Контактна аудиторія

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Типологія контактних аудиторій

2. Контактна аудиторія і організація діяльності колективу

Висновки

Список використаної літератури

контактний аудиторія менеджер лідер

Вступ

До складу маркетингового середовища входять і різні контактні аудиторії фірми. Ми визначаємо контактну аудиторію таким чином:

Контактна аудиторія будь-яка група, яка виявляє реальну або потенційну цікавість до організації або робить вплив на її здатність досягати поставлених цілей.

Контактна аудиторія може або сприяти, або протидіяти зусиллям фірми по обслуговуванню ринків. Благотворна аудиторія група, інтерес якої до фірми носить дуже благотворний характер (наприклад, жертводавці). Шукана аудиторія та, чиєї зацікавленості фірма шукає, але не завжди знаходить (наприклад, засоби масової інформації). Небажана аудиторія група, інтересу якої фірма прагне не залучати, але вимушена зважати на нього, якщо він виявляється (наприклад, споживчі групи бойкоту).

Фірма може розробити плани маркетингу для всіх своїх основних контактних аудиторій, а також для всіх клієнтурних ринків. Передбачимо, фірма хоче добитися від будь-якої конкретної контактної аудиторії у відповідь реакції у вигляді прихильності, схвальних відгуків або пожертвувань часу або грошей. Для цього фірмі потрібно буде спроектувати товар, привабливий саме для даної контактної аудиторії.

1. Типологія контактних аудиторій

Фірма діє в оточенні контактних аудиторій семи типів.

1. Фінансові круги. Роблять вплив на здатність фірми забезпечувати себе капіталом. Основними контактними аудиторіями фінансової сфери є банки, інвестиційні компанії, брокерські фірми фондової біржі, акціонери. Фірма добивається прихильності цих аудиторій, публікуючи річні звіти, даючи відповіді на питання, що стосуються всієї фінансової діяльності, і представляючи фінансовому співтовариству доказу своєї фінансової стійкості.

2. Контактні аудиторії засобів інформації. Аудиторії засобів інформації організації, що поширюють новини, статті і редакційні коментарі. В першу чергу це газети, журнали, радіостанції і телецентри. Фірма зацікавлена в тому, аби засоби інформації більше і краще освітлювали її діяльність, можливо за допомогою статей про хорошу зарядку, якою є їзда на велосипеді, або статей про добродійну діяльність компанії.

3. Контактні аудиторії державних установ. Керівництво повинне обов'язково враховувати все, що відбувається в державній сфері. Діячі ринку фірми повинні відгукуватися на проблеми безпеки товарів, істини в рекламі, прав ділерів і тому подібне Фірмі слід подумати про вступ до контакту з іншими виробниками велосипедів, аби спільно добиватися доброзичливіших законів.

4. Цивільні групи дій. Маркетингові рішення, прийняті фірмою, можуть викликати питання з боку організацій споживачів, груп захисників довкілля, представників національних меншин і тому подібне Батьки, наприклад, добиваються підвищення безпеки велосипедів. Фірма має можливість стати лідером в конструюванні найбезпечніших велосипедів. Відділ організації громадської думки фірми може сприяти підтримці постійного контакту фірми зі всіма споживчими групами.

5. Місцеві контактні аудиторії. Будь-яка фірма має справу з місцевими контактними аудиторіями, такими, як навколишні жителі і громадські організації. Для роботи з місцевим населенням крупні фірми зазвичай призначають спеціального відповідального за зв'язки з общиною, який присутній на зборах членів ніш, відповідає на питання, вносить вклад до дозволу насущних проблем.

6. Широка публіка. Фірмі необхідно прискіпливо стежити за думкою широкої публіки до своїх товарів і своєї діяльності. І хоча широка публіка не виступає по відношенню до фірми у вигляді організованої сили, образ фірми в очах публіки позначається на її комерційній діяльності. Для створення собі міцного образу «громадськості» фірма виділятиме своїх представників для участі в кампаніях по збору засобів на користь общини, робити істотні пожертвування на добродійні цілі і розробляти порядок розгляду претензій споживачів.

7. Внутрішні контактні аудиторії. До внутрішніх контактних аудиторій фірми відносяться її власні робітники і службовці, добровільні помічники, керівники, члени поради директорів. З метою інформування і мотивування членів своїх внутрішніх контактних аудиторій крупні фірми видають інформаційні бюлетені і удаються до інших форм комунікації. Коли робітники і службовці добре налагоджені по відношенню до власної фірми, їх позитивне відношення поширюється і на інші контактні аудиторії.

2. Контактна аудиторія і організація діяльності колективу

У процесі управління менеджер здійснює ряд конкретних функцій, серед яких: організація і планування діяльності колективу і своєї власної роботи; розподіл завдань і інструктаж підлеглих; контроль за ними; підготовка і читання звітів; перевірка й оцінка результатів роботи; ознайомлення з усіма новинками у світі бізнесу, техніки і технології, висування і розгляд нових ідей і пропозицій; рішення питань, що виходять за межі компетенції підлеглих; знайомство з поточною кореспонденцією; відповіді на і прийом відвідувачів; проведення зборів і представництво; заповнення форм звітності; ведення переговорів; підвищення кваліфікації.

Всі ці роботи характеризуються: високою розмаїтістю (до 200 видів дій у день), розмаїтістю форми самих цих дій і місця їхнього здійснення, широкими контактами і комунікаціями усередині і поза фірмою, швидкою зміною подій, людей і дій.

Виконуючи свої повсякденні обов'язки, менеджер спілкується з різноманітними категоріями осіб. Насамперед, це партнери. Іноді вони можуть бути дуже неприємними, що висувають безглузді вимоги і навіть загрозливими, але в будь-якому випадку поводитись з ними потрібно коректно, не показуючи дратування. Інша категорія людей, із якими доводиться спілкуватися, - керівники різноманітного рангу. У розмовах із ними виражатися потрібно чітко і недвозначно, притримуватися тільки фактів або власних міркувань, коротко викладати думки. Ставлячи якусь проблему, найкраще відразу ж запропонувати варіант її рішення, щоб бос не займався нею від початку до кінця. Взагалі, найкраще велику частину його роботи взяти на себе - він цього не забуде. З підлеглими спілкування повинно бути у вищій мірі довірчим і доброзичливим - від них, як відомо у вирішальному ступені залежить доля менеджера. І нарешті, менеджер постійно спілкується з колегами - керівниками інших підрозділів. Прямого впливу на них він зробити не може і тут в особливій мірі потрібно вміти вести переговори, торгуватися і переконувати.

У процесі спілкування менеджеру доводиться виконувати три основні ролі.

По-перше, це роль координатора, що зв'язує одну групу людей з іншою, і спрощуючого діалог між ними.

По-друге, це роль інформатора, що забезпечує отримання, передачу й обробку різноманітного роду інформації. Цю роль може грати контролер, що стежить за роботою підлеглих, що порівнює її з поставленими цілями. Її може взяти на себе розповсюджувач ідей, що у курсі всіх змін, що впливають на роботу співробітників, що інформує їх про це, що роз'ясняє політику фірми. Це і представник, що роз'ясняє значення і характер проблем іншим підрозділам або партнерам.

По-третє, це роль, пов'язана з прийняттям рішень. Її грає підприємець, що шукає нові шляхи досягнення цілей і бере на себе всю відповідальність за ризик, пов'язаний із ними. Її грає менеджер, відповідальний за розподіл ресурсів фірми. Її, нарешті, грає представник фірми, що веде переговори з партнерами.

Менеджери вищої ланки фірми звичайно є номінальними главами, координаторами, представниками, визначають цілі й основні принципи діяльності. Менеджери середньої ланки частіше усього виступають у якості генераторів ідей, представників на переговорах, координаторів діяльності своїх підлеглих, визначаючи їхній функціональні обов'язки і цілі, що удосконалюють виробничий процес. Менеджери нижчої ланки - майстри - знаходяться ближче до безпосередніх виконавців. Цілі для них формуються на найближчу перспективу безпосередніми керівниками й орієнтовані на підвищення продуктивності праці, кваліфікації окремих робітників, зниження браку. На відміну від попередніх категорій управлінців вони вирішують питання не "Що робити? ", а "Як робити? "

Форми влади, використовувані менеджером в організації своєї роботи.

Американський менеджмент (дослідження Френча та Рейвена) виділяє форми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер):

владу, яка базується на засідках примусу ( виконавець вірить у ті, що влада може заважати задоволенню певної споживи або зробити інші неприємності);

владу, яка базується на засідках винагороди;

експертну владу (виконавець вірить, що влада володіє спеціальними знаннями, які зможуть задовольнити певні споживи);

еталонну владу (влада власного прикладу того керівника, що впливає);

законну (традиційну) владу (виконавець вірить у ті, що керівник має право віддавати накази, а його обовязок - виконувати їх).

Влада, яка базується на засідках примусу, - це вплив через страх. Наприклад, страх втратити роботу, любов, повагу, захищеність.

Недоліками впливу через страх є:

великі витрати на управління;

відсутність довіри до керівництва;

поява бажання в підлеглих працівників обманювати організацію;

виникнення незадоволеності роботою;

поява гальмівних процесів у розвитку здібностей людини.

Влада, в основі якої лежать винагороди, використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода повинна бути досить цінною. При цьому менеджер винний розуміти, що в кожної людини - своє сприйняття і розуміння цінностей. Посилення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг.

До недоліків можна віднести:

обмеження розмірів винагород;

обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми;

ті, що не завжди можна встановити відношення працівника до винагороди.

Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольняти потребу виконавця в захищеності і приналежності. Вплив за допомогою традицій можливий тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою.

Недоліки:

традиції можуть бути спрямовані проти перемін;

немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку, та задоволенням своїх власних потреб - з іншого;

може погано використовуватись потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються непоміченими через те, що цей працівник не входить у формальну систему, групу.

Влада прикладу (еталонна) формується на засідках харизму, тобто не за логікою, не за традиціями, а грунтується на силі особистих якостей або здібностей лідерів.

При цьому велике значення мають характеристики харизматичних особистостей:

енергійність;

впливова зовнішність;

незалежність характеру;

добрі риторичні (ораторські) здібності;

сприйняття похвал своєї особа без самолюбства, пихатості, зарозумілості;

достойні та впевнені манери поведінки.

До недоліків слід віднести:

деяку самовпевненість керівника;

можливість його відмови від інших видів влади.

Влада експертна у своїй основі має вплив через "розумну" віру. Виконавець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення в експерта (керівника), тим більше в нього влади.

Недоліками експертної влади є:

розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості;

у підлеглого може виявитись більше влади, ніж у керівника, а це може призвести до конфліктної ситуації.

Отже, усі зазначені вище форми влади впливають на обрання менеджером стратегії організації своєї роботи. Тому шкірний менеджер на початку своєї кар'єри винний чітко визначитись з формою влади, яку він буде застосовувати в процесі організації управлінської праці.

Стилі організації праці менеджера.

Стилі організації праці менеджера обов'язково залежать від стилів керівництва, тому спробую розглянути організацію праці кваліфікованого менеджера через призму стилів керівництва.

Стиль керівництва, який характеризує даного менеджера, залежить від обсягу делегування повноважень, використовуваних типів влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації тощо. Розглянемо види стилів керівництва і механізми їхнього застосування більш повно.

Авторитарне керівництво базується на тому, що авторитарний керівник має достатню владу, щоб нав'язати свою волю виконавцям (орієнтація йде на споживи більш низького рівня).

Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, відмовляє їм у свободі прийняття рішень, здійснює психологічний тиск, погрози. Якщо автократ використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.

Демократичне керівництво апелює до потреб більш високого рівня, а саме до потреб у причетності, високих цілях, автономії і самовираженості.

Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і цілей груп працівників.

Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у визначенні своїх цілей і контролі своєї власної роботи. Його можна розглядати як різновид демократичного стилю.

Відомий дослідник Курт Левін (він вивчав групи з 10-річних хлопчиків і використовував усі три стилі керівництва) дійшов висновку, що при авторитарному керівництві обсяги виконаних робіт були більшими. Пізніше ці висновки підтвердилися не повністю.

На основі порівняння автократичного і демократичного стилів керівництва, можна виділити керівництво, зосереджене на роботу і на людину.

Керівник, зосереджений на роботу, перш за усе турбується про проектування завдання та розробку системи винагород для підвищення продуктивності.

Для керівника, зосередженого на людині, основною турботою є працівники. Керівник робить ставку на взаємодопомогу, максимальну долю працівників у прийнятті рішень, заохочення професійного зростання підлеглих тощо.

Для досягнення успіху в організації своєї праці менеджер насамперед повинен опанувати мистецтво впливу на людей, яким є лідерство. Менеджер-лідер зуміє вивести керовану їм організацію на високий рівень роботи в сфері підприємницької діяльності, зуміє утягнути людей і зацікавити їх у спільному досягненні поставлених цілей організації. Тому в заключній главі моєї роботи я пропоную подивитися на організацію роботи менеджера з позиції лідерства в колективі.

У менеджера, що цілком віддає себе роботі, є всі необхідні задатки для того, щоб стати лідером колективу, що сполучає в собі офіційне визнання керівництва і неофіційне - підлеглих. Навколишні, як вважають психологи, сприймають лідера за чотирма основними моделями: 1) "Один із нас", 2) "Кращий із нас - зразок для наслідування"; 3) "Втілення чеснот"; 4) "Виправдання всіх чекань", відповідно до чого і будують своє відношення до нього, дозволяють лідеру поширювати свій вплив на колектив і кожного окремо.

Таким чином, лідерство - це мистецтво впливу на людей, натхнення їх на те, щоб вони по добрій волі прагнули досягти якихось цілей. Дуже часто, на жаль, особливо в політиці, це виявляються особисті амбіційні цілі самого лідера.

Люди слідують за лідером насамперед тому, що він в змозі запропонувати їм (хоча і не завжди реально дати) кошти для задоволення їхніх найважливіших потреб, зазначити потрібний напрямок діяльності.

Влада лідера грунтується на гарному знанні підлеглих, умінні поставити себе на їхнє місце, аналізувати ситуацію, визначати найближчі і віддалені наслідки своїх дій, прагненні до самовдосконалення, здатності вселяти в підлеглих упевненість, свідомості необхідності робити ті або інші вчинки, тому що поведінка співробітників частіше усього відбиває те, чого від них чекають.

Лідер прекрасно відчуває і розуміє психологічні особливості партнерів, противників, начальства, вміло їх використовує в офіційних і неофіційних контактах. Переконуючи інших, він виявляє завидну гнучкість і вміння іти на компроміс.

Але справжнім джерелом влади лідера над людьми є його незалежність, готовність у будь-який момент звільнитись з посади, оскільки вираження інтересів колектива зовсім ще не означає покірності йому.

Кожний менеджер знаходить свій стиль у роботі. Один динамічний, чарівний, спроможний надихати інших. Інший спокійний, стриманий у розмові і поводженні. Проте обидва вони можуть діяти з рівною ефективністю - викликати до себе довіру і домагатися того, щоб робота виконувалася швидко і якісно. Але деякі загальні характерні риси властиві лідерам різноманітних стилів.

Лідер відданий своїй фірмі, він не принижує свою фірму в очах співробітників і не принижує своїх співробітників в очах керівництва фірми.

Лідер повинний бути оптимістом. Оптиміст завжди охоче вислуховує інших і їхні ідеї, тому що він завжди чекає гарних новин. Песиміст слухає якнайменше тому, що очікує поганих новин. Оптиміст думає, що люди переважно готові прийти на допомогу, мають творчий початок, прагнуть до творення. Песиміст вважає, що вони ледачі, норовливі і від них мало пуття. Цікаво, що обидва підходи звичайно виявляються правильними.

Висновки

Ефективність роботи керівника залежить від підлеглих. Наприклад якщо вони погано проробили питання або бояться самі приймати рішення, то часто бігають за консультацією до шефа, відволікаючи його від інших більш важливих справ. Те ж буває, якщо підлеглі не знають точно свого завдання і покладають на себе роботу, із якою не можуть справитися, і керівник змушений їм допомагати, щоб не "завалити" діло. Багато в чому це відбувається, до речі, від невміння планувати. Складності для керівника виникають і в тому випадку, коли підлеглий не вміє з ним розмовляти, по суті пояснити свої проблеми і бажання, але постійно очікує вказівок і інструкцій.

Список використаної літератури

Андрушків Б.М. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. -Львів.: "Світ", 1995.

Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: "Знание", 1994.

Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: 1995

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: "Юнити",1994

Мескон М.Х. Альберт М. Хэдоури Ф. Основы менеджмента. -М.: "Дело", 1992.

Размещено на Allbest.ru