1.1 Понятие и основные признаки коллектива

Коллектив -- группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально ценной совместной деятельности высокого уровня развития.

Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы, объединённой по какому-то принципу, например, общности территории, профессии, социальных условий, случайных обстоятельств, в которых они оказались. В рамках групп могут образовываться коалиции - подгруппы, стремящиеся оказать влияние на групповое поведение.

Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности её членов - от неорганизованной толпы до единого коллектива. Чтобы считаться коллективом, группа должна иметь наличие общей цели у всех её членов. Последняя может формироваться в результате взаимного влияния их индивидуальных целей или задаваться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будет совместной, единой для всех, а не просто одинаковой, схожей.

Другим признаком коллектива является психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т. п.

Такое психологическое признание делает возможным постоянное практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно большим, чем сумма потенциалов каждого из его членов. Взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого в отдельности.

Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определённой культуры, выраженное в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов. У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого, представлению своей истории в наиболее выгодном свете, поддержанию традиций. Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве даже в какой-то узкой области, придаёт ему дополнительную силу, устойчивость, сплочённость, препятствует дезорганизации.

Идеальная с управленческой точки зрения ситуация характеризуется доверительными партнёрскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

1.2 Виды коллективов

По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и др.

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе. В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). Но в целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.

Каждый коллектив имеет определённую структуру. Она может быть функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого); политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам); социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и др.); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью и др.; мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это придает им дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы и удовлетворение от нее.

Увеличение размера группы влияет на поведение ее членов. Более крупные группы продуктивнее, но в них меньше согласия между участниками и меньше конформизм.

1.3 Психологические характеристики коллектива

По мере развития коллективы проходят через определенный ряд последовательных этапов, которые характеризуются соответственными взаимоотношениями:

1. Притирка. Люди смотрят друг на друга и пытаются определить насколько они хотят во все вникнуть. Настоящие ощущения прячутся. Настоящего обсуждения целей и методов работы почти нет.

2. "Дворцовый" переворот. Оценивается взнос лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Возможна борьба за лидерство; лидер или подтверждает свои полномочия или уступает более сильному.

3. Результативность. Потенциал коллектива растет. Методы работы пересматриваются, появляется желание по экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще быстро достигаются высокие результаты.

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и задач и использовании ресурсов. Акцент делается и на уточнение задач.

5. Мастерство. Действуют крепкие связи между его членами. Людей принимают и ценят по достоинствам, а не по претензиям.

6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, которые уже не отвечают задачам нового времени. Длительное время функции, структура, положение, инструкции и методы работы не меняются. В коллективе накопилась усталость, чаще доминируют формальные взаимоотношения и обзор на лидера.

7. Смерть. При какой-то причине коллектив прекращает свое существование.

На отдельных стадиях коллектив может найти, что рост его показателей затормозился. Один из симптомов ограничений, что появились, - это психологические конфликты и невысокие результаты.

1.4 Пути формирования коллектива

трудовой коллектив гомогенный гетерогенный

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

Прежде всего, речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.

Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Еще одним условием успеха деятельности официального коллектива является сильный руководитель, а неофициального - лидер, которым люди готовы подчиняться и идти за ним к поставленной цели.

Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной структуре организации, где он мог полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовать делать это другим.

Началом формирования официального коллектива является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформление юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения его и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат.

Создание эффективной команды (коллектива) оптимальным составом неминуемо связано с необходимостью определять соотношение между элементами однородности и разнообразия в команде. При этом нужно совместить явно несовместимые вещи. Подбирая людей в коллектив, работодатель, как правило, осуществляют свой выбор исходя из навыков, знаний и опыта, который есть у претендентов. Но для достижения эффективности коллектива важны не только навыки, знания и опыт, но в ровной степени личные качества и личностные характеристики членов коллектива.

Первый этап развития и формирования трудового коллектива условно называется «семейно-приятельский». Типичные ошибки этого этапа:

1. На работу, как правило, приглашают родственников и знакомых. Новоявленный директор уверен, что этих людей он знает хорошо (они не обманут, не украдут, не "наведут"). Мы часто знаем людей в повседневной жизни, но не имеем представления об их деловых качествах, а это главнее всего в бизнесе. Важно помнить о том, что "хороший парень" - еще не профессия.

2. В фирме нет четкого деления обязанностей между сотрудниками; каждый берется выполнять ту работу, которую ему хочется или ту, которая подворачивается под руку, Но известно, что "когда в товарищах согласия нет, на строй их дело не идет"

3. Под крышей фирмы собираются люди с диаметрально противоположными взглядами на бизнес. Одни ищут употребления своим нереализованным способностям, для них часто даже безразлично, в какой области работать - космонавтике, торговле, медицине. Других привлекает большая плата, третьим хочется просто где-то скоротать остаток тленной жизни и лучше это сделать в приятной компании.

На втором этапе жизни трудового коллектива происходят кадровые перестановки, которые влекут за собой изменение традиций и обычаев, которые устояли.

Финансовое положение фирмы стабилизируется, появляются служебные автомобили, оргтехника и охрана. Все сотрудники приходят в офис в установленное время, но теперь редко кто засиживается допоздна. Работает принцип: "если ты не успеваешь сделать свою работу в рабочее время, то ты плохой работник". В коллективе вроде бы обсуждаются планы на будущее, внешне все хотят изменений для общего блага, но это только внешне. Все конфликты спрятаны глубоко. Действия сотрудников направленных на то, чтобы доказать шефу: с нашим отделом все в порядке, а виноваты другие подразделы. Назовем условно этот этап "эпоха изменений". Для характеристики этого этапа воспользуемся разработками канадских ученых Манфреда, Миллера, которые исследовали "патологические" случаи и описали их с помощью медицинской терминологии.

1. "Параноидные" коллективы. В таких коллективах господствует страх, недоверчивость, подозрения по поводу возможных преследований. Тщательным образом собирается вся "важна" информация - ведь необходимо своевременно вычислить внешних и внутренних врагов и подготовится к защите. У персонала работает мотивация на защиту. Сотрудники консервативны, боятся рисковать, чувствуют себя потенциальной жертвой. Общение напряжено, люди отчуждены и холодны по отношению друг к другу. Для снижения риска в таких организациях разграничиваются все производственные процессы.

2. "Драматичные" коллективы. Вся работа - это шоу, спектакль, рассчитанный на публику. Причем этой публикой могут быть коллеги, руководство, клиенты фирмы. Сотрудники очень активны, очень непринужденны в общении и чрезвычайно предприимчивы. Решения принимаются рискованные, основанные не на фактах, а не стремлении продемонстрировать самостоятельность. Планомерное руководство в этих фирмах считается скучным занятием, руководители одержимы новыми идеями, которые быстро будут изменять друг друга. В такой организации невозможно разработать не только долгосрочный план, но и среднесрочный. Колебание и метание, скачки из одной рыночной ниши в другую, видимость активности наиболее характерны для "драматичного" коллектива. Финал - банкротство или полный развал фирмы.

3. "Депрессивные" коллективы. Функционируют в стабильном окружении, без существенной конкуренции, На рынке такая организация некоторое время может продержаться за счет "вчерашних" товаров-услуг. Ее руководители - что-то среднее между экономом и ночным сторожем. Пассивность, неуверенность в будущем и надежда на то, что "все абы как обойдется", - основные настроения в коллективе. Выступать с предложениями и инициативами бессмысленно, главное - сохранить статус-кво.

4. "Шизоидные" коллективы. В такой фирме руководитель считает что лучше ни во что не впутываться во имя собственной безопасности, с подчиненными хранит большую дистанцию, не дает им указаний. Его человеческие качества никак не сказываются. Сотрудникам при общении с таким шефом страшновато и "холодно". Среди руководителей среднего звена может идти мышиная суматоха, то есть борьба за то, кто устраивает руководство, фирма разделяется на "княжества и графства". Любая информация тщательным образом скрывается, поскольку является орудиями власти. Процветание и благополучие такой фирме ожидать не придется, хотя карьеристы могут вытолкнуть ее вверх на некоторое время, чтобы удовлетворить "ощущение собственной важности".

5. "Принудительные" коллективы. В такой организации все расписано, систематизировано и утверждено к пустякам. Действия регламентированы, а в толстых папках существуют указания руководства на все случаи жизни. Собственная ниша на рынке у такой фирмы предельно конкретная, все цели определены. Основное стремление сотрудников - избежать ошибок и неточностей, поскольку "шаг вправо, шаг влево - попытка к побегу, прыжок на месте - провокация". В общении между сотрудниками значимую роль играет служебное положение и место, которое занимает сотрудник на иерархической лестнице. Сложности в таком коллективе начинаются тогда, когда необходимо быстро перестроится, а у фирмы нет запаса гибкости.

1.5 Роль и отношения в трудовом коллективе

Когда мы работаем вместе с другими людьми в составе одной группы, каждый из нас как член коллектива при взаимодействии с другими ее членами исполняет роли двух типов. Первая и самая очевидная из них это профессиональная, базируется на профессиональных навыках и практическом опыте, какие мы вносим в реализацию проекта или решение проблемы. Вторая роль, нередко упущенная из виду, это командная роль, в основе которой лежат наши личные данные.

Роль - понятие, обозначающее поведение человека в определенной жизненной ситуации, соответствующей занимаемому им положению. Роли в коллективе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные». Производственных ролей специалисты выделяют восемь:

1. Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность - уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

2. Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

3. Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею. Выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

4. Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости уметь «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.

5. Энтузиаст - самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

6. Искатель выгод - посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.

7. Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

8. Помощник - человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и жизни.

Могу иметь место «вспомогательные» роли (например, шут).

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном выполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется играть 2 и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликта.

Список литературы

1. Друкер П,Ф, Ефективний керівник, - М:1994

2. Мескон М,Х, Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджменту: М.: Справа, 1992

3. Веснин В.Р. , Практичний менеджмент персоналу

4. Савченко В.А, Управління розвитком персоналу

5. Управління персоналом, видавництво КОНДОР

6. Егоршин А.П., Управління персоналом

Размещено на Allbest.ru