Разработка стратегии организации развития строительной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию РФ

Иркутский государственный технический университет

Факультет строительства и городского хозяйства

Кафедра экспертизы и управления недвижимостью

«Менеджмент в строительстве»

Разработка стратегии организации развития строительной организации ЗАО «Парапет»

Выполнила: студентка гр. ЭУС-06-1

Лукьянцева К.В.

Проверила:

Никишина О.В.

Иркутск 2010

Содержание

Введение 3

1. Конкретная характеристика объекта исследования 4

1.1 Цели и критерии развития организации 7

2. Стратегический анализ внешней макросреды (STEP-анализ) 9

3. Стратегический анализ бизнес области 12

3.1 Отраслевой стратегический анализ внешней среды 12

3.1.1 Характеристика и основной показатель бизнес отросли 12

3.1.2 Анализ конкурентных сил по модели Портера 13

3.1.3 Ключевые факторы успеха 19

3.1.4 Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отросли 20

3.2 Анализ внутренней среды и ресурсов организации 22

3.2.1 Стратегические ресурсы и потенциал фирмы 22

3.2.2 Характеристика продукции 24

3.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции 24

3.3 SWOT-анализ 28

3.4 Матричный анализ бизнес портфеля предприятия 30

3.4.1 Матрица БКГ 30

3.4.2 Матрица Мак-Кинси 39

4. Программа управления персоналом при реализации бизнес стратегии 45

4.1 Разработка кадровой политики 45

4.2 Метод основы оценки персонала 49

4.3 Рекомендации по проведению аттестации 50

5. Обоснование выбора стратегии развития предприятия 523

Заключение 53

Список используемой литературы 56

Введение

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит трудоемкая и кропотливая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Сущность концепции заключается в процессе формулирования стратегии как логической деятельности, которая включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде компании, а так же оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в совокупности с наличными или доступными ресурсами. Необходимо в максимальной степени объективно оценить способность компании использовать существующие в настоящее время возможности и противостоять рискам.

Целью курсовой работы является понимание того, что представляет собой разработка стратегии в реально существующем бизнесе. Рассмотреть способы анализа внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на организацию, ее деятельность и сферу в которой она работает.

Задачами в данной курсовой работе являются:

1. Определение внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на формирование стратегического планирования.

2. Этапы разработки внутрифирменного плана.

3. Выявление поставленных целей организации при разработки планов.

1. Характеристика объекта исследования

Закрытое акционерное общество «Парапет» создано в 1999 году и за это время вышло на освоение денежных средств до 310,7 млн.руб. в год на строительстве объектов жилья, соцкультбыта, инженерных сетей. Построена собственная база с подземным гаражом, ремонтным боксом и офисными помещениями. В составе инфраструктуры предприятия открылся цех металлоконструкций. Налажен выпуск собственного ячеистого бетона и товарного бетона производительностью 40 м3 в час.

Общая численность работающих на постоянной основе - 181 человек, привлеченных рабочих до 200 человек (в т.ч. из Украины, Китая, Узбекистана).

Объем выполненных работ по фирме за время существования составил:

2003г. - 114,9млн.руб. (в т.ч. с/п 5,6 млн.руб.)

2004г. - 170,5 млн.руб. (в т.ч. с/п 8,3 млн.руб.)

2005г. - 250,3 млн.руб. (в т.ч с/п 35,0 млн.руб.)

2006г. - 310,7 млн.руб. (в т.ч. с/п 55,4 млн.руб.)

Построены и введены в эксплуатацию следующие объекты:

- жилые дома на ул. Колхозная - 3600 м2 за 15 месяцев; в м/р-не Лисиха - 7200 кв.м за 2 года; на ул. Красногвардейская - 1750 кв.м; на ул.Ядринцева - 3600 кв.м; на ул. Ржанова - 2100 кв.м; на ул.Красноказачья, б/с 1 - 3553 м2;

- выставочный зал б/с №4 жилого дома по ул.Бурлова - 600м2;

- многоэтажная автостоянка на 100 машиномест на ул.Бурлова - 4100м2;

- здание супермаркета «Старик Хоттабыч» 2500 кв.м;

- капитальный ремонт с элементами реконструкции стадиона «Локомотив» в соответствии с требованиями профессиональной футбольной лиги;

- реконструкция существующих административно-производственных зданий и строительство торгово-административного здания «Пассаж на Баснинской» в Кировском р-не по ул.Свердлова, 36 I-я очередь - 12 000 м2;

- капитальный ремонт кровли гаража Комитета по хозяйственной деятельности Администрации губернатора Иркутской области - 220 тн м/к;

- здание супермаркета «Старик Хоттабыч» - 2500 кв.м;

- реконструкция здания на ул.К.Либкнехта,47 (здание КУГИ) - 1600 м2;

- реконструкция здания ИФНС РФ по Свердловскому округу - 3500 кв.м;

- реконструкция стадиона ИрГТУ в соответствии с международными стандартами;

- реконструкция памятника архитектуры на ул. К.Маркса,17,19 (бывшая пельменная и магазин «Сувениры»);

- гостиничный комплекс «Анастасия» с причалом в п. Никола;

- III-й пусковой комплекс здания ОАО «Иркутский Промстройпроект» - 240 тн м/к.

- реконструкция административного хозяйственного блока Центрального рынка - 3000 м2;

- реконструкция дамбы золоотвала в ПК59-ПК-ПК72, ПК1-ПК4 с консервацией золовых пляжей - 260 м

и другие объекты.

Высокая квалификация ИТР и специалистов, многие из которых прошли школу на объектах Главвостоксибстроя, а также производственно-техническая оснащенность позволяет выполнить строительные работы любой сложности и объема.

Организационная структура ЗАО «Парапет»

1.1 Цели и критерии развития организации

При планировании стратегии развития организации необходимо определить цели развития организации. Основная общая цель развития организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. И все ли вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные служат в качестве критериев всего последующего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

· выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство:

· конкретные измеримые цели;

· ориентация целей во времени;

· достижение цели;

· взаимно поддерживающие цели.

Цели организации выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

· являются фундаментом для процесса менеджмента: планирования, организации, мотивации, контроля;

· определяют способы повышения эффективности организации;

· лежат в основе принятия любого делового решения;

· служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Цели организации делятся на экономические и неэкономические. Экономические и неэкономические цели могут быть разделены на: краткосрочные ( год и менее), среднесрочные (от года до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет).

Долгосрочные цели фирмы ЗАО «Парапет»

1. Стать лидирующей фирмой на строительном рынке.

2. Выйти на международный рынок.

Краткосрочные цели ЗАО «Парапет»

1. Своевременная сдача объекта.

2. Поиск инвестора.

3. Разработка плана реализации на будущий год.

4. Снизить себестоимость продукции.

5. Уменьшить издержки производства.

2. Стратегический анализ внешней макросреды (STEP-анализ)

STEP - акроним для Социальных, Технологических, Экономических и Политических факторов, которые оказывают воздействие на развитие бизнеса. Данный анализ используется для диагностики макросреды; полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

Политический аспект - это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой деятельности со стороны государства.

Анализ экономического аспекта позволит понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.

Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе.

Значение технологического аспекта также важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более современным.

STEP-анализ позволяет оценить текущую рыночную позицию предприятия или проекта и перспективы изменения этой позиции, обеспечивает необходимой информацией для анализа рисков, разработки программы управления рисками, разработки программы развития продукта/услуги, а так же для обоснования коммерческого успеха.

STEP-анализ ЗАО «Парапет» Таблица 1

Главный фактор	Значение факторов	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
Политический	Будущие законодательства на рынке	2	0,2	0,4
	Регулирующие нормы и органы	5	0,5	2,5
	Государственное регулирование конкуренции	0	0	0
	Торговая политика	1	0,1	0,1
	Экономические проблемы	2	0,2	0,2
Итого	3,2
Экономический	Экономическая ситуация и тенденция	-1	0,06	-0,06
	Динамика ставки рефинансирования	3	0,18	0,54
	Платежеспособный спрос	4	0,25	1
	Специфика производства	2	0,125	0,25
	Транспорт	4	0,25	1
	Сырье и комплектующие	2	0,125	0,25
Итого	2,98
Социальный	Демография	4	0,44	1,76
	Структура расходов и доходов	2	0,22	0,44
	Тенденции образа жизни	1	0,11	0,11
	Представления СМИ	-1	0,11	-0,11
	Реклама и связь с общественностью	1	0,11	0,11
Итого	2,31
Технологический	Развитие конкурентных технологий	-1	0,16	-0,16
	Финансовые исследования	2	0,33	0,66
	Зрелость технологий	2	0,33	0,66
	Производственная емкость	1	0,16	0,16
Итого	1,32

Вывод: в группе политических факторов наибольшее влияние имеет регулирующие нормы и органы (5 б). Это связано с тем, что все процессы строительства выполняются строго по регламентам и регулируются специальными органами. И не значительное влияние имеет торговая политика (1б), так как продажи напрямую связаны с возможностями населения.

В группе экономических факторов наибольшая оценка 4 балла у платежеспособного спроса и транспорта. Так как стоимость 1кв.м. должна соответствовать доходам населения. Наименьшая оценка -1 балл, у экономической ситуации и тенденции. Этому поспособствовал финансовый кризис в стране.

В группе социальных факторов наибольшую оценку имеет фактор демография (4 б). Наименьшую - представления СМИ (-1 б), так как он в меньшей степени влияет на стратегию и развитие предприятия.

В группе технологических факторов два фактора имеют не значительную оценку (2 б) - Финансовые исследования и зрелость технологий, так как фирма работает на устаревшем оборудовании. Самая низкая оценка (-1 б), так как отсутствует система внедрения новых инновационных технологий.

3. Стратегический анализ бизнес области

3.1 Отраслевой стратегический анализ внешней среды

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли (бизнес-области). Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения конкретного предприятия на рынке. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с обзора основных экономических характеристик.

3.1.1 Характеристика и основные показатели бизнес отрасли

Необходимо определить: какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют? Какие конкурентные силы действуют в отрасли и на сколько они сильны? Какие компании занимают сильные и слабые конкурентные позиции? Какие ключевые факторы будут определять успех или поражение? На сколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше среднего значения?

Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик:

Таблица 2. Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
1. размеры рынка	Большой рынок, который привлекает интересы корпораций (объединений), желающих приобрести организации с целью укрепления конкурентных позиций в привлекательных отраслях
2. рост размеров рынка	Замедление роста размеров рынка отсекает слабых конкурентов
3. избыток или дефицит производственных мощностей	Производственные мощности находятся в норме
4. прибыльность в отрасли	Высокая прибыльность отрасли
5. барьеры входа и выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыль существующих фирм. В скором времени в строительной сфере на смену лицензированию как специальному порядку государственного разрешения на осуществление строительной деятельности должно прийти саморегулирование строительной отрасли, предусматривающее новые условия допуска юридических лиц и индивидуальных предпринимателей к осуществлению строительной деятельности на территории РФ. Таким образом, финансовый барьер - высокие обязательные вступительные и членские взносы - может привести к чрезмерному ограничению входа в строительную сферу новых участников
6. товар дорог для покупателя	Продукция ориентирована на покупателя среднего достатка
7. стандартизированные товары	Большинство покупателей будут легко переключаться от продавца к продавцу
8. быстрые изменения технологии	Изменения технологий происходят постепенно, чтобы не увеличивался риск окупаемости инвестиций
9. требования к капиталу	Высокие требования к капиталу в строительной отрасли
10. вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами
11. экономия на масштабе	Объемы и размеры рынка находятся на постоянном уровне
12. быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара не происходит.

3.1.2 Анализ конкурентных сил по модели Портера

Данный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Для этого Майкл Портер предложил модель пяти сил (рис. 1). Это модель сегментации рыночных сил, которые могут угрожать нам или которые с выгодой для себя можем использовать мы. Она прошла испытание временем благодаря своей простоте и опоре на здравый смысл.

Майкл Портер аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующей компании возможности увеличить цены и прибыль. Следовательно, ослабление этих сил создает благоприятные возможности для компании. Фирма, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

рисунок 1. модель пяти сил Портера

Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

угроза появления новых конкурентов;

влияние покупателей;

влияние поставщиков;

угрозы со стороны заменителей товара или услуги (возможность применения субститутов);

уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами (острота конкуренции).

Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

1. Угроза появления новых конкурентов. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых конкурентов. В результате появляются многочисленные новые конкуренты, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьера входа.

Имеется 3 основных источника таких барьеров:

лояльность к торговой марке покупателя (входящие в компанию должны перекрыть это значительными инвестициями);

абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

экономия на масштабе (преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих; снижение удельных расходов на рекламу.

Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

2. Рыночная власть потребителей. Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

Эта сила представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших: качестве и сервисе.

Слабые покупатели наоборот, допускают рост цен и увеличение прибыли.

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний;

когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что в свою очередь увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли.

3. Угроза появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса).

Существование полностью заменяющих продуктов создает серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

Но если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность увеличить цену и получить дополнительную прибыль.

4. Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании.

Происходит давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно и прибыль.

Слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Наиболее мощным является давление поставщиков в следующих случаях:

когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

когда поставщики поставляют такие продукты, что для компании дорого переключаться с одного вида на другой.

5. Уровень конкурентной борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д.

Здесь имеют роль следующие 3 фактора:

структура отраслевой конкуренции;

условия спроса;

высота барьеров выхода в отрасли (каковы границы).

Теперь каждую силу Портера оценим в балльной системе от 0 до 6, в соответствии с организацией ЗАО «Парапет»:

0 баллов -- мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами;

1 балл -- минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;

2 балла -- давление есть, но серьезных угроз тоже пока нет;

3 балла -- конкурентная борьба, “прогнуть” не можем ни мы их, ни они нас;

4 балла -- конкуренты обходят, демпингуют, отбивают клиентов;

5 баллов -- мы теряем позиции, и нужно что-то срочно предпринимать;

6 баллов -- мы полностью зажаты конкурентами, но можно еще попробовать кому-то продаться или отдаться.

И сведем все в таблицу 3, а также решим, что организации ЗАО «Парапет» необходимо сделать в сложившейся ситуации

Таблица 3 Балльные оценки по конкурентным силам

Фактор	Балл
1. Соперничество между функционирующими организациями	2,75
1.1 Количество и размер компаний в отрасли	2
1.2 Степень дифференцированности продукта в отрасли	3
1.3 Барьеры входа	3
1.4 Темпы роста отрасли	3
2. Угроза появления на рынке новых организаций	3,5
2.1 Барьеры входа	4
2.2 Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний	3
3. Угроза со стороны товара - заменителя	4
4. Конкурентная сила поставщиков	2,2
4.1 Количество и размер поставщиков	2
4.2 Вертикальная интеграция	1
4.3 Дифференциация товара поставщика	3
4.4 Наличие товара-заменителя у поставщика	2
4.5 Важность организации производителя для поставщика	3
5. Сила влияния потребителей	2,2
5.1. Количество и размер	2
5.2. Вертикальная интеграция	2
5.3. Дифференцированность товара	2
5.4. Наличие товара-заменителя	3
5.5. Важность производителя для потребителя	2
Итого	2,93

Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,93, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается низкое конкурентное соперничество между действующими организациями (2,75б). Угроза появления на рынке новых организаций оказывает более высокое влияние (3,5 б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2,2 б)

Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на борьбу с конкурентами и повысить свое положение на рынке.

3.1.3 Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли.

Их идентификация - это один из главных приоритетов разработки стратегии.

Обычно для отрасли характерно 3-4 фактора, из них 1-2 - наиболее важные и задачей анализа является их выделение в каждой группе.

Типы КФУ и их составляющие:

КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

· компетентность в научных исследованиях;

· способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

· наличие опыта работы с передовыми технологиями.

КФУ, связанные с организацией производства:

· высокое качество производимых товаров;

· наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

· отлаженное партнерство с хорошими поставщиками.

КФУ, основанные на маркетинге:

· хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

· доступный и хорошо организованный сервис;

· аккуратное выполнение заказов;

· широта ассортимента и возможность выбора товаров;

· наличие гарантий выполнения обязательств.

КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

· умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

· наличие опыта в определенной технологии;

· использование умной рекламы;

КФУ, связанные с организацией и управлением:

· наличие эффективных и надежных информационных систем;

· способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

· опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

Другие типы КФУ:

· благоприятный имидж и репутация;

· государственная поддержка.

3.1.4 Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отросли

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Заключение о комплексной привлекательности отрасли:

· Основные экономические характеристики отрасли.

· Большая емкость рынка, высокий первоначальный капитал.

· Движущие силы отрасли.

Наиболее важными движущимися силами отрасли являются:

1. Изменения технологий

2. Выход крупных фирм

3. Изменение государственной политики и регулирования

4. Изменение этих факторов в положительную сторону позволят укрепить положение компании, и дать повод для развития деятельности в изменившихся условиях.

5. Конкурентный анализ.

Исходя из конкурентного анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная.

Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,93, данная балльная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается низкое конкурентное соперничество между действующими организациями (2,75б). Угроза появления на рынке новых организаций оказывает выше среднего влияние (3,5 б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Поставщики имеют невысокую степень влияния на организацию (2,2б). Сила влияния потребителей низкая (2,2б). Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на борьбу с конкурентами и повысить свое положение на рынке.

Перспективы отрасли и общая привлекательность.

Балльная оценка комплексной привлекательности отрасли складывается из оценки неполной привлекательности отрасли и конкурентной оценки по методике М. Портера.

Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства организации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке использую шкалу от 1 до 10) на вес данного показателя.

Таблица 4 Оценка комплексной привлекательности отрасли

Факторы	Ранг	Балл	Оценка
1. Емкость и темпы роста рынка	0,20	4	0,8
2. Потребность в первоначальном капитале	0,30	10	3
3. Технологические инновации	0,10	7	0,7
4. Конкурентная ситуация	0,20	7	1,4
5. Сезонные и циклические колебания	0,10	8	0,8
6. Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования	0,10	8	0,8
Оценка привлекательности отрасли	1,00		7,5

Из таблицы 4 видно, что отрасль имеет высокую оценку привлекательности 7,5. Это связано в основном со спадом экономического кризиса.

3.2 Анализ внутренней среды и ресурсов организации

3.2.1 Стратегические ресурсы и потенциал фирмы

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

При анализе внутренней среды организации необходимо изучить влияние на деятельность организации следующих внутренних переменных

Рис. 3 Взаимосвязь внутренних переменных

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу организации.

Для решения поставленных задач ЗАО «Парапет» выполняет следующие функции:

· разрабатывает мероприятия по улучшению условий и охраны труда работников;

· внедряет объекты новой техники и прогрессивной технологии;

· реализует задания по внедрению ресурсосберегающих технологий, в т.ч. по снижению трудоемкости и энергоемкости производственных процессов;

· организует внедрение передового опыта коллективов и новаторов производства, осуществляет изобретательскую и рационализаторскую деятельность;

· анализирует результаты производственно-финансовой деятельности и разрабатывает положения по повышению эффективности работы;

· способствует приведению численности работников в соответствие с объемами выполняемой работы;

· вносит предложения для разработки гибкой системы экономического стимулирования внедрения на предприятии технологических нормативов, способствующих удешевлению производственных процессов, росту производительности труда, экономному использованию ресурсов;

· организует работу по защите окружающей среды, улучшению противопожарной безопасности, охраны труда и социальных условий работников;

· осуществляет в установленном порядке статистический учет и отчетность.

3.2.2 Характеристики продукции

ЗАО «Парапет» имеет в собственности цех по производству металлоконструкций, мощностью 5 тыс.тонн в год. В процессе работы цеха появляются высококачественные сталелитейные детали, разных классов и марок. Так же имеется два бетонных завода мощностью 40 м3 в час. На нем производится легкий бетон, ячеистый, тяжелый. Класс бетона соответствует государственным стандартам.

При строительстве объектов недвижимости используется собственная продукция, которая позволяет производить качественную продукцию

3.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции

Всего в Иркутске более 60 строительных компаний, из которых 42 работают в секторе строительства многоквартирных домов для дальнейшей реализации. Примечательно, что 10 самых крупных компаний занимают более 50% рынка.

Рейтинг 10 самых активных строителей Иркутска

Название	Доля в общем объеме строительства
Востсибстрой	11,10%
МУП	6,00%
Шаг	5,30%
Философия города	5,20%
Стройконсалт	4,60%
Строй-Стиль	4,40%
Новый город	3,70%
Петроград	3,70%
Иркутский дом	3,40%
Иркутскстройинвест	3,10%

1.)Группа компаний «ВостСибСтрой» - это крупнейший в Иркутской области строительно-промышленный комплекс

ООО «Строительная компания «ВостСибСтрой» - это динамично развивающееся предприятие строительной отрасли. Компания создана при слиянии двух строительных организаций - ООО «Спецэнергоремонт» и ООО «Спецэнергоремонтинвест», занимавшихся капитальным ремонтом промышленных объектов. Постепенно компания «ВостСибСтрой» стала крупным подрядчиком «Иркутскэнерго». Предприятие имеет лицензии на строительство зданий и сооружений, капитальный ремонт, проведение специализированных работ, выполнение функций генерального подрядчика и заказчика-застройщика, а также на проектирование зданий и сооружений. Наличие высокопрофессиональных кадров компании определяет сроки и качество выполняемых работ. География деятельности компании - это крупные города Иркутской области - Иркутск, Ангарск, Братск, Усолье-Сибирское, Черемхово, Зима, Саянск, Тулун, Нижнеудинск, Усть-Илимск, Байкальск.

2.) За годы своей плодотворной деятельности МУП «Управление капитального строительства города Иркутска» обеспечил ввод в строй многих объектов культуры и социальной сферы, без которых теперь уже невозможно представить облик Иркутска. Это Центральный рынок, комплекс «Микрохирургия глаза», Драматический театр имени Охлопкова, Дворец бракосочетания, госпиталь ветеранов Великой Отечественной войны, Диагностический центр, реконструированные школы №11, №15, спортивный зал школы № 26 и многие другие объекты. Особое внимание уделяется программе жилищного строительства г. Иркутска по которой строятся жилые комплексы во всех районах города Иркутска. За 5 прошедших лет (с 2002г по 2006г.) силами предприятия построено и введено 76,2 тыс.кв.м. жилья: с 5,5 тыс.кв.м. в 2002г. до 26,2 тыс. кв.м. в 2006г., а в 2007г. УКС осваивает только по программе жилищного строительства 992,3 млн.руб. с вводом в эксплуатацию 18 тыс.кв.м. жилья. МУП «УКС города Иркутска» участвует во всех открытых конкурсов, объявляемых администрацией г. Иркутска для финансирования жилищных программ из муниципальных и федеральных бюджетных средств. По программе «Переселение граждан из ветхого и аварийного жилого фонда» в 2007 году заключены контракты на строительство 458 квартир, по программе «Молодым семьям - доступное жилье» - 127 квартир, по программе предоставления субсидий для оплаты первоначального взноса - 208 квартир. Общая площадь этих квартир 48 тыс.кв.м. стоимостью более 1 миллиарда рублей с вводом объектов в 2007 и 2008гг. На 2008 год бюджетом города предусматривается увеличение финансирования для расселения и обеспечения жильем жителей города, планируется увеличение федеральных средств на реализацию программ доступного жилья. В 2 раза МУП «УКС города Иркутска» планирует увеличить свои основные показатели.

3.) Инвистиционно-строительная компания «Философия города»: компания - девелопер; активно использует финансовые средства из других бизнесов головной компании; ведет активную маркетинговую деятельность и стратегическое планирование; функции подрядчика не выполняет.

4) ОАО ФСК «Новый город» занимает в Иркутске лидирующие позиции по объемам жилищного строительства и качеству возводимого жилья. В 2007 году «Новый город» совершил громадный рывок вперед: построил 64 тыс. квадратных метров жилья (для сравнения: за 7 предыдущих лет построено 89 тыс. кв. м).В 2008 году введено в эксплуатацию 57 тыс. кв. метров жилых и нежилыхпомещений. В целом, за 9 лет компанией введено в эксплуатацию 150 тыс. кв. метров.К концу 2009 года мы планируем сдать ещё 65 тыс. кв. метров.Осваиваются новые земельные участки под комплексную застройку, в том числе в районе улиц 1 Советская / Ал. Невского. Через год-два здесь вырастет современный жилой комплекс с развитой инфраструктурой.

5.) Сибавиастрой: компания-генподрядчик МУП УКС, имеющая высокую степень вертикальной интеграции (производство бетона, ЖБИ, окон, дверей); собственное строительство не ведет.

Большинство компаний не ведут активной маркетинговой деятельности. Конкуренция идет, преимущественно, на уровне основных свойств продукта. До конца 2008 г. активным продвижение своих брендов занимались только три компании: Востсибстрой, Новый город, Философия города.

Такая ситуация обусловлена недооценкой роли маркетинга большинством компаний и превышением спроса над предложением - зачем проводить маркетинговую деятельность, если квартиры и так покупают? В такой ситуации вывод на рынок нового привлекательного бренда может способствовать выходу строительной компании на одну из лидирующих позиций.

Приход на Иркутский рынок строительных компаний из центральных регионов России, обладающих значительными финансовыми возможностями.

Как упоминалось выше, наличие значительных финансовых ресурсов может являться ключевым фактором успеха на рынке. Иркутск привлекает иногородних строителей высокими ценами на жилье, и, одновременно, отпугивает отсутствием больших подготовленных площадок. Денег на подготовку недостаточно ни у иркутских строителей, ни у администрации города.

Компания, способная профинансировать расселение и строительство сетей в масштабе микрорайона, наверняка получит поддержку со стороны администрации и станет крупнейшим игроком на рынке.

3.3 SWOT анализ

SWOT - анализ позволяет определить причины эффективной или не эффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которой делается вывод о том, в каком направлении организация должна развиваться и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

Классический SWOT - анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно важных конкурентов.

SWOT - анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества своей стратегии;

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции;

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам;

какие угрозы должны обеспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен принять для хорошей защиты.

Рекомендации по выполнению успешного SWOT - анализа:

надо быть реалистичными при оценке сильных и слабых сторон организации;

для выделения проблемных зон полезно сопоставить свое видение положения дел в организации на сегодняшний момент и каково оно будет в будущем;

избегайте общих слов, будьте конкретны в своих оценках;

главная сила SWOT - анализа - это лаконичность и объективность;

SWOT - анализ в существенной мере субъективен.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

Таблица 5

Внешняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	Возможности	Угрозы
	1. Появление технологических новинок(++) 2.вывод новой серии домов в сегмент выше среднего (+) 3.сотрудничество с другими компаниями (банком или финансовой организацией) (+++) 4.вывод новых торговых марок (+) 5.госудорственная поддержка(+) 6.выход на смежный рынок малоэтажного строительства (таун-хаузы, коттеджное строительство) (++)	1.Уменьшение рентабельности строительства типового жилья (-) 2.Усиление давления производителей стройматериалов (-) 3. Возникновение трудностей при заключении договоров с поставщиками и потребителями(- -) 5. Рост давления конкурентов на рынке типового жилья (- - -) 6.Резкий рост курса валюты может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос (- - -)
Внутренняя среда	Преимущества	Недостатки
	1.большой опыт(++) 2.высокое качество продукции(++) 3.успешная кредитная история (+++) 4. Освоение новых сегментов рынка (++) 5.инновационные технологии, патенты(+) 6.сплоченный коллектив(++) 7.качественное оборудование(+)	1. средняя или ниже среднего удовлетворенность потребителей качеством выполненных работ (- -) 2. Использование дешевых материалов и “дешевой” рабочей силы приводит к низкому качеству готовой продукции (- - -) 3.низкая мотивация труда(--) 4.мало дополнительных услуг(-)

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Для устранения слабых и развития сильных сторон необходимо:

Необходимо продукцию сделать более конкурентоспособной. Поддерживать стабильные отношения с сотрудниками (компаниями). Разнообразить типовое жилье, снизить цены, подстроиться под государственные программы. Использовать не дешевые материалы. Разработать программу по стимулированию сотрудников. Сохранить свою репутацию для дальнейшего продолжения существования.

стратегия конкурентный бизнес персонал

3.4 Матричный анализ бизнес портфеля предприятия

3.4.1 Матрица БКГ

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «роста - доли», которая больше известна как модель Бостонской консалтинговой группы (BCG).

Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемым двумя осями (x, y), одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистом консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных видов продуктов в 7 отраслях промышленности (электроэнергетика, производство пластмасс, промышленность цветных металлов, производство электрооборудования, производство бензина и др.), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объемов производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%.

Также было установлено, что эта тенденция имеет место почти в любом рыночном секторе.

Эти факты и стали основанием для выводов, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным, фактором делового успеха и определяет конкурентные преимущества одной организации перед другой.

Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства, единицы продукции и объем производства. И один из основных факторов конкурентного преимущества был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, и следовательно, с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности предприятия, которая направляется, либо на проведение операции в отдельно взятой бизнес - области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке.

Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит поглощение наличности.

Вывод: для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать генераторами доходов организации.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагается рост массы и нормы прибыли. При этом, набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей - ограничивается 4 вариантами:

1) увеличение доли бизнеса организации на рынке;

2) борьба за сохранение доли бизнеса организации на ранке;

3) максимальное использование положения бизнеса на рынке;

4) освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации, стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. Использование этого параметра в модели BCG возможны по 3 причинам:

если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие, по сравнению с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса.

растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу инвестиций в данный вид бизнеса.

повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком «-» даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требует повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Существует две модели BCG: классическая и адаптированная. Рассмотрим Классическую модель:

Структура Классической модели:

На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объемов продаж организации в данном бизнесе к объему продаж крупнейшего в данной бизнес - области конкурента.

В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической. Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2*2, на которой области бизнеса отображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке.

Каждая нанесенная окружность характеризует только 1 бизнес - область, характерную для данной организации.

Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов.

Иногда на каждой окружности выделяется сегмент, характеризующий относительную долю в бизнес - области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в данной модели - это не обязательно.

Деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес - области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних. В нижней соответственно с более низкими.

В оригинальной модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10% увеличения продаж в год.

Каждому из этих квадратов даются образные названия (например: матрицу BCG называют «Зоопарком»).

«Звезды»: это новые бизнес - области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, на котором приносят высокие прибыли. Это бизнес - области можно назвать лидерами своих отраслей, так как они приносят организации очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возврат последних.

«Дойные коровы»: это бизнес - области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка, однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился, поток денежной наличности в этой позиции хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес - область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес - область может принести хороший доход организации (Это бывшие «Звезды»).

«Трудные дети»: эти бизнес - области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций, с целью защиты своей доли рынка. Высокие темпы роста требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту.

«Собаки»: это бизнес - области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности незначителен, порой даже отрицателен.

Но не многие используют Классическую модель, так как она непрактична из-за необходимости получения актуальных данных о состоянии рынка и доли, занимаемой компанией и ее конкурентом. Поэтому для расчетов используем Адаптированную модель:

Адаптированная модель BCG:

Адаптированная матрица BCG строится на основе внутренней информации компании. Необходимые данные - объемы продаж продукции за определенный период, который не может быть менее 12 месяцев, в дальнейшем, для отслеживания динамики, необходимо добавлять данные за следующие 3 месяца (т.е. данные за 12, 15, 18, 21, 24 месяца). Данные необязательно должны начинаться с января месяца, но должны быть по месяцам. Также важно учитывать сезонность продаж товаров или услуг для продукции вашей компании.

В рассматриваемой компании товарный портфель состоит из 5х групп товаров, а также имеются данные об их продажах за период июнь - май 2009-2010 г.

Таблица 6 . Данные о продажах за июнь - май 2009 - 2010г., у.д.ед.

Группа	июн. 09	июл. 09	авг. 09	сен. 09	окт. 09	ноя. 09	дек. 09	янв. 10	фев. 10	мар. 10	апр. 10	май. 10	ИТОГО
1	120	130	135	140	150	170	160	155	140	135	120	100	1655
2	170	165	150	140	135	120	110	135	150	160	180	200	1815
3	200	230	250	255	270	230	200	190	190	170	150	120	2455
4	100	110	120	125	160	130	145	155	185	170	165	150	1715
5	160	175	180	185	200	220	240	250	255	240	230	200	2535
Всего	750	810	835	845	915	870	855	885	920	875	845	770	10175

Необходимо рассчитать данные для оси У. Для этого построим Кривую продаж по каждой группе товаров и отметим на ней Линию тренда. Линия тренда - линия на графике движения цен, обозначает общее направление движения цен.



Группа	ось Х		ось У
1	16	-1,066	-28
2	18	2,01	53
3	24	-9,632	-254
4	17	5,926	156
5	25	6,555	173
Всего	100	3,793	100

В столбец «ось х» проставляем процент по каждой группе:

1 группа: 1655 * 100% / 10175 = 16%;

2 группа: 1815 * 100% / 10175 = 18%;

3 группа: 2455 * 100% / 10175 = 24%;

4 группа: 1715 * 100% / 10175 = 17%;

5 группа: 2535 * 100% / 10175 = 25%

Затем учитываем коэффициент, стоящий в уравнении перед х и заносим в таблицу во второй столбец. И определяем значения для столбца «ось у»:

1 группа: -1,066 * 100% / 3,793 = -28%;

2 группа: 2,01 * 100% / 3,793 = 53%;

3 группа: -9,632 * 100% / 3,793 = -254%;

4 группа: 5,926 * 100% / 3,793 = 156%;

5 группа: 6,555 * 100% / 3,793 = 173%

Строим матрицу BCG:

Затем наносим на диаграмму разделительные прямые.

Границу по оси У устанавливаем на уровне годового темпа инфляции (10,8%) по данному виду продукции.

Границу по оси Х определяем по закону Парето, для этого суммируем доли занимаемыми товарными группами. Предварительно их необходимо проранжировать по уменьшению. Граница проводится на значении доли продукта, на котором сумма долей не превышает 80% и составляет 24%.

Вывод: На диаграмме видно, что две группы уже попали в разряд «Трудные дети» и одна только начинает. Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров, и при этом увеличить финансирование данных товаров, или прекратить их финансирование. Однако 5я группа попала в бизнес - область «Собаки», что говорит о существенном снижении потока денежной наличности на предприятии, порой даже отрицательном. Следовательно, организации необходимо увеличить инвестиции

Возможной стратегией является анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня "звезды"?

Прибыли, полученные от эксплуатации "дойных коров", а именно 3 группы товаров, следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, "трудных детей", чтобы вырастить из них "звезд" завтрашнего дня.

Для улучшения сложившейся ситуации организации следует осуществить следующие меры:

привлечь новых инвесторов;

сотрудничество с новыми банками.

3.4.2 Матрица McKinsey

Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличие от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 (см. рисунок 4). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности отрасли и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Для того, чтобы получить формальные количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод:

Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0;

Затем этим факторам присваивается рейтинговый балл (от 1 до 5 баллов); Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов на вес фактора. (Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25).