Стратегический анализ внутренней среды фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

На тему:

«Стратегический анализ внутренней среды фирмы»

Стратегический анализ внутренней среды фирмы

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации. Совокупность этих элементов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найма, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

- производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

- персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

- организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

- маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

- финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Прежде, чем говорить о стратегическом анализе, нужно разобраться в одном казусе терминологии, касающемся рыночной среды, которая активно исследуется и в стратегиях, и в маркетинге, но классифицируется по-разному.

Дело в том, что в процессе стратегического анализа обычно изучаются две среды: внутренняя и внешняя. В действительности же их три!. И это учитывается в процессе анализа: просто напросто одна из этих сред делится на две. Только вот разделение маркетологи и менеджеры проводят по разному. Различия в подходах хорошо видны на рисунке:

Рис.1. Разделение рыночной среды на внешнюю и внутреннюю в стратегическом менеджменте и в маркетинге

Впрочем, в стратегиях вместо слов “микроокружение” и “макроокружение” зачастую используются привычные маркетологам “микросреда” и “макросреда”. Путаницы от этого становится еще больше, поскольку, к примеру, говоря о “макросреде” генеральный директор будет подразумевать изменения в законодательстве (зона С: внешнее макроокружение), а маркетолог будет искать информацию о конкурентах (зона В: внутренняя макросреда).

Понять, почему так произошло, легко:

Менеджер понимает под внутренней средой ту среду, которую он полностью может контролировать, т.е. свою фирму, тогда как все, что находится за ее пределами - это среда, которая может быть враждебной, нейтральной или благоприятной безотносительно от его, менеджера, желания - т.е. она является внешней, неподвластной ему средой;

Маркетолог же под внутренней средой понимает то, на что он может воздействовать, т.е. свою фирму и ее рынок (причем воздействовать на рынок ему зачастую легче, чем на то, что происходит в фирме - отсюда и проистекают многие беды нашего бизнеса). Ну а внешней средой для него является то, на что он повлиять не может никак, например, стихийные бедствия или таможенное законодательство.

В сущности, в своей фирме вы можете называть каждый из блоков среды как вам угодно, главное, чтобы для всех сотрудников -- от генерального директора до рядового маркетолога -- под одним и тем же термином понималось одно и то же.

Итак, для наглядности изобразим все три среды в виде вложенных друг в друга кругов.

Рис.2. Три слоя рыночной среды и основные методы их анализа

Для того, чтобы исследовать каждый “слой” нашего пирога, используются различные методы стратегического анализа:

А. Внутренняя среда (микросреда) -- обычно включает саму фирму. Для фирм, использующих франчайзинг, внутренняя среда может включать всех франчайзи (т.е. тех, кто пользуется вашей торговой маркой и системой ведения бизнеса),точно также, как сетевые фирмы могут включать в анализ все предприятия, входящие в сеть. Однако если анализ делается для одного из предприятий франчайзера или сети, то исследоваться будет в первую очередь это предприятие, а не фирма целиком. Методов анализа внутренней среды много, ниже представлены схемы анализа внутренней среды по функциям управления (рис.3), анализа товаров и услуг фирмы и портфельного анализа (рис. 4 и 5).

В. Макросреда (внешнее микроокружение)) -- включает все заинтересованные в деятельности фирмы стороны (кроме самой фирмы). Чаще всего для анализа этой среды используется модель "5 сил" Майкла Портера (рис.6). Однако не следует забывать и о других стейкхолдерах (рис.7).

С. Внешняя среда (внешнее макроокружение)) -- включает все силы, которые могут повлиять на существование и благосостояние фирмы. Эти силы обычно анализируются с помощью модели STEP-анализа (PEST-анализа). Примерный состав анализируемых факторов представлен ниже на этой странице, однако следует учесть, что это далеко не полный перечень -- вы подбираете те факты, которые действительно могут оказать влияние на деятельность фирмы (например, в сейсмических районах это могут быть землетрясения, в свиноводстве -- свиной грипп, а для автобазы -- цены на бензин).

Итог всем трем видам анализа подводится в SWOT-анализе, в который сводятся все самые значимые факторы, выявленные в ходе анализа рыночной среды (хотя большинство "специалистов" упорно пытаются делать только SWOT, даже не пытаясь предварительно проанализировать три этих среды -- в результате получается жалкое подобие настоящего SWOT-анализа, толку от которого практически никогда не бывает).

Факторы, исследуемые в стратегическом анализе

Общее представление о процедуре разработки стратегии развития фирмы на основе стратегического анализа представлена на рис.

Рис. Процесс разработки стратегии фирмы

Большинство методов стратегического анализа основано на методе экспертных оценок. В качестве экспертов при этом обычно выступают руководители и ведущие специалисты фирмы. Наибольшую эффективность имеют стратегии, разработанные ими под руководством модератора в ходе 3-х дневных стратегических сессий.

Количественные методы для нужд стратегического анализа используются редко, однако качество экспертных оценок может быть повышено, если в фирме хорошо поставлены маркетинговые исследования, ориентированные на глубокий мониторинг окружающей среды. В секторе В2С чаще всего проводятся исследования конкурентов и потребителей, а для В2В-сектора важнее обычно оказывается исследование поставщиков и анализ рынка товаров-субститутов.

Анализ внутренней среды

Внутреннюю среду (микросреду) можно исследовать по ключевым показателям (к примеру, с помощью портфельного анализа оценивается выпускаемый ассортимент товаров и услуг фирмы), либо в разрезе функций, как показано на рис.3:

Рис. 3. Схема анализа внутренней среды по функциям управления

Стратегический анализ товаров и услуг фирмы

В зависимости от целей исследования, Портфельный анализ проводится:

либо как простой сравнительный ассортиментный анализ портфеля товаров и услуг фирмы;

либо как обобщающий анализ, сводящий воедино данные других видов исследования всей ассортиментной линейки фирмы.

Рис.4. Анализ ассортимента в разрезе товарных единиц (ТЕ)

Внешнее микроокружение (внутренняя макросреда) чаще всего исследуется с помощью модели “Пять сил” (или “Пять угроз”), которую придумал Майкл Портер и которую часто называют по его имени: "5 сил" Портера. Эта модель позволяет оценить ключевые пять сил, которые могут повлиять на работу нашей фирмы: их нужно учитывать, на них стоит влиять и их состояние следует постоянно отслеживать.

Схематично можно представить эти пять сил в виде такой картинки:

А можно и по-другому:

Как вы разместите эти 5 сил -- зависит только от вашей фантазии. Главное, чтобы все они присутствовали и на рисунке, и в вашем анализе.

Для того, чтобы провести анализ, можно воспользоваться развернутой схемой, которую предложил сам Майкл Портер:

Эту же схему можно представить и в виде графа:

Рис.6. Модель “5 сил” (“5 угроз”) Майкла Портера

Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

Может оказаться полезным анализ портфеля предприятия (табл.1). Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его "стратегических подразделений". Они выделяются комбинациями "продукт-рынок", которые:

однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;

могут действовать независимо от других подразделений предприятия;

распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.

Табл. 1. Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответствующие клетки табл.1, можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды), которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спрос на товары типа 2 (Дойные коровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на мало меняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаров типа 3 неясна. Оправданы ли большие финансовые затраты на расширение их доли на рынке? Товары типа 4 (Собаки) "зарабатывают" лишь себе на жизнь.

На основе анализа табл.4 можно проанализировать несколько возможных стратегий:

"строить", т.е. "знаки вопроса" перевести в "звезды";

"держать", т.е. дойные коровы должны удерживать свои доли рынка и стремиться к росту прежде всего для поддержки "звезд" и "знаков вопроса";

"собирать урожай", т.е., не принимая во внимание долгосрочные последствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о "слабых" - "дойных коровах", "собаках" и "знаках вопроса");

"выселяться", т.е. "собаки" и "знаки вопроса" забираются с рынка (перестают выпускаться), поскольку они ничего не приносят и не ожидается их рост, и т.д.

При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмы должно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки, обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы "дойные коровы" передали часть дохода "звездам".

В табл. 1 противопоставлены такие характеристики выпускаемого товара, как "рост спроса " и "доля рынка". Ясно, что высокий рост соответствует ранней стадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней стадии. Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а низкая - о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабой конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одно изделие - эффект масштаба производства!

Методика проведения SWOT-анализа

SWOT-анализ (по-русски его иногда называют ССВУ-анализ -- по первым буквам ключевых показателей)-- качественный анализ перспектив, включающий описание:

Сильных сторон (Strengths) фирмы

Слабых сторон (Weaknesses) фирмы

Возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой

Угроз (Threats), предоставляемых внешней средой

Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы (на рис.8 это зона "А"), а возможности и угрозы -- всю внешнюю по отношению фирме среду (т.е. зоны "В" и "С" на рис.8).

На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1) Экспресс-SWOT-анализ -- наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа любят показывать в некоторых бизнес-школах, поскольку схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.

2) Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не "ДО" и не "ВМЕСТО", а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).

3. Смешанный SWOT-анализ -- это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением ("ну, теперь мы знаем, чего нам ждать и чего бояться, так что больше нам ничего не нужно"), либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.

Здесь мы рассмотрим методику проведения анализа по двум первым формам, а третью вы можете представить себе самостоятельно.

Экспресс-SWOT-анализ

На первом этапе выбираются основные факторы, которые можно отнести к сильным и слабым сторонам нашей фирмы, а также к возможностям и угрозам внешней среды. Все факторы заносятся в таблицу (см. Таблицу 2).

Таблица 2. Общая матрица SWOT-анализа

На втором этапе строится перекрестная матрица экспресс-анализа. Для этого из всех факторов, которые мы выбрали в Таблице 2, выбираются те, которые можно соотнести между собой по принципу: "наша Сильная сторона 1 помогает воспользоваться Возможностью 1, на наша слабая сторона 1 может пагубно сказаться, если сбудется угроза 1" -- и т.д., сравниваются различные пары факторов и при наличии воздействия их друг на друга, они заносятся в матрицу. Пример матрицы экспресс-SWOT-анализа:

стратегический анализ внутренняя среда

Как видим, из этой матрицы напрочь пропадают факторы, которые, например, позволяют нам развиваться в настоящем и будущем, если они не связаны с гипотетическими возможностями и угрозами внешней среды. К примеру, сильная сторона "наличие менеджеров высокой квалификации" может исчезнуть из экспресс-анализа, если для нее не подберется соответствующая возможность или угроза. Практика показывает, что такие угрозы как "глобальный экономический кризис" категорически не включались в SWOT-анализ, между тем, упомянутый фактор "наличие менеджеров высокой квалификации" в условиях кризиса может вообще превратиться из сильной стороны в слабую, если у компании нет средств обеспечить их работой: уволить таких сотрудников бывает намного сложнее, нежели маркетологов, продавцов или рабочих, а заработная плата и бонусы у них оказываются существенно выше.

Сводный SWOT-анализ

На первом этапе проводятся различные виды стратегического анализа, призванные выявить ключевые факторы, влияющие в настоящее время или могущие повлиять на ситуацию в фирме в перспективе (временной горизонт -- от 1 до 5-10 лет, но иногда берутся и более длительные сроки, например, для вывода новых лекарств на рынок от момента их изобретения проходит 15-20 лет, а в стратегическом анализе предусматривается и необходимость содержания лабораторий, в которых только будут разрабатываться эти препараты, причем даты "изобретения" далеко не всегда можно предсказать).

Полученные в ходе анализа данные заносятся в соответствующие ячейки матрицы (см. Таблицу 2).

В ходе дальнейшего анализа используются различные методы для анализа каждой ячейки матрицы.

В результате такого анализа мы получаем готовый план мероприятий, который в дальнейшем будет включен в общую стратегическую программу развития фирмы.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Размещено на Allbest.ru