый -- с 11 до 12 ч и второй -- между 16 и 18 ч. Деловое совещание лучше всего приурочить ко второму пику. Это послужит для участников совещания дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно. (Дел. Общение)

4.4 Выбор места проведения совещания

Место проведения совещания должно, как правило, удовлетворять двум условиям:

- ничто не должно отвлекать или мешать общению;

- необходимо соответственное оснащение - вспомогательные материалы, дополнительная информация, официальные и нормативные документы и т.п. элементарный порядок в делах способствует успеху общения.

Если руководитель хочет подчеркнуть свою власть и превосходство, то беседа должна проходить в его кабинете. Если же он желает добиться хорошего контакта с подчиненным и его поддержки, встреча должна проходить в кабинете подчиненного. В этом случае применяется принцип территориальности: большая часть людей чувствует себя на своей территории.

При официальном общении руководитель находится на своем обычном месте - за столом; при полуофициальном - располагается напротив поситителя за приставным столом или столом заседаний, как бы приравнивая свой статус к статусу поситителя.

4.5 Подбор докладчиков

Одна из наибольших трудностей при отборе докладчиков попытаться понять, что будет представлять собой автор данного документа, когда он окажется в роли оратора. Ведь успех совещания зависит от вклада каждого докладчика. Следует четко определить минимальные требования к докладчику, и только после этого можно составить окончательный список докладчиков. Выступления должны считаться друг с другом и соответствовать общей концепции совещания. (Манко)

Докладчики выступают в очередности, обратной авторитету и положению выступающего, что не позволяет довлеть авторитету уже выступившего. Каждый участник совещания должен высказаться. (Мещерякова)

4.6 Проект решения

Принятие решений - центральный момент управления. Он присутствует в планировании, мотивации, контроле и пр.

Эффективно работающие руководители не позволяют возможным недостаткам решений парализовать их волю. Обычно непринятие решения хуже, чем принятие даже плохого решения. Но прежде чем принимать решение, руководитель должен убедиться, что именно он должен это сделать.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Наиболее эффективным управленческим решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Оценка решения проводится по параметрам его качества и эффективности, психологической и логической сложности. Типичная структура поведения в ходе принятия решения - разделение исходной проблемы на множество более простых промежуточных задач согласно плану решения.

Решение - это выбор альтернативы. Управленческое решение - это выбор определенного порядка действий из возможных вариантов. Практически во всех случаях для руководителя затруднительно принятие решения, не имеющего каких - либо отрицательных последствий. Вот почему следует рассматривать организацию с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

По отношению ко всем типам управленческих решений нужно предъявлять ряд нормативных требований, которые рассматриваются в качестве признаков «хорошего решения». Важнейшие из них следующие.

Эффективность решения - принятая альтернатива должна быть наилучшей среди всех потенциально возможных в отношении ожидаемого итога к затратам. Только при соблюдении этого условия эффективность деятельности будет максимизирована.

Обоснованность решения - принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее исполнения, но и быть понятной для исполнения.

Непротиворечивость решений - согласованность с внутренними и внешними обстоятельствами, предшествующими и предстоящими решениями.

Реализуемость решений - в ряде случаев это требование даже более важно, чем эффективность. Любое решение будет бесполезным, если оно не реализуемо.

Сочетание гибкости и жесткости - существует правило, согласно которому сам процесс выработки решения должен быть гибким, но процесс его реализации жестким. Если решение принято - оно должно выполняться.

Конкретность и регламентированность решения - хорошее решение дает не только принципиальное разрешение проблемной ситуации, но и включает план - конкретные способы реализации и их последовательность, отвечая на вопросы: что, как, кому, где и к какому сроку. Оно регламентирует последовательность действий отдельными подразделениями и работниками, что является предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля результатов решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным. (Мещерякова)

4.7 Роль председательствующего

Главная цель совещания - найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время.

Нельзя начинать совещание с критики подчиненных. Если совещание началось с критических реплик, то можно считать, что оно на этом и закончилось.

Председательствующий должен регулировать направленность и деловитость выступлений, влиять на корректность выступающих. Выступления в прениях рекомендуется не прерывать, за исключением нарушающих регламент и некорректных. Оценка выступлений должна быть бесстрастна. Руководитель время от времени должен переключать внимание участников совещания на анализ процесса обсуждения (какие позиции определились, в чем барьеры, затруднения и др.). Неподготовленный вопрос следует снимать с повестки дня с записью замечания готовящемуся.

Председательствующий должен следить за тем, чтобы совещание начиналось и заканчивалось строго в назначенное время и при обсуждении вопросов соблюдался регламент. (Мещерякова)

4.8. Форма обсуждения вопросов выступления

4.9. Регламент

Регламент - (от фр. reglement,которое в свою очередь произошло от лат. regula - правило, устав, свод правил, порядок работы) порядок ведения заседания, собрания, совещания.

В случае, если регламент до начала совещания не установлен, существует опасность возникновения неделовой обстановки на самом заседании. Обязанность следить за соблюдением регламента должна возлагаться на председателя собрания. Но уважение к регламенту должны соблюдать все участники совещания, независимо от занимаемой должности. (Дел. Общение)

Специалисты по организации совещаний предлагают следующий порядок их проведения и временные периоды их элементов:

1) Вступительное слово. Не более 10 мин.

2) Основной доклад. До 30 мин.

3) Вопросы к докладчику. Не более 2 мин на каждый.

4) Содоклад, сообщение. Не более 10 мин.

5) Вопросы к содокладчикам. Не более 1 мин на каждый.

6) Выступления. Не более 5 - 6 мин.

7) Ответ докладчика. Не более 5 мин.

8) Ответы содокладчиков. Не более 3 мин каждому.

9) Справки по ходу совещания. Не более 3 мин.

10) Чтение проекта решения. Не более 5 мин.

11) предложения к проекту решения. Не более 3 мин.

12) Подведение итогов. Не более 10 мин.

В зависимости от степени информированности и заинтересованности участников совещания в обсуждении поставленных вопросов от стиля ведения совещания (авторитарного или демократичного) регламент нужно корректировать. Например, для лучшей продуктивности совещания тексты докладов или их тезисы могут рассылаться его участникам. Тогда докладчики ограничиваются кратким вступительным словом или сразу же переходят к ответам на вопросы. (Браим)

4.10. Важность проведения совещаний

4.11. План подготовки к совещанию и сценарий его проведения

Следует отметить, что целью планирования является попытка смягчить, нейтрализовать влияние новых моментов, непредвиденных обстоятельств на ход совещания. Подготовка к совещанию позволяет предвидеть неожиданные моменты. Кроме того, приобретается навык быстрой и гибкой реакции на случай неожиданных оборотов.

Планирование помогает найти и устранить возможные узкие места по ходу совещания; согласовать все действия и мероприятия по плану деловой беседы во времени и с профессиональной точки зрения.

Рассмотрим теперь предложенный мною примерный план при подготовке к совещанию.

Схема 1. Примерный план совещания, разработанного по плану.

(Деловая памятка к плану подготовки делового совещания по времени)

Дата: 20.01.2010г.

Исполнитель:

Описание работы:

Сущность:

Задачи:

Действия: 10. Сбор материалов - 6.01.2010г.

20. Отбор и систематизация материалов - 8.01.2010г.

30. Обработка собранного материала - 13.01.2010г.

40. Разработка рабочего плана - 15.01.2010г.

50. Разработка основной части доклада - 16.01.2010г.

60. Подготовка и проведение совещания - 18.01.2010г.

70. Изложение и редактирование текста - 18.01.2010г.

Лица, с которыми нужно связаться:

Начинается работа по подготовке совещания с указания руководителя о необходимости его проведения, выносимых на него вопросах и предполагаемых участниках, времени и месте проведения. Назначать совещание лучше на начало или конец рабочего дня, чтобы не разбивать рабочий день, ритм работы, не заставлять людей переключаться с одного вида деятельности на другой. Кроме того, секретарь должен сразу обдумать место проведения совещания. Оперативные совещания с небольшим количеством участников часто проводятся в кабинете руководства. Выбирая помещение, учитывают прежде всего количество участников. Обязательно должно быть предусмотрено достаточное количество запасных мест: для маленького совещания дополнительно 2-3 стула, для больших совещаний не менее 15-20 мест. Кроме того, выбирая помещение, учитывают возможность применения технических средств и оборудования.

На основании указаний руководителя и по согласованию с ним разрабатывается повестка дня. Повестка дня -- это первый документ, который составляется при подготовке совещания.

При формировании повестки дня заседания такого органа выносятся на обсуждение как плановые вопросы, так и оперативные - по указанию руководителя. При составлении повестки дня рекомендуется первыми ставить вопросы, по которым больше приглашенных. После их рассмотрения приглашенные могут уйти. Остальные вопросы располагаются по степени сложности от более сложных и трудоемких к более простым.

В повестке дня указываются вопросы, выносимые на обсуждение, фамилии, инициалы и должность лиц, докладывающих каждый вопрос. Вопросы нумеруются и начинаются с предлога "О", "Об".

Приглашать на любые виды совещаний следует только тех, без кого нельзя обойтись. Это работники, которых непосредственно касаются рассматриваемые вопросы, и исполнители решений или сотрудники, располагающие специальными знаниями или имеющими опыт в решении аналогичных проблем.

По ходу совещания председательствующий должен следить за тем, чтобы совещание начиналось и заканчивалось строго в назначенное время и при обсуждении вопросов соблюдался регламент. Он должен регулировать направленность и деловитость выступлений, влиять на корректность выступающих.

4.12. Годовой план работы правления

4.13. График проведения собраний

5 Правила выбора состава и числа участников совещания

Эффективность служебного совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых на совещании вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая готовность закладывается через предварительную рассылку достаточно подробной информации о готовящемся совещании.

Его организаторы требуют, как правило, участия первых лиц подразделений организационной структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании.

Достаточно распространенной является ситуация, когда большинство участников совещания обсуждает какой-либо «свой» вопрос, а остальные пункты повестки дня находятся вне пределов их компетенции. Рабочее время сотрудников организации используется неэффективно, если они вынуждены присутствовать при рассмотрении всех вопросов совещания. Кроме того, присутствие «лишних» людей поневоле снижает действенность обсуждения проблем.

При разнородной повестке дня, когда затрагиваются вопросы различных звеньев структуры организаций, рекомендуется применять принцип переменного состава участников совещания. При этом возрастает важность установления и четкого соблюдения регламента.

Достаточно часто встречается ситуация, при которой отдельные сотрудники приглашаются на совещание, но их реальное участие зависит от хода обсуждения того или иного вопроса. При этом заранее неизвестно, в какой мере приглашенные «на всякий случай» сотрудники будут задействованы в процессе совещания. Такой подход демонстрирует неуважение к сотруднику, пренебрежительное отношение к его занятости. Оптимизации состава участников совещания служит использование принципа «телефонного расстояния» до сотрудника, участие которого диктуется ходом самого совещания и необходимостью получения дополнительной информации от этого сотрудника

Размещено на http://www.allbest.ru/