Управління розвитком організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

ЗМІСТ

Вступ

1. Етапи управління розвитку організацією

2. Цілі розвитку організації через призму управлінських теорій

3. Підходи до управління розвитком організації

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Якщо розглядати організацію як деяку систему, то разом з такими її властивостями, як відвертість, реальність, складність, цілісність, поліструктурність, мінливість, ієрархічність можна виділити те, що організація - це система, що ще «живе». Організація має свої входи і виходи. Усередині неї відбувається трансформація входів у виходи. Організація має свої кордони, вона живе в її довкіллі, яке впливає на неї.

Живою системою можна назвати рослину, тварину, людину, тобто будь-який об'єкт білкової форми існування. Зрозуміло, що організація не є таким об'єктом, отже, вона не жива система. Але будь-яка організація проявляє деякі властивості живого організму, такі як мінливість, адаптується, цілісність, відвертість, виживаність і так далі. Отже, організація, як і жива система, є системою, що живе. Менеджмент існує для того, щоб додавати організації властивості системи, що живе, розвивати її.

Організації існують в оточенні, в середовищі, що складається з безлічі елементів: ринок, з його пропозиціями і запитами, акціонери з їх інтересами здобуття дивідендів і реалізації прав власності, уряд з його податковими і законодавчими вимогами, партнери, по відношенню до яких організація має свої зобов'язання, змінні технології, устаткування, вимоги до якості продукції, освітньому рівню виконавців, зростаючі запити найнятих робітників, діяльність конкурентів, наслідки економічних криз і тому подібне Середовище впливає на організацію і накладає свої вимоги. Керівник повинен враховувати цей значний вплив.

Тоді як завдання втілення в життя розробленої і прийнятої до виконання стратегії стоїть перед всіма підрозділами підприємства, що діють як єдине ціле, абсолютно ясно, що керівництву (менеджменту) підприємства належить ретельно продумати організаційний аспект - як правильно і найефективніше скоординувати роботу всіх елементів такого складного механізму, як бізнес.

До поняття «організації» можна розуміти з двох точок зору: структурною і поведінковою.

При структурному підході ми розглядаємо організацію як таку, способи розподілу виробничих обов'язків і те, яким чином передаються повноваження і відповідальність в рамках організації.

При поведінковому підході в центрі дослідження знаходиться людина. Незалежно від того, наскільки ретельно продумана структура організації, діяльність визначатиметься в першу чергу людьми, що входять до складу цієї організації, їх здібностями і мотивацією до праці.

Кожне підприємство, незалежно від характеру діяльності, повинне проявляти турботу про розвиток виробництва, повинно сьогодні думати про день завтрашній, здійснювати свою поточну діяльність з думкою про забезпечення майбутніх успіхів на ринку товарів і послуг. Колектив, що живе лише сьогоднішнім днем, прирікає підприємство на в'янення.

Розвитком підприємства треба управляти: треба мати програму розвитку, систему стеження за її виконанням, засоби на реалізацію.

Мета дослідження - проаналізувати внутрішню структуру організації, яка забезпечує реалізацію її стратегії, взаємодію із зовнішнім середовищем і, кінець кінцем, ефективне вирішення завдань, що стоять перед нею; також розглянути систему управління розвитком і ефективне використання засобів.

управління організація стратегія розвиток

1. Етапи управління розвитку організацією

Спершу трохи теорії. Цикл розвитку будь-якої системи проходить чотири етапи, описаних нижче. Переходи між етапами - це кризи (китайський ієрогліф "криза" складається з двох слів - "небезпека" і "можливість"). В разі успішного подолання кризи система переходить на наступний етап (в кінці четвертого - на перший етап наступного рівня), інакше - вмирає або розпадається. Можливо також ділення організації на частини, створення філій або “брунькування”. При передчасному переході на наступний етап можливе повернення системи на крок назад.

Короткі описи етапів розвитку системи

Етап 1. Зародження. Створення і поширення принципово нових ідей. Встановлення об'єктивних закономірностей природи і суспільства, виробництво і поширення інформації у вигляді теорій, концепцій і так далі При створенні організації - об'єднання однодумців для реалізації ідеї. При переході на перший етап наступного рівня - створення нових продуктів, заохочення інновацій і експериментів.

Етап 2. Впорядковування. Впровадження нових порядків і організаційних структур в умовах опору довкілля, наведення ладу силовими методами, сміливі експерименти. З об'єму інформації вибирається та, яку можна упровадити в практику. Друге завдання етапу - вселити в людей відчуття оптимізму, причетності, гордості за компанію, дати людям сенс і перспективи.

Етап 3. Оптимізація. Критика допущених помилок і реформування жорстких структур, впровадження альтернативних економічних цінностей, швидке просування вперед, накопичення матеріальних ресурсів, розвиток соціальної сфери.

Етап 4. Стабілізація. Забезпечення стабільного розвитку і розумне використання накопичених ресурсів, створення грунту для слабких паростків нового. Розвиток індивідуальності, відкриття талантів.

Що і коли робити?

Перше питання - як взнати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і як розпізнати настання наступного етапу? Нижче приведені основні ознаки кожного етапу, а також дії, які можна зробити для переходу на цей етап.

Етап 1. Зародження

Ознаки етапу. Початковий етап при створенні організації. Розвиток достатній великих, принципово нових напрямів в існуючій організації.

Що потрібно зробити для переходу. Заохочення інновацій і експериментів. Підтримка оригінальних ідей, виділення для цієї мети частини бюджету. Залучення молодих кадрів. Вивчення ринку, маркетинг.

Етап 2. Впорядковування

Ознаки етапу. На першому витку розвитку - збільшення чисельності персоналу до такого рівня, при якому стає неможливим особисте спілкування всіх співробітників (близько 9 і вище). Впровадження формальних систем комунікації (документація, регламент).

Що потрібно зробити для переходу. Документообіг, посадові інструкції, субординація. Офіційна реєстрація. Далекі перспективи (на 5-10 років і далі). Масові продажі товару або послуг. Співпраця з державними і суспільними організаціями. Добродійність. Вирощування молодих кадрів.

Етап 3. Оптимізація

Ознаки етапу. Формування внутрішніх підрозділів за госпрозрахунковим принципом, в т.ч. що орієнтуються на внутрішнього замовника. Поява лідерів, довкола яких збирається своя група людей, але в рамках компанії і загальної мети. Зростання прибутку, гальмування зростання звороту.

Що потрібно зробити для переходу. Делегування повноважень середній ланці. Госпрозрахунковий принцип. Акцент на прибутку, а не на звороті. PR, зв'язки з громадськістю. Іміджева реклама. Увага до окремих співробітників, які виділяються із загальної маси, їх підтримка.

Етап 4. Стабілізація

Ознаки етапу. Стабілізація системи. Перевага дрібних, але постійних доходів над крупними, але разовими операціями. Прибуток не за рахунок звороту, а за рахунок зниження витрат на одиницю продукції.

Що потрібно зробити для переходу. Комфорт робочих місць, естетика. Випуск серійної продукції. Впровадження системи якості. Налагодження системи постійного зворотного зв'язку від клієнта. Економія засобів, раціоналізація виробництва.

Якщо визначилися, на якому етапі розвитку знаходиться організація, можна проаналізувати, які з актуальних для цього етапу напрямів пропрацювали добре, а які - ні. І тоді стає зрозуміло, що може гальмувати розвиток, куди варто направити основну увагу і ресурси.

Етап 1. Зародження. Завдання етапу на підприємстві.

1. Розробки в нових областях науки і техніки (особливо на стику різних дисциплін), винахід нових пристроїв, конструкцій і методів роботи, позначення їх практичного вживання.

2. Розробка іміджу і фірмового стилю.

3. Дослідження громадської думки, проведення соціологічних опитів.

4. Реклама, поширення по всіх каналах інформації про останніх досягнення науки і техніки і інших новинках.

5. Організація прилюдних дискусій, наукових семінарів і конференцій, проведення лекцій науково-популярного характеру, ділових тренінгів, виставок товарів і витворів мистецтва, курсів підвищення кваліфікації і тому подібне.

Етап 2. Впорядковування. Завдання етапу на підприємстві.

1. Маркетинг, розвідка ресурсів.

2. Емоційний вплив на окремі соціальні групи людей. Cоздание сприятливого іміджу або негативного відношення до чему-либов цільових групах.

3. Впорядковування роботи, створення чіткої оргструктуры, підрозділів і відділів під конкретно поставлене завдання, оптимізація оргструктуры шляхом усунення зайвих ланок, що не виправдали себе.

4. Раціональне перегрупування кадрів.

5. Систематизація документації і приведення її в порядок.

6. Інвентаризація матеріальних ресурсів.

7. Вивчення конкурентів.

8. Створення системи безпеки: охорона матеріальної і інтелектуальної власності, а також розробка програм дій на випадок екстремальних ситуацій або збоїв в нормальному функціонуванні організації.

9. Введення внутрішньокорпоративних правил, порядок і дисципліна.

10. Багатофакторне прогнозування, проектування і стратегічне планерування дій. Передбачення кризисних етапів розвитку подій і здійснення проривів.

11. Вивчення історії або динаміки розвитку в своїй галузі, складання прогнозів.

12. Проведення показів і демонстрацій.

13. Суспільна діяльність.

Етап 3. Оптимізація. Завдання етапу на підприємстві.

1. Налагодження функціонування системи у всьому її об'ємі, ліквідація вузьких місць на виробництві, стабілізація організації, що працює із збоями.

2. Вирішення завдань повсякденної інфраструктури, розгортання системи матеріально-технічного постачання.

3. Раціоналізація виробництва, введення і експлуатація складної техніки, відладка і прискорення технологічних процесів.

4. Перевірка стійкості продуктів і послуг в умовах несприятливої дії середовища, організація випробувань при перевантаженнях.

5. Організація комплексного ремонту устаткування, системи амортизації.

6. Психологічна допомога, раді із завдань міжособового спілкування, профілактика конфліктів.

7. Вирішення питань соціального забезпечення, гуманітарній допомозі.

8. Налагодження суспільних зв'язків, встановлення і підтримка неформальних контактів.

9. Культивування корпоративних традицій і звичаїв, створення і підтримка морально-етичних норм поведінки.

Етап 4. Стабілізація. Завдання етапу на підприємстві.

1. Раціональне використання наявних ресурсів, досягнення замкнутого циклу у виготовленні продукції.

2. Створення методик по розвитку творчих здібностей співробітників.

3. Організація раціональних і комфортних умов праці і відпочинку, облаштування довкілля і налагодження мережі масового обслуговування.

4. Створення продуктів з високими споживчими якостями.

Який персонал потрібний?

Інколи зустрічається думка, що будь-якого співробітника можна навчити чому завгодно. Паралельно йому існує абсолютно протилежний погляд на це: ведеться активне полювання за талантами-самородками, природженими лідерами і креативщиками. Обоє думки абсолютно правильні - до певної міри. У кожної людини є свій потенціал розвитку, і є межа, для кожного свій, за який йому зараз не перейти. Як визначити цю межу - питання особливе і виходить за рамки даної статті. Зараз хочеться сказати наступне: люди виступають як основними каталізаторами змін, так і їх головними нейтралізаторами, і навіть повертають їх назад. Тому правильне розставляння персоналу є одним з головних чинників успішного вирішення кризи етапу. При цьому в першу чергу грають роль їх внутрішні психологічні якості і здібності, а вже потім - досвід, знання і кваліфікація. Психологічний портрет співробітників, що зажадалися на різних етапах розвитку організації, описані нижчим.

Етап 1. Зародження. Вони вітають свободу мислення, оригінальні ідеї, нову цікаву інформацію, звідки б вона не виходила. Їх сприйняття зовнішнього світу характеризується відвертістю, рухливістю, легкістю, вони відкидають умовності і традиції. Для них характерне відчуття загальної цілісності і гармонії світу. Психологічний вік, в якому вони живуть, - дитинство. Всі вони відчувають себе, а незрідка і ведуть як справжні діти - щиро, безпосередньо, з великою цікавістю. Вони здатні всьому дивуватися.

Етап 2. Впорядковування. Їх основні якості: діяльна натура, пристрасність, цілеспрямованість і сила. Вони шукають і знаходять собі поле діяльності, де можуть застосувати свою енергію і відчути так необхідний ним дух боротьби. Це дуже дисципліновані і організовані люди, що уміють швидко зібратися в разі виникнення екстремальної ситуації. Їх психологічний вік - молодість. В молодості людина смілива, активна і нетерпляча, він жадає діяльності і самоствердження. Він виношує в серці честолюбні мрії про блискучу кар'єру, крупні завоювання, славу і почесті. Вони і виглядають зовні молодими і міцними, бадьорими і красивими, такими, що добре володіють своїм тілом.

Етап 3. Оптимізація. Їх характер відрізняється непостійністю, внутрішніми хвилюваннями. Вони невибагливі в побуті, легкі на підйом. Різко відмовляються від застарілих вистав, критикуючи минулі помилки і помилки, прагнуть захистити себе від ворогів і противників. Віддають перевагу поступовому просуванню. По їх виставах, потрібно лише прибрати перешкоди, що заважають, і відразу ж попереду відкриються необмежені можливості зростання. Вони не бояться хаосу і потрясінь, уміють працювати в умовах стихійності, ризики, непорозумінь. Добре уміють відстоювати себе і свої позиції. Їх психологічний вік - зрілість. Людина глибоко замислюється над тим, як він жив раніше і, відмовившись від колишніх стереотипів, здатний круто змінити хід своєї долі.

Етап 4. Стабілізація. Їх сприйняття світу реалістичне, над усе вони цінують стабільність існування і непорушність традицій, що виправдали себе. Це відкриті, доброзичливі люди з філософським поглядом на речі. Будучи дослідними і досвідченими, вони уміють цінувати благополуччя в своєму будинку, світ і спокій на землі. Вони уміють раціонально споживати, розумно використовувати економічні і природні ресурсів, віддають перевагу якісним і добротним товарам. Психологічний чинник грає у них найважливішу роль. Поважають незвичайних, талановитих, оригінальних людей. Їх психологічний вік - старість. Мудрість і досвід, супутні останньому періоду життя людини, лежить в основі пошани до традицій і значної долі консерватизму, так характерними для них.

Звичайно, навряд чи можна поміняти місцями головного бухгалтера і інженера, не дивлячись на всі їх психологічні якості. Але віддати провідну роль в стратегічних питаннях можна або одному, або іншому. Або третій особі. А при підборі нових людей враховувати психологічні особливості кандидатів давно вже навчилися.

Ще раз хочеться звернути увагу читача на наступний ключовий момент: на кожному етапі розвитку організації потрібний РІЗНИЙ персонал, інколи навіть протилежний попередньому. Тобто інші люди. Так що ж, потрібно звільнити всіх і набрати нових, відповідних?

На щастя, це можна вирішити і іншим способом. Як один з варіантів, можна створити чотири відділи (напряму, департаменту), і на різних етапах управління і ключові позиції передавати до рук відповідного відділу. Інколи навіть одна людина може обернути потік в потрібне русло, якщо він знаходиться на ключовій позиції. І це не обов'язково високі посади. Буває, що звичайний секретар, по суті, управляє компанією. Не вірите? Погляньте на це з точки зору того, хто і коли удостоюється допуску до розмови з топ-менеджерами.

Окреме питання - форма оплати праці співробітників. Нижче приведені оплати, що рекомендуються на кожному етапі форми. Проте, личите до цього творчо - навряд чи коштує праця прибиральниці оцінювати інакше, ніж ставка. Хоча все може бути.

Етап 1. Зародження. Скромна ставка, плюс ваговиті премії за досягнення.

Етап 2. Впорядковування. Відрядна, додаткові види заохочення - зовнішні відзнаки: іменні призи, грамоти, знаки і так далі

Етап 3. Оптимізація. % (відсоток) від валового прибутку або іншій частині фінансового потоку.

Етап 4. Стабілізація. Ставка або відрядна (залежно від функціональних обов'язків), надбавки за стаж, освіта і так далі, соціальні пільги.

Корпоративна культура і цінності різних етапів

Етап 1. Зародження. Стиль діяльності - “сім'я”. Стиль діяльності характеризується свободою, розслабленням, наявністю зручностей. Психологічний клімат в компанії - завжди затишний, розкутий, домашній. Веселість є, але воно не перетворюється на ексцентричність. Віддають перевагу обстановці неформального спілкування. Не слід чекати швидких результатів і дотримання формальним правилам. Вузька спеціалізація також не для них.

Етап 2. Впорядковування. Стиль діяльності - “конвеєр”. Тут присутня проста, декілька навіть механистичная, робоча атмосфера. Використовуються силові, авторитарні методи, інтереси співробітника повністю підпорядковані інтересам всієї організації. Важливі корпоративні свята, творчість співробітників: театр, музика, поезія і так далі

Етап 3. Оптимізація. Стиль діяльності - “ринок”. У роботі висувають особу, працюють одинаки. Заохочується внутрішнє підприємництво, конкуренція, дух змагання, незалежність вчинків і думок. Цінується уміння ризикувати і орієнтуватися в умовах постійний змінній ситуації. Вимога гідної оплати за якість праці.

Етап 4. Стабілізація. Стиль діяльності - “комуна”. Цінується злагодженість колективу, зручні умови праці, стабільний порядок. Не люблять працювати в обстановці риски, авралу і хаосу. Обов'язкові визнання індивідуальності і неповторності кожного, невтручання у внутрішній світ людини, конкретний гуманізм.

Як видно, психологічна атмосфера і цінності на кожному етапі відрізняються один від одного. При цьому варто пригадати ще про таке поняття, як корпоративна культура. Вона виявляються в корпоративних правилах і нормах поведінки, формі одягу, загальних заходах, стилі спілкування і так далі Корпоративна культура дозволяє нам зрозуміти основні цінності компанії і її співробітників, це її імідж, особа, своєрідність. Це те, що виділяє компанію з ряду постачальників аналогічних товарів або послуг. Для певних сфер діяльності близька по духу корпоративна культура стає для клієнтів одним з головних критеріїв вибору компанії. В першу чергу це стосується тренінгових і консалтингових компаній, студій дизайну, рекламних агентств, ЗМІ.

І тут, як і у випадку з персоналом, виходить та ж проблема: з одного боку, на різних етапах розвитку організації вітаються різні цінності, а з іншою, - не міняти ж корпоративну культуру при кожному переході на новий етап, так і всіх старих клієнтів розгубити можна!

Але це не проблема і не протиріччя. Корпоративна культура залишається вірним і незмінним стержнем, на кожному етапі набуваючи лише трохи інші форми, додаючи нюанси або варіації. Якщо провести аналогію з одягом, то можна залишатися завжди вірним спортивному стилю одягу, але кожен сезон, слідуючи моді, то міняти крій, то гратися з відтінками кольору, то експериментувати з аксесуарами. Так і з корпоративною культурою: зберігаючи ключові цінності, на кожному етапі робити певний акцент.

Переходи без руйнувань

При будь-якій серйозній зміні в організації існує ризик втрат і втрат. Більш того, втрати будуть обов'язково. Можуть піти люди, яким не сподобається “вітер змін”, може піти частина клієнтів, які відстануть від нової політики формування цін. Може навіть кудись “пропасти” частина документації або почне виходить з буд доти стабільна локальна мережа. Це все нормально, і до цього потрібно бути готовим. Питання полягає в тому, як мінімізувати ці втрати, як вийти з кризи з оновленою, а не втраченою вірою у власні сили і правильність вибраної дороги. Це можна зробити, якщо слідувати деяким загальним правилам будь-яких серйозних змін:

1. Робіть все поступово і плавно. Будь-які різкі ривки і повороти можуть обірвати зв'язки і поламати систему.

Не варто оголошувати в понеділок вранці на планерці, що "тепер ми житимемо по-новому", звільняти всіх незгодних і відразу ж вводити нову систему оплати. Спершу намалюйте передбачувану схему, продумайте деталі. Обговорите план змін з найближчим оточенням. Спробуйте попрацювати іншій для місяця "в подвійному стандарті", тобто фактичні розрахунки ведуться по-старому, але паралельно розраховується, а як би це виглядало по-новому.

2. Проводите зміни упевнено, наполегливо і досить швидкий.

На перший погляд, це противоречит попередньому пункту. Проте, упевненість, прудкість і плавність сповна поєднуються між собою.

Будьте послідовні. Прийняті рішення слід втілювати в життя, інакше співробітники звикнуться діяти по-принципу "почекаємо, а то знову все поміняється". Звичайно, у виняткових ситуаціях можна і потрібно міняти рішення і плани, але це не повинно ставати правилом.

3. Будьте відкриті і чесні, відчувайте зворотний зв'язок.

Надайте співробітникам досить інформації для розуміння і прийняття необхідності змін. В разі недоліку даних люди схильні придумувати свої, не завжди найкращі інтерпретації того, що відбувається. Можна проводити загальні збори, виставити інформацію на внутрішній корпоративний сайт, в стінгазету, зробити розсилки. Акцентуйте на тому, що зміни принесуть в першу чергу позитивні речі: коли свободу і розширення кордонів, коли упевненість в завтрашньому дні і стабільність, а коли - професійне зростання і можливість підвищити свій дохід. І дайте можливість співробітникам висловитися до того, як зміни почнуть відбуватися, інакше у них залишиться відчуття, що їх не вислухали, не взяли до уваги.

4. Проведіть адаптаційні заходи. Наприклад, корпоративні тренінги (місія і цілі, командоосвіта, само-менеджмент). Старим співробітникам вони допоможуть прийняти нові правила гри, новим - плавно влитися в колектив, що вже склався.

І знову ж таки, на кожному етапі розвитку організації є свої власні ризики, характерні саме для цього етапу:

Етап 1. Зародження. Свобода слова і нетерпіння. Випередження часу, невчасність. Теоретизування і нездатність практичної реалізації, неможливість планомірної експансії. Нелюбов до жорстких рамок - заповідей, кодексів, правил, відсутність стабільності. Підміна поняття моралі поняттям справедливості. Нездатність зберігати і нагромаджувати ресурси.

Етап 2. Впорядковування. Немає місця інакомисленню, заборона на оригінальність мислення. Етика підміняється ідеологією. Продуктивність праці стимулюється вольовим натиском і напруженням ентузіазму. Приватне підприємництво не цінується, неможливо гнучко реагувати на зміну ситуації. Зневага до “обивательських радощів”, отримання задоволення.

Етап 3. Оптимізація. Охота до зміни місць і роду занять, зневага до здоров'я. Сухість в спілкуванні. Боязнь відкрити свої творчі досягнення для загального огляду. Руйнування суспільних цінностей, немає відчуття єдиного цілого.

Етап 4. Стабілізація. Страхи тиску ззовні, замахи на свої зручності, особисті права і внутрішню свободу. Поверхневість переконань. Життя в сьогоденні, не замислюючись про минуле і майбутнє. Неповага до знань і авторитетів. Слабка конкурентоздатність, зупинено зростання.

2. Цілі розвитку організації через призму управлінських теорій

* Неможливо аналізувати розвиток тієї або іншої організації не зважаючи на інституційні складові і механізми, які сполучають організації між собою

* Організації не просто грають роль пасивного споглядальника зовнішніх дій, а намагаються управляти зовнішнім середовищем для досягнення власних вигод

* Однією з найважливіших цілей розвитку будь-якої організації є зниження операційних витрат

* Організаційні характеристики, відповідні зовнішньому середовищу, досягаються за рахунок безперервного вдосконалення управління

Кожна соціально-економічна система має дві рушійні сили - бажання вижити (зберегти себе, мати певну стабільність) і прагнення розвиватися (самоудосконалюватися). В даний час на зміну старій парадигмі “спочатку збереження, потім розвиток” прийшла нова - “збереження через розвиток”.

Найчастіше метою розвитку організації вважають здобуття прибутку. Традиційними напрямами для витягання більшого прибутку є раціоналізація системи управління і зростання організації. Тим часом прибуток, як правило, виступає лише передумовою розвитку. Спробуємо визначити його цілі через призму загальновизнаних організаційних теорій.

Екологічна для Популяції теорія

Прибічники даної теорії (часто званою природним відбором) стверджують, що довкілля вибирає ті ознаки організацій, які щонайкраще личать для неї, тобто остання розвивається так, щоб краще відповідати першою своїми характеристиками.

При цьому життєвий цикл організації має аналогію з життям людини і містить стадії створення (народження), зростання, зрілості і занепаду (відмирання). Народження означає утворення якої-небудь організаційної форми, яка отримує на вході ресурси і забезпечує результат для певних споживачів. З'явившись, структура починає розвиватися і змінюватися. Найбільш вірогідна зміна, на думку прибічників даного підходу, - кончина. Причина криється в нездатності нових організацій знайти або створити свою нішу. Виживають ті з них, які формують у себе характеристики, що відповідають вимогам зовнішнього середовища, її критеріям відбору.

Висновки:

1. Організація повинна мати такі характеристики, які є результатом пристосування до умов, що змінюються, зовнішнього середовища. Їх формування слід починати не на стадії спаду і відмирання, а при зародженні.

2. Організаційні характеристики, відповідні зовнішньому середовищу, досягаються за рахунок безперервного вдосконалення управління.

3. Характеристики, що дозволяють забезпечити гнучкість організації (її адаптивність до зовнішнього середовища), виробляються свідомо, використовуючи наявний позитивний досвід. До них можна віднести наявність процесно-орієнтованих підрозділів; департаментизацию по результату; централізацію стратегічних функцій і функцій загального управління; децентралізацію основних і обслуговуючих функцій управління; створення матричних вічок і проектних груп під цілі інноваційного розвитку; організацію міжфункціональних команд фахівців, орієнтованих на виробництво ключових продуктів, ту або іншу групу споживачів, конкретний ринок.

Метою будь-якої організації повинен стати розвиток власних характеристик відповідно до параметрів зовнішнього середовища, що змінюються.

Теорія операційних витрат

Р. Коуз (нобелівський лауреат по економіці за 1991 р.) запропонував в 1937 р. як одиниця економічної діяльності таке поняття, як трансакція (transaction - ділова операція, господарська операція, операція). Ділова операція складає суть ринкової діяльності будь-якої господарської організації, за допомогою її економічні цінності переходять від однієї особи до іншого. Наслідком цього підходу з'явилося виникнення теорії, названої “економіка операційних (або трансакционных) витрат”.

Динаміка ділової операции2 відповідно до даної теорії може бути представлена таким чином (рис.1).



Мал. 1. Динаміка ділової операції

Одним з найбільш відомих послідовників цієї теорії є О. Уїльямсон, який використовував її апарат для аналізу галузевих ринків. Саме він запропонував порівнювати ділові операції із структурою організації виходячи з економії операційних витрат. На його думку, створення організації є відповіддю на невизначеність довкілля. У останню, зокрема, входять потенційні партнери по обміну, чия кредитоспроможність невідома і які можуть поводитися опортуністичний. Звідси прагнення побудувати організацію більш високого рівня, що дозволило б контролювати поведінку задіяних партнерів за допомогою безпосереднього спостереження, ревізії і інших механізмів. Можливо і протилежний напрям - повернення “до вільного ринку”, наприклад висновок субдоговору на виконання робіт із зовнішніми фірмами.

В даний час найбільш дієвим методом зниження операційних витрат вважається ведення бізнесу через розподіл робіт. Його суть полягає в наступному:

доручення всій або частини роботи позаштатним виконавцям (співробітникам, що працюють в інших організаціях або на самих себе);

виконання частини або всього об'єму виробничих і управлінських функцій спеціалізованими організаціями на контрактній основі;

концентрація зусиль на координації розподіленої діяльності з метою досягнення максимального задоволення запитів споживачів.

У зв'язку з цим організація представляє новий альянс різних видів деятельности. Ключовими фігурами тут є кваліфіковані співробітники (це її професійний стержень). Вони, як правило, отримують високу винагороду і пільги; організація зацікавлена утримати і прив'язати таких працівників до себе. Другий рівень складають субконтрактники - фірми або окремі фахівці, що виконують ті або інші функції краще і дешевше. Розрахунки показують, що для деяких компаній до 80% вартості їх кінцевого товару (послуги) створюється людьми, що працюють поза даною структурою. Третій рівень - гнучка робоча сила (ті, хто працює неповний день і тимчасовий персонал). Дійсно, запрошувати додаткових працівників від випадку до випадку дешевше, хоча і складніше. Це дозволяє задовольняти зростаючі потреби клієнтів, бути готовим як до зльоту, так і до падіння попиту.

Прикладом сказаного може служити компанія “УЇНЗЛОУ КЛОКС” (США), яка була заснована М. Уїнзлоу (по професії лікар-психіатр) для реалізації інноваційного проекту по виробництву “киданих” будильників. Ідея полягала в тому, що відключити дзвінок можна лише шпурнувши будильник. Нова модель бізнесу полягала в наступному: виробництво окремих елементів і збірка вузлів були передані зовнішнім субпідрядникам (комплектуючі - “Сейко”, пористі матеріали - “Роджерз фоам”, ударні вимикачі - “Сантін інжиніринг” і так далі). Функції головної організації звелися лише до контролю за їх діяльністю.

Висновки:

1. Організації створюються в тих випадках, коли операційні витрати менше відповідних витрат на відкритих ринках.

2. Організація працює ефективно і може вижити, якщо витрати на ділові операції усередині неї менше, ніж при їх здійсненні через ринок.

Метою розвитку будь-якої організації є зниження операційних витрат.

Марксистська теорія

У марксистському аналізі детермінізм довкілля поєднується з раціональним стратегічним вибором з боку капіталістичного класу і контрольованих ним організацій. Між буржуазією і пролетаріатом існує принципова відмінність в інтересах. Це, не дивлячись на свідомі дії влада імущих, породжує антагоністичне протиріччя. Одним з його проявів на сучасному етапі виступає скорочення кількості робочих місць. Згідно незалежним прогнозам, автоматизація виробництва лише в ЄС приведе за 10 найближчих років до звільнення приблизно 4-5 млн чоловік.

Думається, що в порівнянні із Західною Європою Росія знаходиться в гіршому положенні. Криза в економіці і обмежені фінансові можливості неухильно призводять до зниження доходів населення. Так, сукупні доходи росіян, розраховані по методиці ООН, майже в 10 разів менше, ніж у американців (причому сьогодні середній дохід складає лише 40% рівня зарплати в радянський період). При цьому диференціація в доходах досягає співвідношення 1:15. Майже 2/3 всі грошові доходи зосереджено у 20% спроможних громадян, а більше 1/3 населення не мають і прожиткового мінімуму (тобто знаходяться в тяжкому положенні, інколи на межі убогості). Як наслідок, збільшилася смертність і скоротилася народжуваність, зменшилася середня тривалість життя (в даний час в Росії вона дорівнює 68 рокам проти 77-80 років в розвинених странах4).

Висновки:

1. На перший план мають бути висунуті соціальні завдання, такі як зростання життєвого рівня працівників, задоволення потреб в житлі, повноцінному дозвіллі, підвищення рівня кваліфікації, поліпшення умов роботи і безпеки праці, турбота об здоров'я, надання гарантій пенсійного забезпечення і відновлення працездатності.

2. Необхідні гуманізація цілей розвитку організації, співпраця і партнерство. У їх основу слід покласти уявлення про цінність особи, пошану до людини, визнання пріоритетної ролі працівника як активу організації.

3. Критерій ефективності розвитку організації потрібно розглядати як задоволеність працівника працею.

Мета розвитку організації полягає в усуненні антагоністичних протиріч.

Теорія раціональної випадковості

Основна ідея даної теорії - організація має багаточисельні і такі, що перечать один одному мети, оскільки складається з безлічі цілеспрямованих індивідуумів. Існує складність визначення пріоритету між цілями, найчастіше він встановлюється прямими або непрямими пануючими в ній коаліціями. Таке положення (цілеспрямованість) можна здолати тиском ззовні, в цьому випадку організація може загинути або буде вимушена корінним чином змінитися.

Термін “випадковість” в назві теорії пов'язаний з вірогідністю попадання організації в певну “природу” довкілля, яке може сприяти реалізації цілей або навпаки. Поняття раціональності свідчить про наявність індивідуумів або коаліцій, що приймають рішення. У цьому підході меті приєднуються до причин образу дій, складаючи частину культури організації і світогляду її керівників. Причому розвиток організації виступає вищою метою для всіх зацікавлених груп, бо через неї вони дістають можливість реалізувати свої індивідуальні цілі.

Висновки:

1. Розвиток організації є похідним від індивідуальних цілей людей, складових організацію, і інших осіб в її оточенні.

2. Наявність множинності цілей і завдання забезпечення балансу між ними визначають необхідність добровільних обмежень.

Метою розвитку організації є зближення коаліційних цілей.

Інституційна теорія

Дана теорія виходить з наступних основних положень:

економічна організація - специфічна процедура координації. Вона забезпечує аллокацию ресурсів, слідуючи власним правилам;

інститути змінюються відповідно до історичних і соціальних обмежень. В даний час зростає число авторів, які личать до них не як до даності, а як до умов, необхідних для виникнення, існування і відтворення ринків. Радикальніша позиція в тому, аби розглядати інституційне середовище як джерело глибоких змін. Інституційна динаміка залежить від еволюції протиборчих інтересів соціальних груп в рамках тривалого періоду;

організація грунтується на правилах, тоді як інститути часто є об'єктом вибору або переговорів. Пристосовуючись до обмежень, породжених інституційним середовищем, організація може або змінювати їх або пристосовуватися до них;

організація характеризується створенням внутрішніх обмежень, вона є інституціалізацією стосунків між агентами за допомогою вибраної ієрархічної структури, системи стимулюючих механізмів, правил внутрішніх змін.

Таким чином, неможливо аналізувати розвиток організації не зважаючи на інституційні складові і механізми, які сполучають організації між собою.

Багато прибічників інституційної теорії вказують на те, що останнім часом загострилася криза суспільної довіри до держави і його основних інститутів в можливості вирішення соціальних проблем. Так, П. Друкер5 відзначає, що реальність, в якій існує всяке сучасне суспільство, - це постійний і такий, що швидко розвивається плюралізм, де існують інститути всіх видів, розмірів, призначення і структур. Але в той же час ніхто не бере на себе турботу про суспільство в цілому. Теза 60-х років століття, що пішло, що держава може і повинно узяти на себе турботу про всі проблеми суспільства - міф, в який ніхто більше не вірить, хоча всього лише 40 років тому він приймався практично всіма. У кожній окремо взятій країні існують могутні групи зі своїми інтересами, які домінують в політичному процесі і у все більшій мірі обертають загальне благо собі на користь, власне піднесення і владу.

Видний англійський учений Д. Най6 підкреслює, що сьогодні талановиті і освічені випускники університетів віддають перевагу не державному, а комерційному сектору. Здоровий глузд підказує, що ніж менше молодих талантів залучає кар'єра державних службовців, тим більше уряд втрачає здатність вирішувати складні соціальні проблеми. До того ж імідж урядових установ як недієздатних, бюрократично роздутих і корумпованих активно підігрівається масовою культурою і пропагандистськими компаніями самих політиків. (Ці думки дуже актуальні для Росії.)

У будь-якій організації відповідальність за керівництво нею, а також соціальна (неспричинення шкоди іншим при переслідуванні власних інтересів) і цивільна (вклад в прогрес всього суспільства разом з вирішенням своїх завдань) відповідальності повинні інтегруватися в особі лідерів на основі цілей її розвитку. Звідси можна зробити вивід, що мета управління розвитком організації полягає у встановленні балансу між суспільним благом, гуманітарним розвитком тих, що працюють і вирішуваними нею специфічними завданнями.

Новим підходом тут є участь організації в партнерстві з урядовими і некомерційними інститутами місцевого рівня в реалізації вузьконаправлених і короткострокових соціальних проектів, наприклад таких, як навчання і працевлаштування молодих людей з неблагополучних сімей; опіка шкіл і конкретних дітей; підтримка підліткових центрів; створення клубів для забезпечення дітей, що мають потребу, програмами навчання і розвитку (де вони могли б проводити час, займатися спортом, вчитися, розкривати свої здібності) і тому подібне

Дані партнерства базуються на взаємовигідній співпраці, оскільки організація повністю залежить від суспільства, зокрема з точки зору юридичних умов функціонування, формування майбутніх працівників і так далі Вона прагне віддячити своєю участю ту або іншу групу споживачів на місцевому (а то і вищому) рівні. Головна вигода для організації від таких акцій - зміцнення доброчесного іміджу. Але тим самим вона формує суспільство, в якому ми хочемо жити і працювати.

Особливо важливе подібне, тобто створення сприятливої атмосфери існування, для Росії. Одним з прикладів цього може служити діяльність ЗАТ “Фанком”. Воно розташоване в селищі Верхня Синячиха в 160 км. від Катеринбургу. Це підприємство займається виробництвом фанери, за якістю продукції воно досягло рівня світових стандартів.

Керівництво ЗАТ наслідку кожного кроку, що робиться, оцінює з точки зору впливу на соціальну обстановку в селищі, тому його менеджерам незрідка доводиться виконувати функції, які входять в обов'язки місцевої адміністрації. Невідомо, що було важливіше, коли до “Фанкому” приєднали завод ДСП (деревно-стружкових плит) - необхідність експансії бізнесу або можливості створення нових робочих місць. Акціонерне суспільство відкриває свої пекарні і торгівельні крапки, в першу чергу через те, що інші комерсанти продають дуже дорого, а деякі товари в селище не завозять, тому що невигідно. ЗАТ виділило гроші на асфальтування дороги і будівництво дискотеки в селищі (єдиний там культурний центр; вона стала самим кращим розважальним закладом в районі). “Фанком” купує для місцевих котельних мазут на зиму.

При проведенні цих і подібних до них акцій міркування про збільшення прибутку знаходяться на останньому місці, спочатку треба вирішити соціальні завдання. Річ у тому, що по-іншому вести бізнес в даному селищі неможливо. А скільки в Росії таких територій? Нормальне ділове життя займає лише окремі острівці в болоті нашої невлаштованої економіки, і її соціальна база обмежена рамками цих острівців.

Висновки:

Не можна побудувати капіталізм лише в окремо взятій організації, необхідно розвивати соціальне партнерство і створювати сприятливе соціальне середовище.

Мета управління розвитком полягає в організації соціального партнерства.

Теорія залежності від ресурсів

Вихідна посилка даної теорії - організації не просто грають роль пасивного споглядальника зовнішніх дій (що, зокрема, мається на увазі екологічною для популяції теорією), а намагаються управляти зовнішнім середовищем для досягнення власних вигод. При цьому жодна організація не здатна створити всі необхідні нею ресурси (як такі можуть розглядатися сировина, фінанси, персонал, набір послуг або виробничих операцій, продуктові і технологічні новації і так далі). Більш того, не кожен вид діяльності можна здійснити усередині організації, аби зробити її самодостатньою.

Організація має стратегічний вибір. Рішення формується в умовах наявності ряду альтернатив при активному впливі на довкілля. Виникаючі зміни, наприклад розвиток організації через трансформацію (злиття, поглинання, кооперацію) і інші міжорганізаційні угоди, є результатом свідомих, запланованих реакцій на дії середовища. Так, в автомобільній промисловості починаючи з 80-х років минулого століття багато компаній відмовилися від власного виробництва різних деталей і комплектуючих і купують їх в зовнішніх джерел - субконтракторів. У 90-і роки доля власного виробництва здебільше позицій наблизилася до нулю8.

На думку прибічників теорії залежності від ресурсів, розвиток організацій йшов по шляху створення інтегрованих корпоративних структур, ведучих спільну діяльність на основі консолідації активів або договірних стосунків. У світовій практиці широко використовуються такі їх форми, як концерни, холдингові компанії, фінансово-промислові групи, консорціуми, стратегічні альянси, мережеві організації. Вони є наслідком стратегічного вибору в умовах обмеженості ресурсів.

В даний час все великої привабливості набувають “м'які” інтеграційні утворення у вигляді мережевих організаційних форм. Вони створюються на базі договірних стосунків по взаємовигідному обміну ресурсами. Організація, що бере участь в договорі, спеціалізується на ключових для неї видах робіт, тобто тих, які забезпечують їй конкурентні переваги. Останні функції передаються іншим членам мережі - тим, які можуть виконувати їх найефективніше. При такому веденні бізнесу перевага у використанні ресурсів досягається за рахунок того, що організація не містить всі необхідні для виробництва ресурси, а задіює активи інших фірм, які можуть знаходитися в різних точках ланцюжка цінності. Причому основа успіху розвитку організації - взаємозв'язок, взаємозалежність, створення можливостей успіху для інших, а також єднання інтелекту, інформації і ідей.

Висновки:

1. Розвиток організації залежно від ресурсів заснований на виділенні ключових для неї видів, а потім розробку стратегії їх раціонального використання.

2. Розвиток організації передбачає наступні варіанти:

а) внутрішнє зростання за рахунок власних ресурсів;

б) злиття, поглинання як засіб збільшення ресурсів;

в) перерозподіл внутрішніх ресурсів, зосередження їх на пріоритетних напрямах;

г) припинення непріоритетного напряму, не забезпеченого ресурсами, за допомогою продажу акцій і активів або внутрішньої ліквідації - переорієнтації;

д) відособлення, передача виду діяльності, не забезпеченого ресурсами, іншому виконавцеві на договірній основі, через продаж або виділення активів.

Мета управління розвитком полягає в організації зовнішніх господарських зв'язків.

Отже, виходячи з теоретичних основ існування організації можна виділити шість цілей її розвитку, баланс між якими має бути дотриманий у відповідній програмі. Напрями дій з кожної з них повинні формуватися з врахуванням специфіки організації.

3. Підходи до управління розвитком організації

Необхідно розрізняти підходи до управління розвитком по тих принципових установках, які визначають характер планерування, організації, керівництва і контролю. В цілому можна виділити наступні ознаки розрізнення підходів до управління розвитком: суб'єкт управління розвитком, орієнтація управління, інтегрованість управління, тип реагування управління на зміни.

Суб'єкт управління розвитком. Ця ознака дозволяє встановити - чи виступає як суб'єкт лише адміністрація організації або в розробці планів, обговоренні ходу робіт, виробленню рішень широко бере участь трудовий колектив. У першому випадку ми говоритимемо про адміністративний підхід до управління, а в другому - про партисипативний (що бере участь) підхід.

Орієнтація управління. Ця ознака дозволяє встановити - орієнтовано управління на процес або на результат (цільове управління).

При управлінні, орієнтованому на процес, суб'єкт, забезпечуючи освоєння якихось новин, не уявляє собі чітко очікуваного кінцевого результату. Він вважає, що нововведення поліпшать кінцеві результати, але в чому конкретно виражатимуться поліпшення і як їх можна буде оцінити, він представляє смутно. Для нього важливий сам процес освоєння новин. При цьому типові управління новини вибираються не тому, що вони здатні дати максимально корисний ефект, а по якихось іншим підставам.

При цільовому управлінні спочатку визначається бажаний результат, а потім вже шукається або розробляється те нововведення, яке дозволить його отримати, Кожна новина оцінюється перш за все з точки зору того, який корисний ефект воно може дати.

Інтегрованість управління - третя ознака розрізнення підходів до управління розвитком. Розрізняють управління, орієнтоване на автономне, незалежне один від одного освоєння новин, і управління, орієнтоване на реалізацію всієї сукупності новин як цілісного комплексу (системне управління).

Автономне управління передбачає, що кожна з новин освоюється в організації однією людиною або групою, а цілісного проекту майбутнього організації не існує.

Системне управління передбачає розробку проекту майбутнього організації і програми його реалізації, в якій кожне приватне нововведення служить реалізації загального задуму.

Тип реагування управління на зміни, що вимагають рішень, - четверта істотна ознака розрізнення підходів до управління розвитком. За цією ознакою розрізняють двох типів управління: що випереджає і реактивне.

Ефективне управління повинне, наскільки це можливо, передбачати, розраховувати реально досяжні цілі (результати), а також своєчасно передбачати виникнення чинників, що заважають їх досягненню, і реагувати на них до того, як їх дія приведе до негативних наслідків. Чим раніше виявлятиметься необхідність вироблення рішень, тим більше можливостей не допустити великих втрат. Але найчастіше виробляти рішення починають тоді, коли вже сталися якісь збої (зриви) в керованому об'єкті і фактичне положення справ стає явно не таким, яким воно очікувалося.

Типа управління, що характеризується реагуванням на що вже сталося, називають реактивним.

На відміну від нього випереджаюче управління реагує не на збої, а на їх передвісники. Це можливо, якщо розробляються досить детальні плани дій і прогнозуються зміни умов діяльності.

Слід мати на увазі, що жоден з підходів до управління розвитком не є найкращим. Залежно від умов ефективними можуть бути різні підходи. Так, партисипативні (демократичні) управління далеко не завжди наводить до кращих результатів, чим адміністративне. Крім того, коли по якихось причинах існує жорсткий ліміт часу на планерування розвитку організації, адміністративний підхід - єдино можливий. Системний підхід вимагає високої кваліфікації керівників, він трудомісткий. Якщо ситуація відносно стабільна, то реактивне управління може давати ті ж результати, що і випереджає. Вибір того або іншого підходу повинен базуватися на обліку реальних умов. Але чим ближче управління до системно-цільового, тим великими потенційними можливостями воно володіє для забезпечення ефективності розвитку організації (табл. 1.).

Таблиця 1

Проблемні точки порівняння підходів до управління розвитком організації

Підходи до управління розвитком організації	Проблемні точки порівняння
Партисипативний- адміністративний	- чи бере участь реально персонал в розробці цілей і планів розвитку організації; - чи виступає рядовий персонал лише в ролі тих, - хто «схвалює» розроблені вгорі рішення; - якою мірою і як персонал може впливати на ці рішення і їх вміст.
Цільовий - нецільовий	- чи існує чітка, зрозуміла всім і загальна мета розвитку організації, що піддається контролю; - чи визначені цілі кожного планованого нововведення; - чи погоджені між собою приватні цілі; - чи зв'язали приватні цілі і загальна мета розвитку організації.
Системний - несистемний	- чи існує прогноз змін умов діяльності організації; - чи визначені вимоги до організації в перспективі; - чи передбачає оновлення комплексний облік практично всіх чинників; - чи служить кожне приватне нововведення реалізації загального задуму; - чи є зміни регулярними і безперервними.
Реактивний - що випереджає	- чи існують детальні плани реалізації кожного нововведення, скоординовані між собою по термінах і місці; - чи визначений порядок реалізації планів розвитку; - чи визначені в цих планах контрольовані проміжні результати, що дозволяють виявляти відхилення від бажаного ходу робіт; - чи здійснюється періодично збір інформації про реальний стан робіт по освоєнню новин, чи отримують її керівники; - чи є періодичність контролю достатньою для своєчасного виявлення можливих збоїв.

Виходячи з виведених вище ознак, можна побудувати матрицю теоретично можливих підходів до управління розвитком організацією (таблиця. 2.).

Таблиця 2

Матриця теоретично можливих підходів до управління розвитком організації

Типи управління розвитком	Нецільове	Цільове
	реактивне	випереджаюче	реактивне	випереджаюче
	1	2	3	3
Адміністративне	несистемне	1	1,1	1,2	1,3	1,4
	системне	2	-	2,2	-	2,4
Партисипативне	несистемне	3	3,1	3,2	3,3	3,4
	системне	4	-	4,2	-	4,4

У клітках матриці, на пересіченні стовпців і рядків, вказаний шифр відповідного підходу до управління розвитком згідно класифікації.

Наприклад, шифру 1.1 відповідає підхід, що реалізовує «адміністративне, несистемне, орієнтоване на процес (нецільове), реактивне управління». При такому підході всі рішення, що стосуються розвитку організації, приймаються керівником і його заступниками; персонал не бере участь в управлінні, йому відведена лише роль виконавця. Управління має директивний характер. Кожна новина освоюється незалежно від того, які якісні зміни здійснюються. Відсутній проект - якою організація буде в перспективі. Плани оновлення не конкретні. Цілі абстрактні, вони ставляться так, що не можна перевірити, отримані бажані результати чи ні.

Шифром 4.4 позначений підхід до управління розвитком, що базується на принципах партисипативного (демократичного), системного, цільового, випереджаючого управління. При цьому підході до розробки цілей і планів, їх досягненню передує системний аналіз стану організації, в який включається весь колектив. Проблеми організації виділяються не лише виходячи з того, які вимоги вона не реалізує повною мірою сьогодні, але і з тих вимог, які пред'являтимуться до організації в довгостроковій і середньостроковій перспективі. Загальні і приватні цілі розвитку визначаються у вигляді проекту майбутнього організації, тобто у вигляді цілісної системи. У розробку і оцінку цього проекту керівництво організації прагне включити якомога більше персоналу, створюючи тимчасові творчі групи по проблемах і організовуючи широке обговорення його в колективі. Розробляються детальні плани реалізації проекту майбутньої організації і формується комплекс «Контрольних крапок» (проміжних цілей), що дозволяють своєчасно виявляти загрози досягненню кінцевих результатів. Стиль керівництва орієнтований не на примус до участі в роботі по розвитку організації, а на стимулювання.