Анализ управления персоналом в ООО "Сервис строй"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Томский Институт Бизнеса

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

Специальность: менеджмент организации

Курсовая работа по дисциплине управление персоналом на тему

«Анализ управления персоналом в ООО «Сервис строй»»

Выполнила

Немойкина А.А

4 курс, гр.461

Форма обучения: очная

Научный руководитель

Дубинина Ирина Анатольевна

Томск 2010г.

Содержание

Введение

Глава 1 Теоретические и методические основы управления персоналом организации

1.1 Сущность управления персоналом

1.2 Функции и методы управления персоналом

1.3 Процесс управления персоналом

Глава 2 Анализ деятельности ООО «Сервис Строй»

2.1 Общая характеристика ООО «Сервис строй»

2.2 Анализ структуры персонала ООО «Сервис строй»

2.3 Процесс управления персоналом на ООО «Сервис строй»

2.4 SWOT - анализ деятельности по управлению персоналом ООО «Сервис строй» и рекомендации по ее совершенствованию

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

список литературы

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Проблемой управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства фирм. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Это и указывает на актуальность выбранной темы.

Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

Цель данной работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом на ООО «Сервис строй», предметом деятельности которого является осуществление строительных и отделочных работ.

Задачи курсовой работы:

- анализ существующих методов управления персоналом предприятия;

- определение целей, субъектов, функций управления персоналом;

анализ структуры управления персонала ООО «Сервис строй»;

- определение сильных и слабых сторон, угроз и возможностей в управлении персоналом на данном предприятии (SWOT-анализ).

Глава 1 Теоретические и методические основы управления персоналом организации

1.1 Сущность управления персоналом

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управление персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Элементами системы управления персоналом являются:

· Субъекты - руководители различного уровня;

· Процессы - технологии управления персоналом, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед компанией;

· Объекты - сотрудники компании (персонал).

Субъектами управления персоналом являются:

- руководители всех уровней;

- службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода.

В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

1.2 Функции и методы управления персоналом

Функции управления это - анализ, планирование, организация, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

1) Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

2) определение способов привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри?

В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

3) маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

4) подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 часов рабочего времени, в США до 16 - 18 час;

5) адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

6) планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

7) руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников.

Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми.

Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

8) управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п.

9) организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

10) освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства (ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день и т.д.);

11) кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

12) управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации.

При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

13) оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль над ними;

14) контроль персонала, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами (создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов).

15) правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия. Это предполагает как контроль над ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников (социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.)

16) обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры.

Перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов [9] :

1) Административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. В целом данные способы управления занимают ведущее место в управлении персоналом. Все методы взаимосвязаны и используются в комплексе.

1.3 Процесс управления персоналом

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

Планирование потребности в трудовых ресурсах. При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Во многих учебниках по менеджменту «социальная адаптация» определяется «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

Подготовка кадров. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Оценка результатов деятельности. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля.

Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем.

На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга.

Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя низшего звена из отдела в отдел и на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности.

Управление продвижением по службе. В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Повышение качества трудовой жизни. Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Глава 2 Анализ деятельности ООО «Сервис Строй»

2.1 Общая характеристика ООО «Сервис строй»

Общество с ограниченной ответственностью «Сервис строй», находящееся по адресу г. Томск, ул. Ракетная д.11, создано с целью осуществления предпринимательской деятельности на неограниченный срок.

Видами деятельности Общества являются:

· оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами;

· строительство и отделочные работы, производство строительных материалов в соответствии с ГОСТ;

· изготовление деталей и узлов, блоков для бытовой и промышленной радиотехнической аппаратуры и электротехнических устройств;

· разработка конструкторской и технологической документации;

· художественно-оформительская деятельность;

· услуги автотранспорта.

Организация имеет лицензию на строительство зданий и сооружений II уровня ответственности, общестроительные работы: каменные работы, монтаж бетонных и железобетонных конструкций, монтаж легких ограждающих конструкций, кровельные работы, отделочные работы. Осуществление функций генерального подрядчика: отделочные работы, устройство полов; а так же санитарно-технические работы: работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования и специальные работы - по устройству внутренних инженерных систем и оборудования.

Организация пользуется налоговыми льготами - работает по упрощенной системе налогообложения. Это особый налоговый режим, который предназначен в основном для малых и средних предприятий и индивидуальных предпринимателей.

В соответствии со статьей 346.24. НК РФ налогоплательщики, работающие по упрощенной системе налогообложения, обязаны вести налоговый учет показателей своей деятельности, необходимых для исчисления налоговой базы и суммы налога, на основании книги учета доходов и расходов. Организации, применяющие упрощенную систему налогообложения, ведут Книгу учета доходов и, в которой в хронологической последовательности на основе первичных документов позиционным способом отражают все хозяйственные операции за отчетный (налоговый) период. Объектом налогообложения в ООО «Сервис строй» являются доходы, уменьшенные на величину расходов. При этом сумма налога по итогам налогового периода определяется налогоплательщиком самостоятельно.

На рисунке 2.1. видно, что организационная структура линейно-функциональная.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 Организационная структура ООО «Сервис строй»

Использование линейно-функциональных структур управления наиболее эффективно там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства является в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники.

Утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решения, значит, резко увеличивается объем работ руководителя организации и его заместителей.

2.2 Анализ структуры персонала ООО «Сервис строй»

Для анализа структуры персонала нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования. По причине отсутствия кадрового учета на предприятии, необходимые для анализа данные можно было получить только методом опроса или анкетирования.

Была разработана анкета в организации, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации.

Рис 2.2 Стаж работы на данном предприятии

По результатам можно сделать вывод о том, что персонал ООО «Сервис строй» за 4 года практически не изменился, то есть ни один человек не уволился, зато двое были приняты на работу. Следовательно, половая, возрастная, образовательная и другие виды структур, оставались без изменений 4 года существования фирмы. Значит, приемлемо рассматривать структуры персонала только за последний 2009 год.

Рис. 2.3 Возрастная структура персонала ООО «Сервис строй»

Анализируя возрастную структуру персонала можно сделать вывод, что в процессе планирования потребностей организации в рабочей силе стоит сделать упор на набор молодых сотрудников для передачи им опыта боле зрелыми работниками, так как велика доля сотрудников предпенсионного возраста.

Рис. 2.4 Соотношение мужчин и женщин в ООО «Сервис строй»

В основном на ООО «Сервис строй» работают мужчины (44 из 62 человек), это обусловлено тем, что в строительстве большая часть работ выполняется физически сильными людьми (в данном случае, это плотники), а женщины занимаются в основном отделочными работами (штукатуры-маляры). Далее целесообразно провести анализ профессионального состава ООО «Сервис строй».

Рис. 2.5 Соотношение рабочих и служащих по категориям в ООО «Сервис строй»

Рис. 2.6 Профессиональный состав персонала ООО «Сервис строй»

Как показывает диаграмма, только 10% всего персонала организации входят в состав инженерно-технических работников, остальные 90% - рабочие.

Так как сантехники, электрики и сварщики начинают выполнять свою работу уже на заключительных стадиях подготовки объекта сдачи и она занимает относительно меньше времени по сравнению с возведением фундамента и стен, количество этих рабочих на предприятии так мало.

Социальный статус работника влияет на его потребности. Так, например, семейных людей в большей степени интересуют стабильность, высокий уровень заработной платы, социальные гарантии и возможности. Неженатые (незамужние) работники обычно выделяют такие факторы, как возможность карьерного роста, стимулирование свободным временем, моральное стимулирование. Как правило, семейные люди реже меняют работу без веской на то причины, нежели холостые.

Итак, результаты опроса более 50 работников показали, что:

· 71% работников организации - мужчины;

· работники в возрасте от 20 до 30 лет составляют 32,2%, от 30 до 40 лет - 38,9%, старше 40 лет - 24 %;

· 80,85% работников организации - семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);

· образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное имеют 37% работников, высшее - 8%, прочее образование - около 55% работников. Все особенности структуры персонала влияют на факторы мотивации, процесс управления персонала предприятия в целом, поэтому руководству ООО «Сервис строй» следует учитывать их при построении кадровой политики и стимулировании труда рабочих.

2.3 Процесс управления персоналом на ООО «Сервис строй»

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда.

Таблица 2.1

Реализация этапов управления персоналом в ООО «Сервис строй»

Этап процесса управления персоналом	Реализация этапа в ООО «Сервис строй»
Планирование ресурсов	Этот этап процесса управления персоналом очень актуален для строительной отрасли, так как здесь часто возникает необходимость в найме дополнительного персонала в периоды наибольшей активности по причине сезонности. Этим аспектом в ООО «Сервис строй» занимается начальник планово-экономического отдела. Основной же персонал фирмы остается неизменным уже 4 года. Текучесть кадров практически равна нулю. Анализируя структуру персонала можно сделать вывод, что на предприятии отсутствует преемственность, так как 21% работников предприятия находятся в предпенсионном возрасте. Это следует учитывать при планировании потребностей организации в рабочей силе.
Набор персонала, его отбор, профориентация и адаптация в коллективе	Этим фактически занимается директор фирмы. Вследствие этого возникает перегруженность аппарат управления функциями. За последние 4 года было принято в штат 2 работника: плотник и штукатур-маляр. Один из них был принят по рекомендации своего знакомого-работника ООО «Сервис строй», а второй откликнулся на объявление о вакансии. Отбор как таковой на предприятии не проводился. К услугам кадровых агентств и набору в учебных заведениях директор предприятия не прибегает, хотя в республике Марий Эл предложение на специалистов строительной отрасли намного превышает спрос на них, что обеспечивает возможность выбора
	для работодателя и отбора потенциальных работников по определенным критериям.Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.
Обучение	В ООО «Сервис строй» чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник предприятия имеет наставника, который обучает его теоретически и практически. Кроме этого прораб один раз в 2 месяца проводит занятия с бригадой для повышения квалификации работников.
Переподготовка	Давление конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью на предприятии прошли переподготовку многие работники. В связи с новыми технологиями изготовления строительных материалов, использованием современной техники фирма нуждалась в квалифицированных работниках. Поэтому в 2004 г. переподготовку прошли 5 работников в г. Нижний Новгород. После переподготовки двум из них был присвоен высший разряд (стаж работы 18 лет и 21 год), а остальным был повышен разряд.
Повышение квалификации	Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, ориентации труда. Повышение квалификации работников проводится один раз в 5 лет. За последний год такие курсы прошли 16 работников. Они были организованы в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе Высокий уровень конкуренции не позволяет фирме терять высококвалифицированных работников, поэтому дирекция предприятия старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит производительность труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы фирмы.
Начисление заработной платы и льгот, оценка трудовой деятельности	В ООО «Сервис строй» этим занимается главный бухгалтер на основе отчетности об отработанном каждым работником времени.
Повышение, понижение, перевод, увольнение	Такими процедурами занимается директор предприятия, он занимается разработкой методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы. Необходимо отметить, что на предприятии не ведутся необходимые кадровые документы, такие как личный листок по учету кадров, личная карточка работника, личное дело. Это увеличивает риск систематических неявок сотрудников на работу, невозможность узнать их причину в кратчайшие сроки и отражать все кадровые перестановки, происходящие в ООО «Сервис строй».
Подготовка руководящих кадров	На предприятии планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для прорабов спланированы три семинара районного масштаба: декабрь 2002г., июнь 2003 г., ноябрь 2004 г. Здесь мастера повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой технологией, введенной в производстве. Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы. Директор предприятия работает в этой должности 4 года (общий стаж работы 30 лет). За это время он систематически проходил курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах республиканского уровня, дискуссиях, деловых переговорах.
Повышение качества трудовой жизни	На предприятии нет профсоюза, который обычно отслеживает моральный настрой работников, поздравляет сотрудников с праздниками, организует совместный отдых работников предприятия и представляет интересы сотрудников предприятия перед руководством.

2.4 SWOT - анализ деятельности по управлению персоналом ООО «Сервис строй» и рекомендации по ее совершенствованию

На основе всего вышесказанного целесообразно провести SWOT-анализ действующей системы управления персоналом на предприятии (табл.16).

Для того чтобы управление персоналом на предприятии осуществлялось максимально эффективно для ООО «Сервис строй» можно рекомендовать проведение следующих мероприятий:

1. Организация курсов повышения квалификации в первую очередь для менеджеров (прорабов), т.к. именно от их умения формировать личные и профессиональные взаимоотношения между сотрудниками своего отдела и предприятия в целом зависит эффективность работы сотрудников.

2. На предприятии необходима модернизация действующей организационной структуры, в связи с тем, что аппарат управления перегружен должностными обязанностями. В первую очередь необходимо введение в штат фирмы менеджера по персоналу.

Рис. 2.7 Преобразованная организационная структура ООО «Сервис строй»

Таблица 2.2 SWOT - анализ деятельности по управлению персоналом ООО «Сервис строй»

		Возможности: 1. Расширение штата 2. Освоение новых технологий 3. Внедрение новых видов строительно-монтажных услуг 4. Сотрудничество с профильными учебными заведениями	Угрозы: 1. Низкий уровень преемственности 2. Высокая вероятность травматизма 3. Борьба между конкурирующими организациями за высококвалифицированный персонал 4. Нарушение трудовой дисциплины работниками
Сильные стороны	1. Квалифицированный персонал 2. Низкая текучесть кадров 3. Высокий уровень мотивации сотрудников 4. Четко спланированное обеспечение рабочих необходимыми материалами 5. Контроль над качеством работы на всех этапах производственного процесса	Освоение опытными рабочими новых технологий в строительстве Заключение контрактов по направлению студентов на стажировку и практику на предприятие Изучение методов оценки и контроля качества новых видов строительно-монтажных услуг Поиск надежных поставщиков материалов, необходимых для внедрения новых видов услуг	Наем более молодого персонала для передачи опыта Поддержание уровня мотивации на должном уровне Жесткий контроль над поведением сотрудников во время производственного процесса Отслеживание своевременной доставки материалов рабочим для непрерывности процесса производства
Слабые стороны	1. Перегруженность аппарата управления лишними функциями 2. Отсутствие кадровой службы 3. Недостаточная организация повышения квалификации сотрудников 4. Узкий спектр запатентованных услуг 5. Слабая нормативно-правовая база на предприятии	Принять в штат менеджера по кадрам, откорректировать должностные инструкции аппарата управления. Приобретение лицензии на изготовление противопожарных дверей Освоение технологии установки пластиковых окон Принятие в штат юриста для укрепления нормативно-правовой базы	Необходимость организации отдела кадров на предприятии Постоянная, хорошо оплачиваемая загруженность рабочих предприятия во время сезонных «простоев» на производстве Проведение соответствующего инструктажа по безопасности труда.

Чем большая численность работников предприятия является объектом управленческих решений, тем выше требования к самим решениям. Масштабы контингента, которого коснутся рекомендации, являются главным условием окупаемости затрат, связанных с проведением самих исследований. На малом предприятии менеджер по персоналу является своего рода универсалом, и содержание его труда оказывается весьма разнообразным.

Рекомендуемая должностная инструкция для менеджера по кадрам.

На менеджера по кадрам возлагаются следующие функции:

I. Задачи: организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним; рабочими и служащими, руководящими работниками и специалистами.

II. Функции

1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с изменением внешней и внутренней среды предприятия.

2. Анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия.

3. Представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров.

4. Подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии;

5. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации.

6. Изучение текучести движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.

7. Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся рабочих и служащих.

8. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

Общее описание рабочего процесса:

Менеджер выполняет ответственную работу по управлению деятельностью организации ООО «Сервис строй». Он несет ответственность за разработку кадровых программ, которые включают прием на работу, конкурсное собеседование, оценку работников и назначение их на должности, проведение аттестации, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а так же создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем начальника отдела кадров, при этом он может проявить инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Менеджер по кадрам зачисляет на должность работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.

Организует тестирование работников.

Разрабатывает системы обучения персонала.

Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает руководителей методам оценки деятельности подчиненных.

Организует и координирует работу по ведению кадровой документации.

Выполняет на практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

Степень ответственности. Менеджер отвечает за разработки, проводимые отделом кадров, специализирующемся на управлении персоналом.

Отдел кадров должен решать, какие источники могут быть использованы при привлечении кандидатов на работу.

Если организация находится в стадии интенсивного роста целесообразно использование внутренних источников комплектования управленческих кадров путем перемещения руководителей. Например, повышение или понижение в должности с расширением или уменьшением круга должностных обязанностей, увеличением или уменьшением прав и повышением или понижением уровня деятельности. Можно использовать ротацию, повышая использовать центры занятости. Там можно найти не слишком квалифицированных работников (для простой, рутинной работы, возможно, требующей не полной занятости).

Здесь целесообразна реализация модульного принципа построения системы, что позволяет адаптировать систему для различных категорий пользователей, наращивать систему, расширять ее функции. Так, один из вариантов построения информационной системы по кадрам включает пять модулей:

1) "Штаты": формирование штатного расписания, учет вакансий по подразделениям и организации в целом;

2) "Приказы": подготовка и выполнение всех видов кадровых приказов, контроль над их исполнением;

3) "Кадры": формирование базы данных о сотрудниках, включающей сведения из личной карточки работника, сведения о результатах аттестации, повышения квалификации, перемещениях, наградах, взысканиях и др.;

4) "Справки": поиск и анализ информации по всем показателям базы данных, оперативная подготовка справок по поступающим запросам и т.п.;

5) "Статистика": подготовка стандартных форм с возможностью вывода их на печать, архивирование данных за любые периоды времени.

На последующих этапах развития системы решаются задачи:

- аттестации кадров;

- подбора и расстановки кадров;

- планирования потребности и расстановки специалистов и др.

Финансовое положение фирмы на данный момент позволяет рассмотреть возможность внедрение новых видов услуг, предоставляемых ООО «Сервис строй». В числе их руководству стоит рассмотреть следующие: получение лицензии на изготовление пластиковых окон в соответствии с новыми технологиями и материалами, появившимися в последнее время в этой области строительства. Изготовление пластиковых окон потребует дополнительного набора персонала, что поможет решить проблему отсутствия на предприятии преемственности в связи с низкой текучестью кадров и тем, что средний возраст рабочих достаточно высок - 38 лет.

Высокая мотивация персонала - это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

В системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых работодателю результатов в процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным, но и. моральным поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает, как правило, на всех предприятиях независимо от форм собственности.

Для гарантии выполнения договоров с поставщиками и потребителями, а также для представления в суде интересов работодателя в случае получения травм работниками предприятия, руководству ООО «Сервис строй» стоит задуматься о принятии в штат юриста.

Необходимо реализовывать возможности повышения эффективности управления персоналом с помощью сильных сторон фирмы и с помощью этого пытаться устранить или уменьшить свои недостатки.

управление персонал трудовой ресурс

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В работе рассматривается квалификация методов, выделяющая их в три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале. Потребность в кадрах организации удовлетворяется в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Рассматривается, какие процедуры используются для выявления необходимых качеств претендента и с помощью каких методов эти процедуры выполняются.

Во втором разделе представлен анализ управления персоналом на примере строительной фирмы ООО «Сервис строй».

Он проводится на базе данных об организационной структуре данной организации, ее внешней среде, по основным технико-экономическим показателям деятельности ООО «Сервис строй». Далее на базе методических аспектов оценки управления персоналом, приведенных в первом разделе проводится подробный анализ действующей концепции управления персоналом, которой придерживается руководство ООО «Сервис строй».

В работе рассматривается организация профессионального обучения на ООО «Сервис строй», формы дополнительной подготовки персонала (переподготовка, повышение квалификации, обучение работников вторым (смежным) профессиям, а также связь обучения с практикой, которая достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Коэффициент прибытия значительно превышает коэффициент выбытия на протяжении всех четырех лет, это говорит о том, что предприятие увеличивает количество высококвалифицированного персонала, расширяет масштабы деятельности. Руководство предприятия дорожит своим персоналом, поэтому создает все условия для того, чтобы максимально снизить текучесть кадров.

Оценка уровня мотивации персонала позволяет сделать вывод о том, что на исследуемом предприятии достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника. Директора устраивает ответственное отношение рабочих к заключенному между ними трудовому договору, низкая текучесть кадров, высокий уровень дисциплины и готовность сотрудников работать сверхурочно. В свою очередь работники данного предприятия ценят своевременность выплат заработной платы и ее размер, полноту социального пакета, а также благоприятный психологический климат в организации.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.

список литературы

1. Акцораева, Н.Г., Солдатов А.М. Организационное поведение [Текст]: Учебное пособие. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2004.- 400 с.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом [Текст] - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе [Текст] - М.: ЮристЪ, 2001. - 496 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст] - М.: ЮристЪ, 1998. - 271 с.

5. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом [Текст] - 1999. - № 12. - С. 6-8.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст] - М.: ЮНИТИ, 2000. - 321 с.

7. Егошин А.П. Управление персоналом [Текст] - Новгород: Издательство «Март», 2000. - 238 с.

8. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента [Текст]- М.: ЮНИТИ, 2003. - 378 с.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом [Текст]: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002-2003 (Высшее образование). /Рек.МО - 412 с.

10. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом [Текст] М.: Зерцало, 1999. - 303 с.

11. Журнал «БИЗНЕС БЕЗ ПРОБЛЕМ. ПЕРСОНАЛ» №11/2002 -С.38-43. 12.

Размещено на Allbest.ru