Система управления мотивацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ И ЕЕ МЕСТО В ПРОЦЕССЕ АКТИВИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ФИРМЫ

1.1 Общая характеристика, понятие мотивации

1.2 Понятие активной деятельности, общие принципы активизации деятельности, наличие взаимосвязей с эффективностью и мотивацией

1.3 Дополнительные аспекты мотивации и сопряженные понятия

1.4 Мотивационный процесс

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ МОТИВИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА И ИХ ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ

2.1 Методы мотивирования

2.2 Практические советы успешного мотивирования персонала

2.3 Особенности систем и методов мотивации в России

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

мотивация активизация персонал

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 110-111 с.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. - М.: ЗАО «Бизнес школа», 2006. - 20-23 с.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Цель курсовой работы - рассмотреть понятие мотивации персонала, определить методы мотивирования и их практическую значимость.

Задачи курсовой работы:

- изучить содержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;

- изучить методы мотивирования персонала;

- разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ И ЕЕ МЕСТО В ПРОЦЕССЕ АКТИВИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ФИРМЫ

1.1 Общая характеристика, понятие мотивации

Истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, определить не просто. Они чрезвычайно сложны. Упрощенно, в теории менеджмента выделяют такие основания, необходимые для участия человека в трудовой деятельности:

наличие необходимости трудиться;

объективные (физиологические) возможности;

наличие профессиональной квалификации и способностей;

наличие мотивации.

При рассмотрении мотивации работника предполагается, что у него уже в той или иной степени наличествуют первые три условия участия в трудовой деятельности, так как эти условия трудно инициировать или управлять ими со стороны. Задача менеджера состоит, таким образом, в управлении четвертым фактором, применении мотивирования к человеку, в принципе готовому и способному трудиться.

В самом общем виде мотивацию человека к деятельности можно представить в виде совокупности внутренних и внешних по отношению к человеку сил, которые, непрерывно воздействуя на него, побуждают к совершению тех или иных действий. При этом связь между этими силами и конкретными действиями человека определяется очень сложной системой взаимодействий, индивидуальной для каждого человека, поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил, то есть влияние мотивации на конкретного человека зависит от многих факторов и индивидуально.

Понимая вышесказанное, можно дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, то есть ее нельзя непосредственно наблюдать или измерить эмпирическим путем.

Изучение мотивации необходимо для решения многих практических задач. Знания о мотивационном процессе, потребностях человека, стимулировании и т.п. многие годы широко применяются на практике. И прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом фирмы, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для активизации деятельности персонала фирмы, для повышения эффективности труда коллектива. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 97-100 с.



1.2 Понятие активной деятельности, общие принципы активизации деятельности, наличие взаимосвязей с эффективностью и мотивацией

Рассматривая вопрос о том, на какие аспекты трудовой деятельности человека оказывает влияние мотивация, можно выделить следующие характеристики деятельности:

1) Усилие. Одну и ту же работу человек может выполнять, затрачивая различные усилия. Он может действовать в полную силу, затрачивая все свои возможности, а может и вполсилы. Так же он может стремиться выполнять работу полегче, а может браться за более сложную работу. И зависит это от степени его мотивации на затрату усилий при выполнении работы.

2) Старание. Одному работнику может быть безразлично качество его труда, а другой может стремиться выполнить все наилучшим образом, не пытается избежать разрешения сложностей в работе, стремится к повышению квалификации.

3) Настойчивость проявляется в стремлении продолжать и развивать начатое дело. Часто встречаются люди, которые очень быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости приведут к тому, что они неоправданно сократят прилагаемые усилия и старание, выполняя работу на существенно более низком уровне по сравнению с их реальными возможностями.

4) Инициатива подразумевает, что работник способен самостоятельно принимать и реализовывать решения для достижения стоящих перед ним целей, не дожидаясь указания руководства по любому поводу.

5) Добросовестность при исполнении работы подразумевает следование работником необходимым требованиям и регулирующим нормам, и для многих видов работ это является очень существенным условием их успешного выполнения.

6) Направленность на достижение определенной цели (личной и корпоративной) выступает как важнейшая характеристика трудовой деятельности человека. Значение этого компонента уже затрагивалось выше. Мотивация, стимулируя человека к действиям, обязательно задает им конкретную направленность, иначе они бесполезны. С помощью методов мотивирования менеджер должен уметь задавать направленность действий подчиненных на реализацию определенных целей.

Активная деятельность работников подразумевает, что работа ими выполняется старательно, с затратой необходимых усилий, настойчиво и с проявлением инициативы. Понятие «активизация деятельности», как повышение ее интенсивности, подразумевает развитие в деятельности персонала четырех первых компонентов, характеризующих деятельность работника: усилия, старания, настойчивости и инициативы. Все они могут быть сформированы приемами и методами мотивационного менеджмента, что еще раз доказывает тесную взаимосвязь мотивирования деятельности с активностью персонала фирмы. Основы менеджмента: Конспект лекций./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: ТРТУ, 1997. 46-51 с.

Если рассматривать активизацию деятельности персонала как простое повышение активности (интенсивности) труда работников, то возникает вопрос о соотношении активности деятельности и ее эффективности.

Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение степени активности деятельности человека к степени эффективности этой деятельности (к результатам его работы) характеризуется кривой линией (рис. 1.1.):



Размещено на http://www.allbest.ru/

Вначале, по мере роста активности работника, результаты его труда повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на стабильном (достаточно высоком) уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются наилучшие из возможных результаты. При чрезмерной активности труда, когда она начинает превышать границы оптимального диапазона, итоги работы начинают постепенно ухудшаться.

Это объясняется многими причинами, наиболее очевидными из которых являются следующие:

· интенсивность труда превысила предельно поддерживаемую имеющимися в наличии оборудованием и технологиями,

· уровень физических и моральных затрат работников уже не компенсируется существующей в организации системой восстановления работоспособности,

· накапливается неизбежная физиологическая усталость работников.

Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимально возможной активности своих подчиненных, а стремиться к наращиванию активности их трудовой деятельности до определенного, оптимального, уровня. Русинов Ф.М., Разу М.Л. «Современный российский менеджмент»: учебник Москва, Издательство «ФБК-Пресс», 2000. 328-330 стр.

В менеджменте большое значение уделяется также учету степеней активности персонала.

На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают такой степени активности и эффективности трудовой деятельности, которая является минимально приемлемой с точки зрения руководства. Некоторая часть персонала здесь успешно балансирует между желанием сократить рабочую активность и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры предпочитают мотивировать персонал к работе именно на таком уровне. Работники в этом случае убеждены, что их нынешняя трудовая деятельность представляет собой просто процесс обмена их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни. Если активность персонала принимает подобные формы, то это сигнал о том, что попытки руководства побудить своих служащих к увязыванию своих личных целей с целями организации потерпели неудачу. Служащие, активность которых достигает лишь данного уровня, не будут в должной мере удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда вероятны многие проблемы, в том числе текучесть кадров.

Если же степень активности персонала характеризуется уровнем отличного поведения (представляет собой верхнюю градацию степеней активности), работа для людей является желанной частью жизни, что приносит достижение поставленных целей и удовлетворение от труда. В этом случае для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и во многом моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их трудовых потребностей в обмен на их энергию и отдачу, оптимальную активность трудовой деятельности. Русинов Ф.М., Разу М.Л. «Современный российский менеджмент»: учебник Москва, Издательство «ФБК-Пресс», 2000. 331 стр.

Но эффективность труда не определяется только через уровень активности. Из определения мотивации можно выделить два составных элемента: деятельность и направленность.

Деятельность представляется здесь как совокупность трудовых действий, на осуществление которых был побужден работник внешними и внутренними мотивационными силами. Степень активности является характеристикой этих действий.

Человек может трудиться достаточно активно, но положительного результата, необходимой эффективности не последует, если он будет осуществлять свою деятельность в неверном направлении, если мотивационные факторы, вызвав деятельность, не задают направленности, другого важного элемента мотивации. Это случается, например, если подчиненный не имеет конкретного представления о целях своей работы. Причиной может быть и неудовлетворительное руководство, недостаточный (или неправильно организованный) контроль за его деятельностью.

Из-за неверной направленности труда реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива, организации в целом, что создает существенный барьер для роста эффективности труда.

Поэтому столь важно применение менеджером обеих составных мотивации (деятельности (ее активизации) и направленности) во взаимосвязи. Менеджер должен использовать для активизации деятельности персонала приемы, методы и стимулы, обоснованные с точки зрения мотивационной теории. В этом сущность мотивационного подхода в управлении персоналом: воздействие на характеристики деятельности персонала может быть эффективно осуществлено только через управление мотивацией работающих людей.

Вопрос об активизации деятельности персонала фирмы не может быть поставлен, таким образом, в отрыве от вопроса о правильной постановке целей деятельности и о повышении ее эффективности. Применение мотивационного подхода в управлении персоналом, правильное сочетание методов мотивирования труда позволит добиться как оптимального уровня активизации деятельности, так и максимальной ее эффективности. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 39 с.

1.3 Дополнительные аспекты мотивации и сопряженные понятия

Для всестороннего раскрытия понятия мотивации и влияния мотивационного подхода, выработанных в нем методов, на персонал фирмы, необходимо охарактеризовать следующие три аспекта этого явления:

r какие аспекты деятельности человека находятся в прямой зависимости от мотивационного воздействия (шесть основных аспектов);

r каково соотношение внутренних и внешних мотивационных сил;

r как мотивация соотносится с конкретными результатами деятельности человека.

Прежде, чем обратиться к рассмотрению этих вопросов, следует остановиться на уяснении смысла ряда основных понятий мотивационного подхода. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2005. - № 1. - С. 50-52.

Потребность наличие устойчивой необходимости в поддержании некоего состояния удовлетворенности (выхода из состояния неудовлетворенности). Они возникают и находятся внутри человека, это нечто достаточно общее для большинства людей, но при этом они имеют индивидуальные проявления у каждого индивида.

Пока потребность существует, она постоянно напоминает о себе и требует удовлетворения. Люди могут по-разному реагировать на потребности: удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребность может возникнуть как осознанно, так и неосознанно; само существование некоторых потребностей не осознается людьми.

Если потребность устранена, то это не означает, что она устранена навсегда: большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут с течением времени менять уровень своей настойчивости, воздействия на человека.

Мотив является непосредственной причиной совершения действия человеком. В основе возникновения многих мотивов лежит необходимость удовлетворения определенной потребности. Мотив является индивидуальным, зависит от множества внешних и внутренних факторов и от других мотивов.

Действия по устранению одной и той же потребности у разных людей могут быть совершенно различны, так как различны мотивы, которые вызываются потребностью и фиксируют, что и как надо сделать для устранения данной потребности. Человек способен сознательно управлять своими мотивами, ограничивать их действие и даже устранять из своего мотивационного потенциала.

Поведение человека, как правило, определяется не единичным мотивом, а их суммой, которая именуется структурой мотивации личности. Совокупность мотивов внутри этой структуры находится в сложных взаимосвязях друг с другом, и структура мотивации способна эволюционировать, в том числе сознательно, под воздействием воспитания, образования, стимулов внешней среды и др.

Мотивирование процесс внешнего воздействия на человека или группу с целью побуждения к совершению определенных действий, приводящих к осуществлению целей организации, осуществляемый через пробуждение в человеке определенных мотивов.

Мотивирование, выраженное в организации мотивационного процесса, составляет основной аспект управления персоналом, его грамотное осуществление первоочередная задача менеджера, стремящегося к активизации деятельности работников и повышению ее эффективности.

Стимулы понимаются как реально существующие инструменты, каждый из которых способен вызвать у человека возникновение конкретного мотива.

В качестве стимулов могут выступать как объекты материального мира, такие как предметы или деньги, так и действия других людей, обещания, гарантии и льготы, обязательства, предоставляемые возможности и многое другое, что имеет ценность для конкретного человека и может быть предоставлено ему в качестве компенсации за совершение им действий, или может быть им получено как результат совершения этих действий. Егоршин А. П. Управление персоналом. -- 2-е изд. -- Н. Новгород: НИМБ, 2006.-247-303с.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей и изменяется со временем, в зависимости от ситуации, поэтому даже материальные блага не могут быть признаны в качестве стимулов абсолютного характера.

Процесс применения разнообразных стимулов для мотивирования людей, которое, в свою очередь, повлечет за собой определенные действия, активизацию деятельности, представляет собой стимулирование. Оно принимает разнообразные формы, но наиболее распространено материальное, то есть с привлечением в качестве стимулов материальных благ.

Стимулирование и мотивирование различные процессы, суть их различия состоит в том, что стимулирование выступает в качестве одного из средств, позволяющих осуществлять мотивирование. В частности, все выработанные на практике конкретные методы по активизации деятельности персонала основаны на стимулировании людей. Уткин Э.А. «Основы мотивационного менеджмента» Москва, Издательство «Экмос», 1999. 160-162 стр.

При этом чем выше уровень развития человеческих взаимоотношений в организации, тем реже возникает необходимость в применении стимулирования в качестве инструмента мотивации персонала. Это связано с тем, что последовательное воспитание, обучение, развитие корпоративной культуры в качестве средств мотивирования персонала приводят к тому, что работники сами принимают заинтересованное участие в деятельности организации, активизируют свою деятельность самостоятельно в соответствии со стоящими перед ней целями, не дожидаясь соответствующего стимулирующего воздействия.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренних» и «внешних» мотивационных сил, действующих на работника. Суть вопроса состоит в том, что деятельность человека находится как под влиянием мотивов, возникших в ходе замкнутого взаимодействия человека со стоящей перед ним задачей, так и мотивов, заимствованных из внешней среды и так же побуждающих к действиям, направленным к решению задачи.

В первом случае имеет место так называемая «внутренняя мотивация», так как мотивы деятельности порождены человеком, столкнувшимся с необходимостью решения задачи. Примером такой мотивации может быть стремление к достижению, к завершению работы, к приобретению опыта, к познанию и т.п. В ином случае мотивы деятельности, направленной на решение задачи, вызваны воздействием извне, и это «внешняя мотивация». Здесь мотивы порождены воздействием мотивирования со стороны руководства (в том числе различными методами стимулирования), наличием административного распоряжения о необходимости выполнить данную работу и т.п. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоуи Ф. «Основы менеджмента», пер. с анг. - М.: Дело, 2000. - 365-366 с.

На практике, естественно, нет четкой границы «внутренней» и «внешней» мотиваций. Один и тот же мотив в одной конкретной ситуации был порожден внутренне, а в другой ситуации возник от внешнего воздействия, иногда мотив порожден обоими путями одновременно. Но в управлении важно учитывать наличие этих двух типов мотивации, так как реально менеджер, занимающийся процессом мотивирования, может опираться только на «внешний» тип мотивации персонала, но при этом учитывая возможность параллельного возникновения у работника мотивации «внутренней».

Очевидно, что мотивация оказывает огромное влияние как на активность персонала фирмы при выполнении работ, так и на неразрывно связанные с этим понятия направленности и эффективности деятельности. Но между имеющимися в наличии мотивацией, с одной стороны, и конечными результатами трудовой деятельности, с другой стороны, иногда не просматривается однозначно определяемой зависимости. Вполне возможна ситуация, когда человек, ориентированный мотивированием на активное и добросовестное выполнение полученной работы, выполняет ее безынициативно, некачественно, медленно, то есть пассивно, и имеет результаты худшие, чем человек слабо или вообще не мотивированный. Отчасти это объясняется тем, что на деятельность могут повлиять побочные факторы, например, недостаток физиологической работоспособности, воздействия со стороны окружения и другие, но только отчасти, в силу чего данный вопрос еще требует исследования.

Разрыв между мотивацией и активностью работников, конечными результатами их труда представляет собой серьезную управленческую проблему: каким образом следует оценить труд каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать, опираясь исключительно на результаты труда, то можно лишить мотивации работника, получившего сравнительно низкий результат, но работавшего активно, то есть старательно, настойчиво, инициативно, с затратой усилий. Если же стимулировать работников в прямой зависимости от уровня их мотивации (зачастую оцениваемого менеджером по весьма субъективным критериям), то реально лишить стимулирования менее мотивированных, но производительных тружеников (а это, как было указано выше, явление нередкое).

Как правило, решение данной проблемы носит ситуационный характер, то есть остается на субъективное рассмотрение менеджера, который решает, что важнее для организации в текущий период: активность и высокая мотивация персонала, или простое выполнение заданных норм выработки. Менеджер должен сознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место, и что ее решение отнюдь не является очевидным. Управление персоналом. / Под ред. А.И.Турчинова. - м.: изд-во РАГС, 2003. - 104-105 с.

1.4. Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер (является научной абстракцией), так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации.

Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна приводимая модель (рис. 1.2.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях).

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях.

Другой фактор трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой.

Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования.

Охарактеризуем этапы мотивационного процесса согласно рис. 1.2.

Первый этап возникновение потребностей. Потребность, как указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно.

Второй этап поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и др.

Третий этап определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов:

а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность,

б) что необходимо сделать, чтобы получить это,

в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата,

г) в какой мере возможный результат способен устранить потребность.

Четвертый этап осуществление действий. На этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.

Пятый этап получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.

Шестой этап устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей. Значение этого этапа состоит также в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: учебник для ВУЗов Москва, Издательство «Градарики», 2001. 139-145 стр.

Мотивационный процесс каждого работника является уникальным, и ни один самый высокопрофессиональный менеджер не в состоянии предсказать на сто процентов это сложное и неоднозначное явление. Тем не менее, если стоящая перед менеджером задача заключается в воздействии на деятельность персонала, в ее активизации, в задании ей направленности на достижение определенных целей и др., ему необходимо знать теоретическое обоснование процесса мотивации как процесса, лежащего в основе осуществления деятельности человеком.



ГЛАВА 2. МЕТОДЫ МОТИВИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА И ИХ ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ

2.1 Методы мотивирования

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Цыпкин Ю.Р., Локшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. «Менеджмент»: учебное пособие для ВУЗов Москва, Издательство «Юнити», 2001. 160-165 стр.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;,

- организационные методы;

- морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. Цыпкин Ю.Р., Локшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. «Менеджмент»: учебное пособие для ВУЗов Москва, Издательство «Юнити», 2001. 165-167 стр.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. «Менеджмент организации»: учебное пособие Москва, Издательство «Инфра-М», 1995. 210-213стр.

2.2. Практические советы успешного мотивирования персонала.

Для успешного мотивирования персонала можно дать следующие практические советы:

1.Учесть советы предшественников. Необходимо ознакомиться с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями МкГрегора и иерархией потребностей Маслова. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратитесь к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.

2. Необходимо определить, что мотивирует лично Вас. Какие факторы важны в работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

3. Узнать чего люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось).

4. Проявление интереса к работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.

5. Устранение, мешающих факторов. Определить, что мешает успешной мотивации -- это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.

6. Проявление заботы. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

7. Осторожнее с денежными поощрениями. Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

8. Принятие решения. Выслушав сотрудников, необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

9. Управление изменениями. Принять политику - это одно, а совсем другое - применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал .

10. Понять предпочтения в обучении. Перемены немыслимы без обучения. Питер Хани и Алан Мамфорд в своей Инструкции по Изучению Стилей (1992) определили четыре основных стилей обучения:

- активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;

- теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;

- мыслители: любят посидеть и всё обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;

- прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.

По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, люди будут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.

11. Обеспечение обратной связи. Обратная связь - один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не нужно заставлять людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментировать события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2004.- № 1. - С. 38-41.

2.3 Особенности систем и методов мотивации в России

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу

2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее. Лукичева Л.И. Управление организацией. - М.: Омега-Л, 2005. - 250-260 с.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, которые уже добились успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. - М.: ЗАО «Бизнес школа», 2006. - 116-118 с.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам.

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации в России является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состоит в том, что мотивационные системы способствуют не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняют тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Пятая отличительная особенность состоит в том, что мотивационные модели, действующие в России до недавнего времени полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состоит в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности работников часто осуществляется преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользуются как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т. д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состоит в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. - М.: ЗАО «Бизнес школа», 2006. - 98-105 с.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективного управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и др.

За годы управленческой практики в различных странах мира накоплен обширный арсенал неоднократно доказывавших свою эффективность методов активизации деятельности, основанных на использовании материальных и нематериальных стимулов (поощрений), а также и наказаний. Сложная, творческая задача менеджера состоит в детальном изучении потребностей, ценностей, интересов, приоритетов своих подчиненных, и в формировании на их основе из известных методов активизации деятельности персонала собственной стратегии в данной области. При этом никто не ограничивает менеджера в творческой разработке новых методов, исходя из ресурсов организации и потребностей сотрудников.

Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают формировавшийся в течение десятилетий под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий отпечаток на его трудовую деятельность. В силу этого у российского менеджера появляется задача адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода в управлении и методов активизации к условиям нашей страны.

Если хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала данной фирмы.