Мотивация труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования предприятия. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно так построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Таким образом, от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Актуальность и важность проблем мотивации персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут более эффективно управлять персоналом, повышая тем самым производительность труда и конкурентоспособность предприятия.

Тема мотивации работника к эффективному труду особенно актуальна в условиях современной российской экономики. По данным российских исследователей при сохранении текущих темпов роста к 2011 году производительность труда в России не приблизится даже к 20% от средней производительности труда в Европе. На микроэкономическом уровне такой разрыв в производительности труда в значительной степени обусловлен отставанием российского бизнеса в сфере управленческих технологий и, во многом, в сфере управления мотивацией трудовой деятельности. Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих производительность труда (именно наличие мотивационной сферы является одним из ключевых отличий человеческого ресурса от всех остальных ресурсов организации).

Попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется также слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства, а также наличием колоссального количества способов воздействия на мотивацию конкретного человека.

Действие механизма мотивации с абсолютной точностью не определено, как и доподлинно неизвестно когда и по каким причинам мотивирующий фактор оказывает воздействие или почему не срабатывает. Поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

Целью курсовой работы является анализ постановки мотивации труда персонала на предприятии и ее совершенствование.

Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:

- изучить теоретические основы и современные тенденции мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия;

- провести анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии;

- предложить мероприятия по совершенствованию мотивации труда персонала на предприятии.

Объектом исследования курсовой работы выступает ОАО «Магнит». Предметом исследования являются сущность, формы, функции мотивационного процесса на предприятии.

Различные аспекты мотивации труда освещены в современной социальной и экономической литературе. Психологические и социальные аспекты отражены в работах Л.С. Выготского, В.А. Леванкова, В.К. Потемкина, А.Г. Здравомыслова, М.И. Воейкова, Л.И. Анцыферовой, С.В. Шекшни, О.С. Виханского, В.Н. Чернышева, А.П. Двинина, А. Маслоу, В. Врума, Р. Лайкерта, Л. Хъелла, Д. Зиглера, и других авторов.

Вопросы организации оплаты и стимулирования труда нашли отражение в работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.П. Градова, Н.А. Волгина, С.А. Николаева, Ю.П. Алексеева, В.В. Глухова, Б.М. Генкина, Ю.А. Соколова, В.Р. Окорокова и других авторов.

Курсовое исследование базируется на фундаментальных классических и современных теоретических положениях теории социального управления, общих теорий систем и менеджмента.

В работе использовался комплекс научно-исследовательских методов и методик, включающий в себя общелогические методы: анализ, сравнение, обобщение, синтез; общенаучные методы: анализ литературных источников, изучение и обобщение опыта, метод системного подхода, контент-анализ документов, структурно-функциональный метод; социологические методы: методики первичного сбора информации, метод социологического опроса, вторичный анализ прикладных социологических исследований.

Эмпирическую базу исследования составили результаты зарубежных и российских социально-управленческих исследований в области мотивации и стимулирования организации оплаты труда, а также статистические материалы по исследуемой проблематике.

1. Теоретические аспекты анализа мотивации, как процесса управления

1.1 Сущность мотивации. Эволюция понимания проблемы мотивации

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Менеджмент, или управление предприятием, - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

В анализе основ активности поведения человека используют понятия «мотив» и «мотивация». Часто они применяются для обозначения разных аспектов одного и того же психологического механизма. Эти понятия хотя и взаимосвязаны, но синонимами не являются. Поэтому важно учитывать имеющиеся различия в их содержании.

Мотив - это своего рода механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он представляет собой потребность, обогащенную опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры.

Мотивация - это то, что заставляет человека действовать и стремиться достигать определенных целей. Она является, пожалуй, самым мощным фактором эффективности деятельности человека. Но как раз эффективность и даже просто активность многих отечественных менеджеров далеки от желаемого уровня. Одна из причин такого положения в том, что в большинстве своем собственники и руководители не знают и не умеют использовать инструменты мотивации. К тому же проблема мотивации менеджеров сложнее и разнообразнее по сравнению с проблемой мотивации любой другой категории персонала.

В психологии под термином «Мотивация» подразумевают самые различные психологические феномены: представления и идеи, чувства и переживания (Л.И. Божович), морально - политические установки и помыслы (А.Г. Ковалев), психические процессы, состояния и свойства личности (А.К. Платонов), установки (А. Маслоу). В ряде работ «Мотив» рассматривается только как интеллектуальный продукт мозговой деятельности. Так Х. Хекхаузен пишет, что «Мотив» - это лишь «конструкт мышления», то есть теоретическое построение, а не реально существующий психологический феномен. Он пишет, что в «действительности никаких «Мотивов» не существует, они не наблюдаемы и поэтому не могут быть представлены как факты действий. Они лишь условные, обличающие понимание вспомогательные конструкторы нашего мышления, вставленные в схему объяснения действия между наблюдаемыми исходными обстоятельствами и последующими актами поведения».

Необходимо четко выделить понятие «мотивация труда» и им оперировать в дальнейшем. Аналогичным данному понятию, будем считать термин «мотивация трудовой деятельности».

«Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей». Это наиболее часто встречающее определение оно содержит четкую увязку процесса трудовой мотивации с достижением определенных целей. Здесь прослеживается сущность мотивации, прежде всего как процесса, определяется не просто термин «мотивация», а дается характеристика понятию «мотивация труда».

«Мотивация труда - целенаправленное воздействие на личность в соответствии с ее потребностями, ценностными ориентирами, мотивами». Данное определение очень близко понятию мотивационного менеджмента, «тип управления, в котором отдается приоритет мотивации поведения, деятельности, отношений над администрированием и жестким контролем». Следует отметить, что последние определения имеют одну важную особенность по сравнению с общим определением мотивации. Они направлены извне на человека, то есть отражают понятие воздействия, а это больше связано с термином «стимулирование». Вместе с тем мотивация в общем смысле отражает и внутренние психические процессы, предрасположенность человека, его установки на выполнение деятельности. Это значит что и в частном случае - мотивации труда, необходимо учесть внутренние составляющие.

На основе представленных определений понятия мотивации можно сделать его комплексную трактовку, которой будем придерживаться в дальнейшем. Мотивация труда - это целенаправленный, систематический, осознанный процесс воздействия на личность и подкрепления деятельности, в соответствии с ее потребностями, установками для согласования и достижения определенных личных и организационных целей.

Анализ управленческой деятельности и приоритетов в работе менеджеров разного уровня позволяет выделить 10-12 основных мотивов, чаще других присутствующих в структуре их мотивации.

Исходя из ведущего мотива профессиональной деятельности, можно построить типологию эффективности персонала. К высокой эффективности способен тот, у кого мотивы адекватны содержанию и результатам управленческой деятельности, и тот, кто получает удовлетворение от процесса и результатов работы, включая их внешнюю оценку. Возможные варианты эффективности мотивации представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Мотивы, определяющие разную эффективность персонала

Характеристика мотивов	Внутренние мотивы	Внешние мотивы
Адекватные	Самореализации (только в тех случаях, если у человека есть реальные способности к управленческой деятельности)	Достижения успеха, материальный, власти, доминирования над другими, ответственности перед другими
Относительно адекватные	Профессиональный, самоуважения, независимости	Социального статуса, престижа, избегания неудачи, соревновательный, общения
Неадекватные	Самореализации (если реализуемые способности далеки от управленческих)	Быть таким как все (не выделяться), избегания самостоятельности

мотивация персонал труд тенденция

По данному критерию к наиболее эффективной работе в качестве руководителя предрасположены те, у кого ведущими являются адекватные внутренние мотивы. Из таблицы видно, что к таким относится только мотив самореализации при условии наличия соответствующих способностей. На втором месте по эффективности - адекватные внешние мотивы. Таких мотивов больше: достижения успеха, материальный и др. Понятно, что наименее эффективна деятельность, порождаемая неадекватными мотивами.

Одним из первых широко распространенных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед той или иной страной, социальной группой или организацией, является «политика кнута и пряника».

Первым реальным этапом в становлении мотивации труда как составной части науки управления, равно как и менеджмента, стала концепция научного управления. Несмотря на длительное существование организаций, до XX века их руководители не задумывались над тем, как управлять ими системно. Людей больше интересовало, как, используя организации, получать прибыль или получить политическую власть, а не как управлять самими организациями.

Впервые взрыв интереса к управлению организацией был отмечен в 1911 году после выхода книги Фредерика У. Тейлора «Принципы научного менеджмента», традиционно считающейся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования (Приложение 2).

Организационно-технологический подход в менеджменте получил дальнейшее развитие в трудах коллег и учеников Тейлора. Друг и коллега Ф. Тейлора, американский инженер Генри Ганнт (1861-1919), первый разработал систему оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий, разработав систему плановых графиков, позволявших осуществлять контроль спланированного и составлять календарные планы на будущие периоды.

Серьезный вклад в научную теорию управления внесли супруги Фрэнк (1868-1924) и Лилиан Гилбреты, которые упорно искали оптимальные способы выполнения любой работы с использованием элементарных движений.

Одним из видных последователей Тейлора был известный ученый Гаррингтон Эмерсон (1853-1931). В 1912 году вышел главный труд его жизни «Двенадцать принципов производительности». В этой работе он сформулировал принципы управления, обеспечивающие рост производительности труда, которые не потеряли своего значения и по сей день.

Видным последователем Тейлора был Генри Форд (1863-1947), который, не являясь ученым, разработал теорию, получившую название «фордизм», нашедшую отражение в его книгах «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра».

Заслуга школы научного управления, начиная от Тейлора и заканчивая Фордом, заключается в утверждении принципов научного управления, не потерявших актуальности и сегодня, так как нынешнее состояние нашей экономики с точки зрения научного управления предприятиями очень напоминает состояние американской экономики того времени, когда Ф. Тейлор начал разрабатывать и применять на практике принципы менеджмента.

В 30-50-х годах XX века на Западе получила распространение неоклассическая школа, возникшая вследствие того, что классическая школа в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основной элемент эффективности организаций. Возникновение школы человеческих отношений связано с именем немецкого психолога Г. Мюнстерберга (1863-1916), он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. Мюнстерберг был основателем психотехники (отбор кадров, тестирование способностей, совместимость людей в процессе труда и т.д.).

Другим известным представителем данной школы была Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933), она выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.

Особая заслуга в создании теории и практике человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо (1880-1949), его эксперименты завершились осознанием того, что человеческий фактор, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, влияет на производительность индивидуального труда.

Теории мотивации трудовой деятельности, основанные на человеческой психологии и опирающиеся на человеческий фактор, возникли в сороковых годах XX века и развиваются в настоящее время.

Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать прагматические модели мотивации работников на рабочем месте.

Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, разделяющихся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации в первую очередь строятся на исследовании потребностей, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При создании основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. МакГрегора и другие. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

В трудах отечественных ученых (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, А.Н. Леонтьев, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

1.2 Использование мотивации в практике менеджмента

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов (рис. 1.2). Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Рассмотрим отдельно каждый вид методов управления мотивацией труда.

Административные методы. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:



Рис. 1.1. Методы управления мотивацией персонала

Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;

Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.

Экономические методы. С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления, подробно рассмотренного нами в предыдущей главе. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

* методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);

* методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Социально-психологические методы. Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:

- Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстра- или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.

- Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

- Ориентирующие условия, то есть цели, организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.

- Участие работников в управлении, то есть партисипативное управление.

- Удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и т.п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий.

- Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т.д.).

- Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции (штраф за опоздание на работу, которая запрещена Трудовым кодексом РФ) способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие, как благодарность или почетная грамота, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. Хотя в западных странах и в США также применяются меры морального поощрения - например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы, и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения.

- Социальная профилактика и социальная зашита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Отдельно можно выделить духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами. Для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе (они наблюдаются отнюдь не у всех) руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и др.).

Таким образом, на предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.

1.3 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия

ЗАО «Тандер», управляющая компания сети магазинов «Магнит» основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России.

В 1998 году была начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.

2000 г. - знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит».

В период с 2001-2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов - 1500 и стала второй по объему выручки в стране. К сведению на начало мая 2009 г. «Магнит» насчитывает 2717 магазинов.

В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

В апреле 2006 года компания провела IPO, большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года в рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу.

Средства, привлеченные в результате SPO, были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы.

По неаудированным данным выручка ОАО «Магнит» за 2008 год увеличилась на 46% по отношению к 2007 году и составила 5,3 млн. долларов (Приложение 3, 4). При этом количество магазинов сети «Магнит» на конец года составило 2579.

Проведем анализ основных экономических показателей компании (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Анализ экономических показателей деятельности ОАО «Магнит», тыс. руб.

Показатель	2007	2008	Отклонение
			тыс. руб.	%
Выручка, тыс. руб.	78121	192477	+114356	+146,38
Себестоимость, тыс. руб.	23176	32044	+8868	+38,26
Валовая прибыль, тыс. руб.	54945	160433	+105488	+191,99
Управленческие расходы, тыс. руб.	23940	54071	+30131	+125,86
Прибыль от продаж, тыс. руб.	31005	106362	+75357	+243,05
Чистая прибыль, тыс. руб.	12075	121571	+109496	+906,80
Рентабельность прибыли от продаж	65,81%	123,51%	+57,71%	х

Как видим, за период 2007-2008 гг. компания существенно увеличила свои обороты. Выручка возросла в 2,5 раза, себестоимость, нужно отметить, растет гораздо медленнее темпа роста выручки. Это сказывается на высоком темпе роста валовой прибыли, которая за 2008 г. выросла на 105488 тыс. руб., или почти в 3 раза. В связи с увеличивающимся количеством магазинов и открытием новых гипермаркетов управленческие расходы ОАО «Магнит» также растут высокими темпами - за 2008 г. их рост составил 126%. Но даже такой их рост не сказался на увеличении прибыли от продаж. Это говорит о том, что доля управленческих расходов гораздо меньше объемов роста прибыли. В результате рентабельность реализационной деятельности увеличилась с 66% до 124%.

В 2008 г. ОАО «Магнит» вышло на Лондонскую Фондовую Биржу, что позволило дополнительно увеличить прибыль до 121571 тыс. руб.

По состоянию на 31 декабря 2008 года в компании действуют 57 филиалов, в которых работает около 70 тысяч сотрудников.

Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО «Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 9 собственных распределительных центров, на которые приходится 72% всего товарооборота.

Также компания располагает и собственным автопарком из 1165 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке.

По состоянию на 31 декабря 2008 г. в ассортименте ОАО «Магнит» насчитывалось более 700 наименований товаров собственной торговой марки, что составляет 19,4% в ассортименте и 12,4% в общем объеме продаж.

Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость.

ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

С 2006 года компания развивает во всех городах России новый формат розничной торговли - федеральную сеть гипермаркетов «МАГНИТ».

Гипермаркет представляет собой объект нового для каждого города формата: современная функциональная архитектура, просторная планировка, большая и удобная парковка, продажа полного набора товарного ассортимента для всей семьи в одном месте, - всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города, где работают наши гипермаркеты или идет их строительство.

По состоянию на 31 декабря 2008 года было открыто 14 гипермаркетов. Сейчас в строительстве находится более 10 объектов. Торговая площадь гипермаркетов варьируется от 2000 - 12 500 кв. м. Ассортимент насчитывает до 15 000 наименований товаров, из которых около 75% составляют продукты питания. Гипермаркеты размещаются в черте города, что делает возможным их посещение не только автовладельцами.

У компании есть огромное желание расти и соответствовать потребностям и желаниям каждого покупателя. ОАО «Магнит» стремимся к тому, чтобы развивать и совершенствовать новые идеи, новые возможности.

2. Анализ механизмов мотивации в ОАО «Магнит»

2.1 Методы стимулирования персонала в ОАО «Магнит»

В управлении персоналом в ОАО «Магнит» применяются следующие методы:

· Организационно-административные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

· Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

· Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (льготы, отпуска, декреты и т.п.).

Основное внимание в «Положениях о системе оплаты и стимулирования труда персонала» в ОАО «Магнит» было уделено материальным методам стимулирования. Они наиболее актуальны для Российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом Генерального директора ОАО «Магнит».

а) Организационно-административный метод

Управление на предприятии ОАО «Магнит» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором ОАО «Магнит», контроль над их исполнением возложен на заведующих секциями и старшего продавца через систему административных методов трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Целью организационно-административного метода является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.

Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

б) Экономический метод

Согласно «Положению о системе оплаты и стимулирования труда персонала» заработная плата может включать в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:

1) Месячный оклад, который формируется согласно среднего оклада сложившегося в данной профессии;

2) Премирование за выполнение производственных показателей.

Сумма премии определяется ежемесячно на основании управленческого учета деятельности предприятия. Базовой величиной для начисления премии является валовая прибыль (табл. 2.1.).

Премиальный фонд формируется только при выполнении двух показателей:

- плана по валовой прибыли;

- плана реализации, который устанавливается на год.

Таблица 2.1. Зависимость уровня премии от уровня валовой прибыли филиала «Магнит»

Валовая прибыль, тыс. руб.	Процент премиального фонда, %
До 100 От 100 до 150 От 150 до 200 От 200 до 300 Свыше 300	10 12 13 14 15

Величина премиального фонда устанавливается приказом по предприятию.

Премиальный фонд распределяется в следующих размерах:

20% - премия руководителя предприятия;

10% - фонд директора;

70% - премиальный фонд, который распределяется в зависимости от коэффициента трудового участия работника.

Премиальный фонд директора распределяется на усмотрение руководителя предприятия за отдельные производственные показатели работы сотрудников, за добросовестное отношение к должностным обязанностям, за выполнение дополнительных заданий.

Расчет премии сотрудников:

Пр=ПФ*К, (1)

где Пр - величина премии; ПФ - премиальный фонд; К - коэффициент трудового участия, который применяется равным:

Ст. продавец - 0,07; Товаровед - 0,08;

Продавец - 0,05; Грузчик - 0,05;

Зав. секцией - 0,08; Водитель - 0,05;

Бухгалтер-кассир - 0,06; Уборщица - 0,05.

Вознаграждение по итогам работы за год - премиальная выплата в системе оплаты труда, основанием для начисления которой является выполнение в целом по предприятию за отчетный год показателей по объему реализации продукции (работ, услуг), уровню затрат на один рубль реализованной продукции. Размер вознаграждения устанавливается приказом директора и определяется средним месячным заработком работника.

К несистемным выплатам из средств прибыли в ОАО «МАГНИТ» относятся разовые премии, которые устанавливаются за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных производственных заданий, достижение значительных результатов в совершенствовании технологии.

Таблица 2.2. Анализ фонда оплаты труда филиала ОАО «Магнит» за 2007-2008 гг.

Показатель	2007 г., млн. руб.	2008 г., млн. руб.	Абсолютное отклонение, +,-	Темп прироста, %	Структура, %
					2007 г.	2008 г.
Основная з/плата	0,41	0,60	+0,19	31,60	100,0	66,7
Премия	-	0,30	+0,30	-	-	33,3
Всего	0,41	0,90	+0,49	54,40	100,0	100,0

Таблица 2.3. Факторный анализ фонда оплаты труда филиала ОАО «Магнит» за 2007-2008 гг.

Показатель	2007 г.	2008 г.	Изменение
Фонд оплаты, млн. руб.	0,41	0,90	+0,49
Численность работающих, чел.	7	10	+3
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	58,57143	90,0000	+31,42857

Таким образом, фонд оплаты труда филиала ОАО «Магнит» за 2007-2008 гг. вырос на 490 тыс. руб. в результате:

- увеличения численности работающих филиала:

+3*58,57143 = +175,7143 тыс. руб.;

- увеличения среднегодовой заработной платы работающего:

+31,42857*10 = 314,2857 тыс. руб.

Совокупное влияние факторов составило +490 тыс. руб.

Приведенные данные свидетельствуют, что в оплате за труд в ОАО «Магнит» преобладает премиальная часть: ее доля в 2007 году в структуре фонда оплаты труда отсутствовала, т.к. на тот момент предприятие было убыточным, то есть практически отсутствовала элементарная мотивация стимулирования труда экономическими и социально-психологическими методами. А в 2008 году ситуация на торговом предприятии изменилась в лучшую сторону, появилась премиальная часть заработной платы, вознаграждение по итогам работы за год, а также несистемные выплаты из средств прибыли, доля премиальной части оплаты труда составила уже 33,3%.

В результате применения премирования в 2008 г. в ОАО «Магнит» зарплата персонала возросла в среднем на 20% (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Анализ оплаты труда ОАО «Магнит» за 2007-2008 гг.

Должность	2007 г.	2008 г.	Изменение, %
	оклад	премия	З/п	оклад	премия	З/п
Товаровед	10000	-	10000	10500	1400	11900	+19
Бухгалтер-кассир	7000	-	7000	7100	1200	8300	+18,6
Ст. продавец	6000	-	6000	6000	1300	7300	+21,7
Продавец	5000	-	5000	5000	1100	6100	+22
Прожиточный минимум			2304	-	-	2602	+13

Рост зарплаты в ОАО «Магнит» происходит большими темпами, чем рост величины прожиточного минимума.

Таким образом, проведенный анализ условий оплаты труда и премирования в ОАО «Магнит» показывает, что размер заработной платы сотрудников организации поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.

Однако стимулирование работников недостаточно, так как в организации наблюдается высокая текучесть кадров, причиной чего является то, что работникам не хватает стимула карьерного роста. Организация не обеспечивает своим работникам карьерный рост.

За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. В настоящее время установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

в) Социально-психологический метод

С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, в организации применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих производственных показателей.

Специфика премирования различных категорий персонала предусматривается Положениями об оплате труда конкретных структурных подразделений.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятиях следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация праздников.

В процессе изучения ОАО «Магнит» нами был проведен опрос общественного мнения сотрудников организации, с помощью которых были выявлены показатели (табл. 2.5).

В данном опросе участвовали 20 человек. В первой части опроса сотрудников просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Были названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель.

Таблица 2.5. Результаты опроса общественного мнения сотрудников

Факторы, повышающие производительность
Возможность продвижения	16/20
Хорошая з/плата	20/20
З/плата, зависящая от качества работы	16/20
Признание	15/20
Работа, дающая возможность развивать способности	20/20
Высокая доля ответственности	14/20
Интересная работа	18/20
Работа, требующая творческого подхода	12/20
Факторы, делающие работу более приятной
Дополнительные льготы	13/20
Справедливое отношение	18/20
Информированность	16/20
Гибкий график работы	12/20
Хорошие отношения с начальством	20/20
Работа с людьми, которые нравятся	20/20
Работа без напряжения и спешки	18/20
Чистое, тихое рабочее место	12/20
Удобное расположение работы	12/20

Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества.

Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Результаты проведенного исследования показали (табл. 2.5), что деньги имеют важное значение для большинства служащих (100%), как из-за покупательской способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как единственное совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Также, большое значение, для повышения производительности у работников имеет работа, позволяющая развивать способности (100%).

Благоприятную рабочую обстановку создают хорошие отношения с начальством и сослуживцами (100%).

Меньшее влияние на производительность (90%) оказывают факторы интересной работы, справедливое отношение и работа без напряжения и спешки. Руководители, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

2.2 Оценка уровня мотивации работающих ОАО «Магнит»

Мотивационная деятельность ОАО «Магнит» представлена достаточно слабо. Самым главным мотивационным звеном в организациях является директор, который отражает и направляет все мотивационные процессы. В ОАО «МАГНИТ» используются административные методы управления в форме обязательного предписания (приказ, запрет и т.п.).

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе. Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий, которая оказывает непосредственное влияние на мотивацию работников, а руководитель организации выступает субъектом этой подсистемы.

Существующая работа премирования является одним из весомых мотивирующих фактором для работников ОАО «Магнит». Что касается должностных окладов руководителя и специалистов в ОАО «Магнит», то здесь присутствует окладная и тарифная система оплаты труда согласно штатному расписанию.

В ОАО «Магнит» существуют профессиональные надбавки за индивидуальные профессиональные качества и квалификации работника, а также надбавки за качественное отношение к труду, но руководство маркета их не использует.

Что касается премирования работников, то премирование за выполнение производственных показателей в ОАО «Магнит» не показывает индивидуального вклада каждого работника, т. к. коэффициент трудового участия для продавцов и грузчиков одинаковы. Согласно этого коэффициента и общего премиального фонда у продавцов и грузчиков сумма премии будет одинакова. Этот подход премирования не раскрывает индивидуальных способностей каждого работника и может также привести к конфликту.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1. Мотивационный механизм, хотя и представлен широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

2. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда.

3. В организации отсутствует обратная связь, т.е. работник не знает результатов своего труда; руководитель неэффективно решает служебные проблемы работника; некорректно оценивает поведение работника.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятий наиболее явно проявляются в летние периоды, когда наблюдается максимальный спрос на продукцию организации. В данные периоды коллектив ОАО «Магнит» не справляется с требующимися объемами реализации, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Такая ситуация возникает потому, что никаких дополнительных благ, кроме обычной оплаты они за сверхурочные работы иметь не будут. А в период повышенного спроса заработная плата сотрудников и так достаточно высока, и существующие на предприятии экономические методы уже не действуют. Они не заинтересованы в помощи организации. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка и внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Рассмотрим еще одну проблему, существующую в настоящий момент в ОАО «Магнит». Традиционное формирование заработной платы по принципу «базовая ставка плюс процент от определенного показателя» не подтверждает своей эффективности и нуждается в серьезном пересмотре.

Возможности карьерного роста продавцов весьма ограничены, поэтому к сотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет, следует применять другие методы стимулирования.