Размещено на http://www.allbest.ru/

Сожержание

• 1. Цепь поставок. Цель управления цепью поставок
• 2. Инструменты, используемые при проектировании производственного потока
• Література

1. Цепь поставок. Цель управления цепью поставок

В настоящее время управление цепью поставок является одной из актуальных проблем бизнеса. Идея управления поставками состоит в том, чтобы применить общий системный подход к управлению всем потоком информации, материалов и сервисных услуг от поставщиков сырьевых материалов через заводы и товарные склады к конечному потребителю. Акцент делается на тех ключевых видах деятельности, с которыми бизнесу приходится ежедневно сталкиваться при удовлетворении спроса. В других главах этой части книги подробно описано практическое применение прогнозирования, совокупного планирования, управления материальными запасами и производственных графиков. Многие специалисты в этой области рассматривают вышеперечисленные темы как "хлеб и масло" операционного менеджмента.

Термин цепь поставок отражает схему взаимосвязей организаций. Если за начальную точку принять отдел снабжения и проследить пути поставок, го оказывается, что у этого отдела много поставщиков, которые, в свою очередь, имеют ряд своих поставщиков и т.д., т.е. образуется множество цепочек обеспечения поставок. На рис. 1.1 показан отдел снабжения и три его поставщика, которые очень быстро образуют множество взаимосвязанных цепочек в виде сложной сети.

Цель управления цепью поставок -- снизить неопределенность и риск в цепи поставок и оказать, тем самым, положительное влияние на уровень материальных запасов, ритм цикла, на процессы и. в конечном счете, на уровень обслуживания конечного потребителя. Акцент делается на системной оптимизации. Инструменты, которые используют при оптимизации операций в цепи поставок, являются, как это уже упоминалось выше, темами других глав этой части книги. Эти инструменты связаны между собой с помощью иерархической системы, показанной на рис. 1.2. Используя общую базу данных, разрабатывают прогноз, который становится основой совокупного планирования. Совокупный план устанавливает ограничения и определяет уровни материальных запасов, на основе которых можно составить детальные графики использования рабочей силы и оборудования.

Решения, принимаемые в одной узловой точке цепи поставок, оказывают влияние на другие точки. Например, если в эту пятницу на заводе запланировано собрать 1000 автомобилей, важно, чтобы поставщик шин смог вовремя поставить 4000 шин на сборочную линию завода. Это произойдет не само собой. Работу необходимо спланировать так, чтобы для ее выполнения имелось необходимое количество людей, материалов и времени.

Рис 1.1. Сеть поставщиков

Рис. 1.2. Иерархический набор инструментов для интеграции цепи поставок

В производстве стоимость приобретенных деталей и услуг составляет от 60 до 70% стоимости продаваемых товаров. Если фирма приобретает из внешних источников те материалы, комплектующие и услуги и часть готовой продукции, которые сначала производились самой фирмой, то используют термин -- аутсорсинг (Outsourcing), т.е. размещение производства комплектующих, услуг и прочего в сторонних организациях. Аутсорсинг позволяет фирме сконцентрироваться на основных для нее видах деятельности. Таким образом, компания может создать конкурентное преимущество за счет уменьшения затрат. Вероятно, наиболее ярким примером аутсорсинга является описанный в начале главы современный сборочный завод фирмы Volkswagen.

В компании координация деятельности по аутсорсингу обычно входит в функцию управления материальными потоками. Термины управление материальными потоками и логистика часто используют как синонимы. Под этими терминами понимают осуществление тех функций управления, которые поддерживают движение материального потока, от закупок и внутреннего контроля производимых материалов до планирования и контроля незавершенного производства и далее до продажи, отгрузки и распределения конечного продукта. В одну из функций отдела снабжения входит заключение текущих контрактов с поставщиками. В этой главе также рассматриваются: дилемма -- "производить или покупать", аутсорсинг, закупки, выбор поставщиков, использование аналитической иерархической процедуры и роль электронных информационных потоков в снабжении.

Производить или покупать

Стратегия любой фирмы определяется решением дилеммы -- производить или покупать. Весь характер деятельности фирмы зависит от решения этого вопроса, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности фирмы. За последнее время в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией на снижение издержек, разукрупнением компаний и фокусированием фирм на основные виды деятельности, взгляды менеджеров на эту проблему претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой.

Обычно основными покупателями были крупные предприятия, закупавшие, главным образом, сырье, которое затем сами и перерабатывали. Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне.

Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие, но всем аспектам производства или услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая извне, фирмы могут лучше сконцентрироваться на своей главной задаче. И эта философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Маю того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, пригодных для удовлетворения стратегических потребностей фирмы.

Решение "производить или покупать извне" актуально ввиду своей важности. Почти каждая организация постоянно сталкивается с этой дилеммой. Для производственных компаний альтернативой может быть естественное расширение существующих видов деятельности или возможность диверсификации. Что касается непроизводственных фирм, обычно встает вопрос об услугах, а не о товарах. Следует ли больнице иметь свою собственную прачечную и заниматься приготовлением диетической пищи, самостоятельно обеспечивать безопасность и иметь собственные ремонтные службы или купить такие услуги у внешних поставщиков? Превращение фирмы в чьего-либо поставщика является альтернативой, решение которой жизненно важно для стратегии снабжения каждой организации. Какой должна быть позиция организации по вопросу "производить или покупать"? У многих организаций в этом плане нет четко выраженной политики, они предпочитают решать вопросы по мере их возникновения. Кроме того, иногда затруднительно собрать необходимые учетные данные для проведения экономического анализа и обоснования таких решений.

Аутсорсинг

Аутсорсинг предлагает одно из решений дилеммы «производить самим или покупать», которое получило широкое распространение в 90-х годах. Организации закупают на стороне то, что еще недавно они изготавливали или делали сами. Например, компания, работники которой сами производят уборку своих помещений, может нанять для выполнения этой работы стороннюю фирму. За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга и приватизации (в государственном секторе) захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размер фирмы до приемлемого уровня, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы, видах деятельности, чтобы выжить и процветать, государственные и частные организации применяют принцип "снабжение извне" ко многим функциям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими фирмами. Такие виды деятельности, как уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности уже много лег назад стати предметом аутсорсинга.

Объектом аутсорсинга недавно стати информационные системы. В середине 90-х годов использование аутсорсинга в информационных системах в общемировом масштабе оцениваюсь примерно в 50 миллиардов долларов, и эта цифра быстро увеличивается. Ожидают также, что стоимость контрактов на логистические услуги в 2000 году утроится с нынешних 16--17 миллиардов долларов до 50 миллиардов долларов. Другими объектами аутсорсинга являются отделы по отправке почты, центры ксерокопирования и бюро путешествий.

Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы предприятия. Например, одни элементы информационных технологий могут быть стратегическими, другие -- определяющими для фирмы, а некоторые дешевле передать третьей стороне. Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты, позволяет менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими или критическими и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно закупать извне подобно товарам широкого потребления.

Рост аутсорсинга в сфере логистики объясняют отменой государственного контроля над транспортированием, акцентом на основном виде деятельности, снижением материальных запасов и расширением компьютерных программ, управляющих логистическими системами. При малых материальных запасах ошибки в поставках маловероятны, особенно если предприятие функционирует в режиме "точно в срок". Компании, оказывающие транспортные услуги, такие как Ryder, начали передавать третьим сторонам элементы логистики --от внесения изменений в перемещение товаров из точки А в точку В до управления всем или частью всего комплекса погрузочно-разгрузочных и транспортных работ, и в течение трех лет существенно сократили персонал соответствующих служб. Логистические компании имеют теперь комплексный компьютерный метод слежения, который снижает риск при транспортировании и повышает престиж фирмы, что было бы невозможно, если бы данная функция выполнялась самой фирмой. Провайдеры по логистике (третья сторона), используя обмен электронными данными и спутниковые системы, намечают курс фрахта, чтобы точно сообщить клиентам местонахождение их водителей и срок доставки. В среде "точно в срок", где окно поставки может составлять всего лишь 30 минут, такая технология стаза решающей.

Компания Federal Express обладает одной из самых современных систем, способной отслеживать объекты, посылаемые ее службами. Через Internet система доступна всем потребителям. Она сообщает точное текущее местоположение каждого объекта, перевозимого компанией. Система располагает информацией о точном времени отгрузки каждого контейнера, перемещения его между звеньями сети и срок доставки. Компания Federal Express объединила свою следящую систему с информационными системами многих своих клиентов.

Еще одним примером использования новаторского аутсорсинга является компания Hewlett-Packard, которая передала товарный склад сырья в Ванкувере, штат Вашингтон, компании Roadway Logistics. 140 служащих этой фирмы обеспечивают круглосуточную работу склада семь дней в неделю, координируя поставку деталей на товарный склад и управляя их хранением. 250 служащих компании Hewlett-Packard были переведены на другие работы, что позволило компании сэкономить 10% затрат на складских расходах. производственный поток цепь поставка аутсорсинг

Одним из недостатков аутсорсинга, часто его сопровождающим, является увольнение служащих. Даже если поставщик услуг (третья сторона) принимает на работу бывших работников фирмы, им зачастую платят меньшую зарплату, и они имеют меньше привилегий. Аутсорсинг часто воспринимается многими профсоюзами как попытка расторгнуть профсоюзные соглашения. Объединенный профсоюз автомобильных рабочих активно пытается помешать производителям автомобилей провести быстрый аутсорсинг. В табл. 2.1 приведены главные причины использования аутсорсинга и связанные с этим риски.

Роль закупок в аутсорсинге. Исследования показывают, что в настоящее время закупки имеют сравнительно небольшую долю в аутсорсинге, используемом многими организациями. Однако по определению снабжение также следовало бы отнести к аутсорсингу. Первоначально аутсорсинг, появившийся в 90-х годах, был направлен, главным образом, на услуги, а поставки обычно не сильно связаны с сервисом, поэтому логично, что снабжение не играло большой роли в принятии решения по использованию аутсорсинга. Действительно, в таких случаях, как аутсорсинг информационных систем, который в последние годы растет быстрыми темпами, снабжение не имело никакого значения. Изменится в будущем такая ситуация или нет зависит от возможного изменения роли закупок в организации.

Таблица 2.1. Причины введения аутсорсинга и связанные с этим риски

Грузовая стоимость

Типичным и важным в снабжении является решение о способе транспортирования груза -- по воздуху или наземным транспортом. При выборе географического места хранения товаров и способа их транспортирования используют показатель грузовая стоимость единицы, веса, представляющий (с некоторым упрощением) экономию на выборе способа транспортировки, приходящуюся на единицу веса товара, например на один фунт. В классическом примере курса Гарвардского университета компания Sorenson Research должна выбрать метод хранения материальных запасов до отгрузки -- на крупных товарных складах, небольших или в ангарах, а также вид транспорта для перевозки грузов -- наземный или воздушный⁶. Анализ показывает, что экономия времени за счет транспортировки воздушным транспортом оправдана только при приемлемых транспортных расходах. Следует принять компромиссное решение: экономия за счет снижения времени перевозки против увеличения транспортных затрат.

2. Инструменты, используемые при проектировании производственного потока

При проектировании производственного потока (Product Flow Design) основное внимание сосредоточивается на отдельных процессах, через которые проходят материалы, комплектующие и сборочные узлы по мере их изготовления. Наиболее широко при планировании процессов применяются следующие инструменты: операционные маршрутные карты. схемы технологического процесса (Flow Process Chart), сборочные схемы и чертежи. Это очень удобные инструменты как для использования в устойчивом режиме производства, так и при диагностике отклонений. Собственно говоря, первый обычный этап в ходе создания любой производственной системы начинается с составления карт потоков и операций с использованием одного или нескольких из перечисленных выше инструментов. Они представляют собой как бы "организационную структуру" производственной системы.

Сборочный чертеж (рис. 2.1) -- это не что иное, как подробное изображение всех отдельных компонентов продукции.

Рис. 2.1 Сборочный чертеж плунжера насоса

В сборочной схеме (рис. 2.2) используется информация, представленная в сборочном чертеже, и кроме того указывается, каким способом и в каком порядке отдельные компоненты продукции должны соединяться в процессе сборки. Часто в схеме приводятся сведения о структуре общего производственного потока.

Рис. 2.2 Схема сборки плунжера насоса

В операционных маршрутных картах (рис. 2.3), как следует из их названия, указываются маршруты движения заготовок по операциям технологического процесса.

Эту схему также называют схемой Гозинто. По рассказам, это название было присвоено ей в честь знаменитого итальянского математика Зепарцата Гозинто (Zepartzat Gozmto).

В них содержится информация о типе оборудования, инструментах, оснастке и операциях, которые необходимо выполнить для производства данной детали.

Рис. 2.3. Операционная маршрутная карта сборки плунжера насоса

В схемах технологического процесса (рис. 2.4) обычно используются стандартные символы Американского общества инженеров-механиков (American Society of Mechanical Engineers), с помощью которых наглядно отображается все, что происходит с продукцией по мере последовательного изготовления на соответствующем производственном оборудовании. Могут применяться и другие условные обозначения разных процессов, но в таком случае их нужно расшифровать на самой схеме.

Разработка схемы технологического процесса позволяет сократить простои и время хранения, что улучшает организацию потока и делает его равномерным.

Рис. 2.4. Схема технологического процесса производства корпуса плунжера насоса

Литература:

1. Производственный менеджмент: Учебник для вузов/ СД. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горбовцов и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - Ж: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-- 583 с.

2. Парамонов, Ф.И. Теоретические основы производственного менеджмента // Парамонов Ф.И., Солдак Ю.М. - М.: Бином, 2003.

3. Р.Б. Чейз, Н.Дж. Эквилайн, Р.Ф. Якобе Производственный и операционный менеджмент 8-е изд - М: Вильяме,2004.

Размещено на Allbest.ru