Структура управления компанией

5.1 Меры по повышению качества продукции и услуг

Компания стремится соблюдать организационно-правовую базу в области ответственности перед потребителями, однако имеются случаи невыполнения обязательств перед потребителями (аварии, инциденты, чрезвычайные ситуации и прочие происшествия, нарушения движения поездов в соответствии с расписанием, несвоевременное информирование потребителей и т. д.), которые Компания пытается предвидеть и по возможности предотвратить.

За последние годы был открыт ряд новых, более современных и технологичных вокзалов, проведена реконструкция и капитальный ремонт пассажирских вагонных депо и пассажирских обустройств.

Весной 2007 г. начала функционировать Дирекция железнодорожных вокзалов - филиал ОАО «РЖД». В ее состав было включено более 300 вокзалов. Эта система призвана изменить не только качество обслуживания пассажиров, но и финансовые результаты вокзального комплекса.

Ежегодно Компания приобретает современные комфортабельные пассажирские вагоны и расширяет спектр предоставляемых услуг. Это организация детских комнат, библиотек, обеспечение возможности заказа такси, бронирования мест в гостиницах, заказа и продажи железнодорожных билетов, показ видеопрограмм и т. д.

Для обеспечения безопасности пассажиров вагоны оборудуются системами видеонаблюдения, которые позволяют проводнику из служебного купе контролировать обстановку в вагоне.

В период летних пассажирских перевозок пассажирам предложена новая услуга - выбор мужского, женского или смешанного купе.

Продолжается работа по введению дополнительных маршрутов курсирования спальных вагонов повышенной комфортности класса люкс, современный дизайн и оборудование которых обеспечивают максимально возможный на сегодняшний день уровень сервиса и комфорта в пути следования.

Программа оснащения вагонов «Системой контроля безопасности и связи пассажирского поезда» с системой «ГЛОНАСС/GPS» для ОАО «РЖД» позволила получить комплексное решение повышения безопасности движения пассажирских поездов, оперативности реагирования на возникшие аварийные ситуации, улучшение анализа износа подвижного состава и планирования ремонтно-восстановительных мероприятий основных фондов.

Организация договорной работы с клиентами ОАО «РЖД» по оказанию услуг, связанных с перевозкой грузов ЦФТО (Центр фирменного транспортного обслуживания) ОАО «РЖД», являясь сбытовой структурой ОАО «РЖД» в части перевозок грузов, постоянно проводит работу по повышению качества обслуживания клиентов с использованием новых технологических подходов и современных информационных решений.

Организована работа по внедрению технологии единого лицевого счета плательщика (далее - ЕЛС). Благодаря внедрению технологии ЕЛС информация о состоянии лицевого счета клиента агрегируется в единой централизованной базе данных финансового учета ОАО «РЖД», что позволяет клиентам организовать все расчеты за перевозки грузов и дополнительные услуги, а также получать счета-фактуры, акты оказанных услуг, акты сверки расчетов и другую необходимую финансово-расчетную документацию в любом удобном для них пункте продажи.

Таким образом, обеспечивается единое технологическое решение в части финансовых расчетов с ОАО «РЖД» за грузовые перевозки.

В рамках реализации пилотного проекта ЦФТО ОАО «РЖД» организована работа по применению банковских гарантий в качестве обеспечения обязательств по оплате провозных платежей за перевозки грузов. Дальнейшее внедрение указанной технологии позволит повысить качество обслуживания клиентов ОАО «РЖД».

В целях ускорения документооборота ЦФТО совместно с ДЦФТО (Дорожными центрами фирменного транспортного обслуживания) железных дорог проводится работа по взаимодействию с грузоотправителями, грузополучателями, экспедиторскими организациями и собственниками подвижного состава при оформлении документов в процессе организации перевозок грузов, а также в части выполнения соответствующих технологических процессов.

Одним из перспективных направлений является внедрение юридически значимого электронного документооборота с использованием электронной цифровой подписи (далее - ЭЦП) при оформлении документов в процессе организации перевозок грузов. Использование ЭЦП позволяет существенно повысить качество услуг, оказываемых ОАО «РЖД» клиентам, до уровня мировых стандартов. Внедрение технологии ЭЦП позволяет грузоотправителям непосредственно со своего рабочего места подавать и корректировать заявки на перевозки грузов, получать согласование ОАО «РЖД» по этим заявкам, подписывать учетные карточки, накопительные ведомости и ведомости подачи-уборки вагонов. Для собственников подвижного состава предоставляется возможность оформления документов на перевозки порожнего собственного состава с использованием ЭЦП.

В дальнейшем планируется использование ЭЦП при оформлении перевозочных документов на груженые рейсы, это позволит осуществить переход на полностью безбумажный документооборот с клиентами.

5.2 Внедрение корпоративной интегрированной системы управления качеством (КИ СмК)

Работы по внедрению КИ СМК в 2007 г. проводились по следующим направлениям [3]:

- обучение;

- разработка внутрикорпоративных норм и требований по СМК;

- осуществление пилотных проектов на железных дорогах.

В рамках реализации проекта «каскадного обучения» проведено повышение квалификации руководителей. Участниками каскадов разработаны и защищены функциональные проекты улучшения качества. Разработаны методические материалы для проведения каскадного обучения работников.

Разработана нормативная документация, которая будет принята за основу для внедрения в 2008 г. элементов корпоративной интегрированной системы менеджмента качества ОАО «РЖД» в структурных подразделениях, филиалах и на линейных предприятиях ОАО «РЖД».

Внедрение КИ СМК осуществляется на пилотных полигонах Куйбышевской, Октябрьской и Свердловской железных дорог.

Реализация основных направлений политики качества позволит ОАО «РЖД» в долгосрочной перспективе добиться следующих результатов:

- ускорение технического прогресса и обеспечение технологического подъема железнодорожного транспорта в Российской Федерации;

- удовлетворение потребности ОАО «РЖД» в инновационной и качественной продукции, соответствующей требованиям международных, национальных и корпоративных стандартов;

- повышение эксплуатационной надежности продукции;

- снижение технических и экономических рисков компании.

6. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ

6.1 Экономическая политика ОАО «РЖД» и инструменты ее реализации

Важнейшие аспекты экономической политики ОАО «РЖД» определены постановлением правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 г. №384 «О Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте» и «Транспортной стратегией Российской Федерации на период до 2020 г.» (утв. приказом Минтранса Российской Федерации от 12 мая 2005 г. №45) [3].

Лидерство Компании по объемам перевозок не обеспечивает автоматически высокого уровня финансово-экономических результатов деятельности ОАО «РЖД» с учетом того, что тарифы на подавляющее большинство услуг ОАО «РЖД» жестко регулируются государством с возложением при этом на Компанию обязательств по осуществлению коммерчески не эффективных, но социально значимых перевозок. Кроме того, ОАО «РЖД» уже сегодня работает в условиях возрастающей конкуренции.

Именно эти обстоятельства требуют разработки и реализации активной стратегии в области повышения качества оказываемых услуг и эффективности перевозок для формирования неценовых конкурентных преимуществ и минимизации рисков (см. рис. 9). При этом ОАО «РЖД» в качестве стратегического приняло направление на ведение высокоэффективного, клиентоориентированного, социально ответственного бизнеса с использованием лучшей практики российских и зарубежных компаний.

В каждом из обозначенных направлений экономической политики ОАО «РЖД» существуют определенные риски и возможности. Говоря о них, необходимо отметить, что управление рисками и возможностями основывается на том, какие цели ставит перед собой Компания.



Рисунок 9 - Направления экономической политики

6.2 Система управления экономической результативностью ОАО «РЖД»

Система управления экономической результативностью Компании ориентирована на:

- обеспечение эффективного сочетания государственного регулирования и рыночных механизмов саморегулирования на железнодорожном транспорте;

- улучшение инвестиционного климата и развитие рыночных отношений в транспортном комплексе;

- опережающее развитие и модернизацию железнодорожной сети;

- повышение уровня безопасности функционирования железнодорожного транспорта.

7. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

7.1 Ключевые риски и возможности в области социальной ответственности

Устойчивое развитие и успешность реализации корпоративной социальной ответственности ОАО «РЖД» зависят от его способности управлять нефинансовыми рисками и возможностями Компании.

Нефинансовые риски Компании - это результат наступления рискового события, вытекающего из взаимодействия Компании с заинтересованными сторонами, а также действий заинтересованных сторон, которые могут отрицательно сказаться на деятельности Компании в области устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности, т.е. привести к ущербу (в т.ч. и финансовому), потере выгоды.

Нефинансовые риски характеризуют ту неопределенность, которая связана как с отношением, поведением заинтересованных сторон, их ожиданиями, так и с влиянием деятельности Компании на заинтересованные стороны.

К нефинансовым рискам ОАО «РЖД» относит риски политические, правовые, природно-климатические и техногенные, риски экономические, социальные, экологические, риски, связанные с потребителями, и репутационные (см. рис. 10) [2].

Задачей ОАО «РЖД» по управлению рисками является своевременное выявление, предупреждение, контроль и минимизация негативных последствий рисков в различных сферах деятельности Компании, возникающих (или которые могут возникнуть) при взаимодействии с заинтересованными сторонами. В целях управления рисками Компания учитывает как возможные неблагоприятные события (угрозы), так и благоприятные события (возможности). Управляя риском, Компания тем самым определяет для себя новые перспективы развития в области социальной ответственности.



Рисунок 10 - Нефинансовые риски ОАО «РЖД»

Для управления рисками Компания разработала ряд регламентирующих документов, направленных на обеспечение выполнения требований законодательства и своих обязательств: Коллективный договор ОАО «РЖД», Кодекс деловой этики ОАО «РЖД», Функциональная стратегия управления рисками в ОАО «РЖД», Функциональная стратегия управления финансами ОАО «РЖД», Об основных принципах корпоративного управления, которым следует ОАО «РЖД» в своей деятельности, планах по совершенствованию практики корпоративного управления, Типовая структура бизнес-плана инвестиционного проекта дочернего и зависимого общества ОАО «РЖД», Экологическая политика ОАО «РЖД» (проект), Экологическая стратегия ОАО «РЖД» (проект) и др.

Возможности и потенциал Компании по обеспечению устойчивого развития и управлению нефинансовыми рисками характеризуются наличием:

- в Компании квалифицированного персонала и развитой системы менеджмента (в экономике, экологии и социальной сфере);

- активной кадровой политики, направленной на обеспечение престижа профессий железнодорожного транспорта, путем повышения конкурентоспособности заработной платы по сравнению с другими отраслями экономики и формирование мотивационных механизмов для закрепления высокопрофессиональных кадров;

- мощной материально-технической базы;

- государственной поддержки развития Компании;

- эффективного оборудования и технологий, в т.ч. природоохранного назначения;

- стимулирования новых научных разработок, направленных на снижение воздействия на окружающую среду;

- у Компании и ее работников опыта в области устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности,

- а также участием Компании в работе государственных органов, определяющих политику в области развития железнодорожного транспорта, в разработке законодательных и нормативных актов.

Основной механизм управления рисками - распределение рисков по группам заинтересованных сторон, анализ интересов сторон, разработка мер по согласованию их интересов и интересов Компании и построение, прежде всего, взаимовыгодного взаимодействия с теми из них, которые существенно влияют на значимость риска для Компании.

7.2 Риски и возможности в экономическом аспекте

Внешние риски и возможности Компании в экономическом контексте определяются уровнем социально-экономического развития страны в целом, доходами населения, а также политическими факторами в частности, которые могут быть как положительными, так и отрицательными по отношению к деятельности Компании.

На рис. 11 приведены риски ОАО «РЖД» [2], связанные с различными аспектами деятельности ОАО «РЖД». В основном они являются наследием прошлых лет Компании, достаточно сказать, что большая часть подвижного состава была построена еще до развала СССР. Минимизация этих рисков связана как с реформированием всего железнодорожного транспорта и структуры взаимодействий внутри Компании, так и с взаимодействиями со стейкхолдерами.

Возможности Компании определяются увеличивающимся объемом трансконтинентальных перевозок, что может повлечь увеличение грузооборота (преимущественно контейнерные перевозки) ОАО «РЖД» с зарубежными государствами. Способом реализации этой возможности является расширение инфраструктуры на международных транспортных коридорах «Восток-Запад» и «Север-Юг».

Экономически перспективным является выделение различных видов деятельности в филиалы ОАО «РЖД». Тем самым достигается максимальный эффект от специализации. Например, в составе компании выделена Федеральная пассажирская дирекция (ФПД) - филиал ОАО «РЖД», с 1 апреля 2007 г. начала хозяйственную деятельность Дирекция железнодорожных вокзалов - филиал ОАО «РЖД». В перспективе разрабатывается модель Федеральной пассажирской компании.

Несомненным вектором развития является адаптация и использование высоких технологий на железнодорожном транспорте. Например, улучшение условий провоза пассажиров сопровождается дифференциацией тарифов исходя из уровня комфортабельности. Также Компания постепенно вводит систему самообслуживания по приобретению билетов дальнего следования.

Это билетопечатающий автомат, который будет установлен во всех доступных местах. Предполагается, что эти нововведения увеличат пассажирооборот в ОАО «РЖД» и железнодорожного транспорта в целом.



Рисунок 11 - Основные нефинансовые риски ОАО «РЖД» в экономическом контексте

4.3 Риски в области экологии

Основные экологические риски Компании связаны с негативным воздействием объектов Компании на окружающую среду, использованием природных ресурсов, включая невозобновляемые.

Источниками рисков Компании в области экологии являются:

- потребление топлива на тягу поездов и в котельных;

- потребление водных ресурсов на технические и хозяйственно-бытовые нужды;

- образование большого объема отходов 5-го класса опасности (68,4% от общего объема);

- производство и потребление энергии на тягу поездов;

- нарушение земель при строительстве новых объектов и добыче нерудных полезных ископаемых, таких как песок, щебень;

- выбросы загрязняющих веществ (оксид углерода, твердые вещества, диоксид серы, оксид азота и углеводороды) в атмосферный воздух от стационарных источников выбросов;

- выбросы загрязняющих веществ (оксид углерода, сажа, диоксид серы, оксид азота и углеводороды) в атмосферный воздух от тепловозов;

- сброс сточных вод в водные объекты.

Контроль экологических рисков в ОАО «РЖД» осуществляется на всех этапах системы управления природоохранной деятельностью, начиная от идентификации и планирования и заканчивая мониторингом и контролем.

4.4 Риски в области взаимодействия с персоналом в ОАО «РЖД»

В Компании выделены следующие виды рисков в области взаимодействия с персоналом (см. рис. 12) [2]:

- Операционные риски:

* кадровые риски (риски текучести кадров, потери квалифицированного и перспективного персонала), обусловленные недостаточно эффективным управлением персоналом и нерациональной системой мотивации работников, несоответствием уровня оплаты труда трудовым затратам и условиям труда;

* риски травмирования, профессиональных заболеваний работников, обусловленные недостатками в организации и охране труда.

- Стратегические риски (риски дефицита трудовых ресурсов), обусловленные неблагоприятной демографической ситуацией в стране, дефицитом качественных трудовых ресурсов и усилением диспропорций в структуре трудоспособного населения, увеличением разрыва в оплате труда в железнодорожном транспорте и в других отраслях экономики.



Рисунок 12 - Виды рисков в области взаимодействия с персоналом

Принимаемые Компанией меры по смягчению рисков в основном связаны с управлением факторами внутри корпоративной среды (см. табл. 1).

Таблица 1

Ключевые риски и возможности в области взаимодействия с персоналом в ОАО «РЖД»

Связанные с факторами внешней среды риски и возможности в меньшей степени поддаются корпоративному управлению, но при этом также учитываются в рамках разработки и реализации стратегии развития кадрового потенциала.

8 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Кадровая политика - приоритетное направление деятельности отрасли, осуществляемое в целях развития и совершенствования всего трудового потенциала железнодорожного транспорта. Она направлена на оптимальный подбор и расстановку кадров, всемерное развитие и использование их профессионального и личностного потенциала, поддержание необходимого квалификационного состава специалистов на всех уровнях отраслевого управления [1].

ОАО «РЖД» и его филиалы проводят самостоятельную кадровую политику, характерную для компаний с негосударственной формой собственности и предусмотренную российским законодательством об акционерных обществах, которая распространяется на центральный аппарат общества и его филиалы. Но ввиду государственной значимости отрасли кадровую политику ОАО «РЖД» можно назвать государственной (см. рис.13) [1].

Рисунок 13 - Кадровая политика на железнодорожном транспорте

Минтранс России, Росжелдор и Федеральная служба по надзору в сфере транспорта как органы государственного регулирования и контроля на железнодорожном транспорте являются проводником государственной кадровой политики и осуществляют государственное воздействие на кадровое обеспечение в хозяйствующем субъекте с негосударственной формой собственности - ОАО «РЖД» и его филиалах путем:

- разработки и осуществления целевых программ развития железнодорожного транспорта;

- создания и корректировки нормативной правовой базы железнодорожного транспорта;

- контроля исполнения законодательства на железнодорожном транспорте.

Происходящие на железнодорожном транспорте структурные преобразования должны не только повысить эффективность работы железных дорог, создать конкурентный рынок железнодорожных перевозок, но и сохранить необходимый уровень государственного планирования, регулирования и контроля в этой отрасли как одной из наиболее значимых в экономике страны.

Следуя принципам социально ответственного ведения бизнеса, ОАО «РЖД» реализует социальную политику, направленную на эффективное взаимодействие с персоналом. Компания рассматривает работников как главный ресурс, определяющий экономические результаты работы ОАО «РЖД», конкурентоспособность и рыночную стоимость Компании. В связи с этим обеспечение профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности ОАО «РЖД» и мотивация работников к производительному и эффективному труду выступают важнейшими целями социальной политики Компании.

Реализация целей политики в области взаимодействия с персоналом в ОАО «РЖД» осуществляется по нескольким ключевым направлениям (см. рис. 14) [1]:

- привлечение и профессиональный отбор персонала;

- регулирование трудовых отношений;

- оплата труда и стимулирование персонала;

- социальная поддержка работников;

- развитие (обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации) работников ОАО «РЖД»;

- охрана труда и профессиональная безопасность.

Рисунок 14 - Основные направления реализации политики в области взаимодействия с персоналом в ОАО «РЖД»

9. ПРАВОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ОАО «РЖД»

Оптимизация управления правовой деятельностью ОАО "РЖД" осуществляется системой по управлению правовой деятельностью отрасли, предназначенной для совершенствования работы по анализу и обобщению правовой практики и работы по оперативному распространению положительного правового опыта в ОАО "РЖД" [3].

Автоматизированы следующие отделы Правового департамента и юридических служб железных дорог: отдел судебно-арбитражной работы, отдел исполнительного производства, отдел правового урегулирования претензий, отдел договорно-правовой работы, отдел применения законодательства, отдел правовой экспертизы и подготовки нормативных актов и канцелярия.

10. УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫМ ОБЕСПЕЧЕНИЕМ

10.1 Информирование потребителей и маркетинговые коммуникации

В условиях реформирования железнодорожного транспорта, когда вместо общей корпоративной структуры создаются юридически самостоятельные компании, задача сохранения единого информационного пространства отрасли осознается особенно остро.

Для решения насущных задач в области информатизации железнодорожного транспорта, в том числе и обозначенной выше проблемы как одной из главных, в ОАО "РЖД" была разработана политика корпоративной информатизации (ПКИ). Она принята на отдельном заседании правления и утверждена президентом компании распоряжением N 1872 от 11 сентября этого года. Сегодня в холдинге создаются специальные организационные структуры, чьи функции прежде всего заключаются в реализации положений ПКИ.

Для решения насущных задач в области информатизации железнодорожного транспорта в ОАО "РЖД" разработана и принята к исполнению политика корпоративной информатизации отрасли.

Информирование потребителей об услугах осуществляется через объявления в печати, радио, телевидении, при проведении различных презентаций, выставок и других общественных мероприятиях, а также через сайт ОАО «РЖД».

Информирование пассажиров

Виды деятельности Федеральной пассажирской дирекции в информировании пассажиров:

- информационная и рекламно-издательская деятельность;

- оказание информационных, маркетинговых, сервисных и других услуг.

Федеральная пассажирская дирекция (ФДП) ведет постоянную работу по расширению спектра предоставляемых пассажирам услуг и повышению их качества.

В целях получения объективной информации об удовлетворенности пассажиров услугами ФПД и уровне выполнения стандартов обслуживания в дирекции внедрена система мониторинга качества оказываемых услуг.

В рамках данной системы разработан перечень показателей, по которым оценивается удовлетворенность требований пассажиров. Созданы и внедрены анкеты для регистрации уровня удовлетворенности требований пассажиров и оценки степени выполнения стандартов качества по методу «Скрытого пассажира».

Жалобы, предложения и пожелания пассажиров, поступающие в текущем режиме по «горячей линии», являются актуальным источником эмоциональной информации о сбоях в процессе обслуживания.

Ведется постоянная работа по изучению восприятия деятельности ОАО «РЖД» пассажирами. На корпоративном сайте ОАО «РЖД» и в газете «Гудок» постоянно публикуются ответы работников дирекции на обращения граждан, поступающие на «горячую линию» ОАО «РЖД». Данные мероприятия позволяют в короткие сроки получать отзывы пассажиров по вопросам обслуживания и оперативно принимать меры как организационного характера, так и направленные на совершенствование технологического процесса и услуг.

Информирование грузоотправителей и грузополучателей

Система фирменного транспортного обслуживания (СФТО) образована Министерством путей сообщений Российской Федерации в 1996 г. для формирования маркетинговой политики и реализации услуг железнодорожного транспорта в части грузовых перевозок. В процессе реформирования федерального железнодорожного транспорта

СФТО органично вошла в состав ОАО «РЖД» в качестве маркетингово-сбытовой структуры Российских железных дорог.

СФТО обеспечивает полный цикл взаимодействия с клиентами при формировании и исполнении заказов на перевозку грузов, а также осуществляет договорную работу с экспедиторскими организациями, собственниками железнодорожного подвижного состава и другими участниками транспортного рынка.

СФТО выступает от имени клиента единым заказчиком перед всеми причастными подразделениями ОАО «РЖД», являясь гарантом качества и соблюдения сроков исполнения заказа от лица ОАО «РЖД».

Одной из основных задач СФТО является оказание информационных и иных дополнительных услуг, услуг по продаже и аренде железнодорожного подвижного состава.

Способы информирования пассажиров

На территории вокзалов рекламой задействованы практически все места массового скопления людей: платформы, кассы, залы ожидания, входы и переходы в метро, а также в здания вокзалов.

Информация об оказываемых услугах ОАО «РЖД» предоставляется бесплатно на железнодорожных станциях, железнодорожных вокзалах, в поездах и других местах обслуживания пользователей.

Доведение до сведения пассажиров расписания движения пассажирских, в том числе пригородных, и почтово-багажных поездов, обеспечивается перевозчиком с использованием настенных носителей информации, специальных информационных стендов и справочников. Об изменениях в расписании движения пассажирских поездов объявляется по громкой связи на железнодорожных станциях и железнодорожных вокзалах.

Информирование пассажиров через Интернет

На сайте ОАО «РЖД» в разделе «Пассажирские перевозки» (http://pass.rzd.ru/wps/portal/pass) можно ознакомиться с расписанием движения поездов дальнего следования, выбрать удобный маршрут, узнать подробное описание маршрута - продолжительность поездки, время прибытия и отправления, узнать о наличии билетов и стоимости проезда, а также заказать и купить билет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня успехи в деятельности ОАО «РЖД» налицо. Они признаны на всех уровнях, и это соответствует действительности. Однако пока ещё продолжается процесс адаптации старых структур и настройка новых управленческих звеньев, их взаимная увязка в единый механизм. Не до конца отработан баланс прав и ответственности филиалов, не всегда прослеживаются стратегические цели деятельности подразделений этой мощной компании, требуют дальнейшего совершенствования механизмы мотивации работников.

В настоящее время штаб отрасли работает с перенапряжением, однако должный результат наступает не всегда. Даже программа стратегического развития компании до сих пор находится на доработке. В чем же дело?

Ответ на этот вопрос лежит в плоскости науки управления. В сегодняшней практике ОАО «РЖД» значительная часть усилий руководителей направлена на реагирование и преодоление текущих негативных фактов, а это значит - «бить по хвостам», не затрагивая глубинных (системных) причин данных явлений. Компания несет большие издержки от неотлаженной системы управления.

Альтернативой подобного стиля работы служит проектная деятельность, основанная на эффективной системе целеполагания и разработанных механизмах их достижения. Реформирование системы управления такой крупной, многоотраслевой, территориально распределенной компании, как ОАО «РЖД», является сложнейшей системной задачей, не имеющей аналогов в мировой практике. В этой связи представляется актуальным обсуждение принципиальных подходов, методологии и практических предложений по совершенствованию системы управления в компании.

При организации перевозок на железнодорожном транспорте реализуется процессный подход, а в административном управлении - функциональный. Несоответствие между характером производственной деятельности методами управления часто приводит к потере управляемости и спонтанному развитию событий.

Преимуществом процессного подхода в управлении является более детальная регламентация управленческих действий и их взаимное согласование, что гарантирует достижение планируемых результатов. При функциональном подходе выше риск получения результатов, не удовлетворяющих установленным требованиям, что приводит к непроизводительным потерям. Этим во многом объясняется низкая эффективность работы отрасли. Ключевым вопросом в реализации процессного подхода является проектирование процессов и их взаимоувязка. В перспективной системе управления процессный подход должен быть применен во всех сферах деятельности.

На сегодняшний день в системе управления ОАО «РЖД» в основном регламентированы:

­ организационная структура руководящих органов;

­ система периодически рассматриваемых результатов работы компании и ее подразделений (месяц, квартал, год);

­ нормативы по охране труда и безопасности движения;

­ должностные инструкции руководителей.

При этом процессы принятия решений не регламентированы и являются личной прерогативой руководителей. Эффективная система управления предполагает использование современных управленческих технологий: сбора и анализа данных в увязке с классификатором принимаемых решений; целеполагания (принятие решений); проектирования деятельности; реализации проектной деятельности.

Методология совершенствования системы управления.

Организация управленческой деятельности на научной основе включает последовательность следующих шагов:

­ Формирование и увязка управленческих и производственных процессов.

­ Структура центрального аппарата и подразделений компании создается под спроектированные управленческие процессы.

­ Для повышения обоснованности управленческих решений необходимо использовать моделирование и независимую экспертизу, особенно при постановке стратегических целей. Актуальным вопросом является формирование процессной модели функционирования всей компании.

­ В формируемой системе управления важнейшее место занимают знания и навыки владения новыми приёмами управления. Поэтому управленческий персонал должен быть хорошо обучен и обеспечен методическими материалами по управлению, адаптированными под условия работы ОАО «РЖД».

­ Процессный подход к управлению наиболее полно реализуется в системе менеджмента качества (СМК), отвечающей требованиям МС ИСО 9001:2000.

«Быстрые» меры по улучшению управления.

Несмотря на то, что совершенствование системы управления в ОАО «РЖД» - масштабный проект, существует ряд очевидных мер, которые можно предпринять уже сейчас для улучшения положения дел. Эти меры целесообразно разделить на 2 группы, а именно:

Улучшающие меры по персоналу:

­ Предлагается не наказывать за отдельные негативные факты и случаи, даже с тяжелыми последствиями, исключая личную недисциплинированность. Целесообразно объявить мораторий на снятие с должности в течение года за единичные случаи нарушения безопасности движения. В то же время наказанию должны подлежать должностные лица, намеренно искажающие или скрывающие информацию.

­ Следует постепенно переходить от политики административного диктата к политике сотрудничества и партнерства, не отменяя требовательности за порученное дело.

­ На Октябрьской железной дороге уже введено в практику обращение к нижестоящим на «Вы» и объявление благодарности за хорошо выполненную работу.

­ Улучшающие меры по организации управления:

­ Необходимо пересмотреть существующий подход постановки завышенных, непросчитанных (мобилизующих) заданий и показателей работы. Недостижимые задания в условиях жесткого администрирования порождают ложь.

­ Важно переосмыслить значение фактора времени в управлении и организации работы. Изменить практику подготовки крупных вопросов за считанные дни, а иногда и часы. Ввести нормативы времени и регламент подготовки важных решений.

­ Целесообразно усилить планирование работы руководителей по совершенствованию бизнес-процессов компании. О выполнении планов руководители должны предоставлять краткие и конкретные отчеты вышестоящему руководству.

­ Для повышения эффективности работы подразделений компании необходимо разработать комплексную систему оценки их работы и увязанные с ней меры стимулирования.

В заключение хотелось бы сказать, что задача совершенствования управления - системная задача. Решение ее должно быть тщательно спроектировано на научной основе.

Основная сложность при постановке новой системы управления заключается в изменении менталитета руководителей, связанном с переходом от принципа решения частных проблем к принципу проектирования всей деятельности. Это потребует от руководителей больших знаний, терпения и ответственности за принимаемые решения.

Однако и эта трудность преодолевается, если действовать целенаправленно по системе мер.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Положение ОАО «РЖД» от 07.02.2007 г. №130 «Положение о департаменте управления персоналом ОАО «РЖД».

2. Корпоративный социальный отчет за 2007 год ОАО «РЖД»

3. Официальный сайт ОАО «РЖД» http://www.rzd.ru/

Размещено на Allbest.ru