Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Сущность и содержание работы менеджера по организации эффективного функционирования предприятия. Стратегическое, тактическое и оперативное управление



Оглавление

Введение

I. Теоретическая часть

1.1 Сущность и содержание работы менеджера по организации эффективного функционирования предприятия

1.2 Особенности стратегического, тактического и оперативного управления

II. Практическая часть

2.1 Сведения о создании и развитии ОАО «КАДВИ»

2.2 Анализ современного опыта менеджмента на примере предприятия ОАО «КАДВИ»

Заключение

Библиографический список

менеджер управление

Введение

В настоящее время достаточно актуальной темой является многогранная сфера деятельности - менеджмент, от которой в значительной мере зависят эффективность производства и качество обслуживания населения. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития, их выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого менеджера не организовать должным образом, то менеджер не сможет работать эффективно, что, несомненно, повлияет на работу всей организации. Но следует помнить, что труд менеджера настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично. Умение эффективно руководить это некий синтез науки и искусства управления. И поэтому в данной работе будут по возможности рассмотрены все нюансы и пути повышения эффективности работы менеджера.

Целю данной работы является анализ способов повышения эффективности функционирования предприятия за счет работы менеджера.

Исходя из цели данной работы, были поставлены следующие задачи:

1. Оценить сущность и содержание работы менеджера

2. Провести анализ организации эффективного функционирования предприятия

3. Рассмотреть стратегическое, тактическое и оперативное управление в системе менеджмента

4. Проанализировать современный опыт менеджмента на примере конкретного предприятия.

Предметом исследования теоретической части является сущность и содержание работы менеджера по организации эффективного функционирования предприятия. Так же рассматриваются особенности стратегического, тактического и оперативного управления.

Объектом исследования практической части является ОАО «Кадви».
Представленная тема нашла отражение в трудах таких авторов, занимающихся изучением менеджмента на предприятии, как Богатин Ю.В., Винокуров В.А., Кабанов А.Я., Розенберг Д.М., Уткин Э.А. и другие.

Данная работа включает введение, теоретическую и практическую части, заключение и библиографический список. В первой главе приводится необходимый теоретический материал о требованиях к личности менеджера, о сущности и содержании работы менеджера и о способах повышения эффективности работы предприятия. Во второй главе приводится пример, наглядно показывающий практическое применение изучаемой темы на конкретном предприятии.



I. Теоретическая часть

1.1 Сущность и содержание работы менеджера по организации эффективного функционирования предприятия

Оценка сущности и содержания работы менеджера.

Менеджер, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда менеджер не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны. В целом трудовую деятельность менеджера можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Цель работы менеджера - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Менеджер как было отмечено выше - особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основы менеджмента. М . -2003.[7]

Предъявляются высокие требования к менеджеру любого уровня при оценке сущности и содержания его работы.

Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

Требования к личности менеджера

Социальные значения.

умение обосновывать и принимать решения в динамичных условиях

информировать по вопросам развития отрасли, в котором работает предприятие, знание состояние и исследования техники, технологии, поступлении, динамика спроса и т. д.

знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях

способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия

умение использовать совершенную информацию, технологию, средства коммуникации и связи.

Способность работать с людьми и управлять собой.

высокое чувство долга и преданность делу

честность в отношение с людьми и доверие к партнерам

умение четко выражать мысли и убеждать других

уважительное отношение к людям в независимости от их положения в организации.

способность быстро восстанавливать свои душевные и физические силы, критически оценивать свою деятельность. Максимцов М.М. Игнатьева А.В. Менеджмент. М . -2001.[12]

Личные качества менеджера. Менеджеру необходимо иметь:

жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;

упорство, уверенность в себе и преданность делу;

нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

психологические способности влиять на людей;

коммуникабельность и чувство успеха;

эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

открытость, гибкость и лёгкую приспосабливаемость к происходящим изменениям;

ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению; Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М . - 2002.[1]

ответственность за деятельность и за принятые решения;

потребность работать в коллективе и с коллективом;

особую память;

готовность к разумному риску, смелость, решительность;

самокритичность, но не самобичевание;

терпение, умение концентрироваться на поставленных задачах.

И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми.

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы “босса” и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Оценка сущности работы менеджера

Каждый сотрудник в современной организации является "менеджером", если в силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Большинство руководителей, хотя и не все, являются управляющими. Как известно, современные учреждения не могут обойтись как без руководителей-администраторов, так и без индивидуальных специалистов-разработчиков, занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений. Существует большое количество должностных лиц, имеющих огромный штат подчиненных, но их влияние на эффективность работы невелика. Они "руководят" работой других. Но у них нет достаточных знаний и полномочий, чтобы управлять направлением, содержанием и качеством работы. Методика выполнения заданий остается также вне их компетенции. Исполнение работником интеллектуального труда функций управляющего не зависит от того, руководит ли он другими людьми или нет.

Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведенным затратам. Интеллектуальная деятельность определяется по ее результатам. Для того чтобы дать более четкое определение обратимся к словарю. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008.[8]

"Менеджер"- управляющий, специалист по управлению и организации производства. В современной практике менеджер, как правило, является наемным работником, привлекаемый к управленческой деятельности по контракту, который заключает с владельцем фирм и организаций. "Менеджер"- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М . -2001.[13]

Объединив эти определения, в итоге получим, что "менеджерами" мы называем работников интеллектуального труда, руководителей и отдельных специалистов, которые в силу своего положения или имеющихся знаний должны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное воздействие на результат работы всей организации. Однако среди работников умственного труда таких немного. Как во всех других областях, в интеллектуальной деятельности могут иметь место и рутина, и неквалифицированный труд - такие работники составляют весьма значительную долю занятых умственным трудом. Менеджер какой-либо организации сталкивается с четырьмя главными проблемами, или обстоятельствами, которые ему практически неподконтрольны. Каждая из них присуща любой организации и работе менеджера.

1. Менеджер не принадлежит самому себе. В функциональном смысле он пленник своей организации. Каждый волен занимать его время, что чаще всего и происходит. Менеджеру не дают возможности сконцентрироваться на решении той или иной поставленной задачи: то ему звонят по телефону, то он вынужден выслушивать претензии серьезных клиентов, то его вызывают к начальству.

2. Управляющие вынуждены постоянно находится во "включенном" состоянии до тех пор, пока не изменят ту реальность, в которой живут и работают.

В центре проблемы лежит реальность, или обстановка, в которой функционирует менеджер. Если он не найдет в себе силы сознательно изменить ее, то будет вынужден плыть по течению. Для менеджеров события не несут в себе конструктивной информации, они ничего не говорят ему о возникшей проблеме.

Внимание менеджера не может концентрироваться на чем-то одном. В этом случае события сами по себе не несут информации. Если менеджер позволит себе плыть по течению, то все его усилия, в конечном счете, растрачены по мелочам. Он может быть прекрасным человеком и работником, и тем не менее в пустую растратить свои знания и способности. Чтобы быть эффективным, менеджеру необходимо иметь критерии, которые позволят ему сосредоточится на самом важном, на вкладе в успех в своей организации, на конечных результатах. Вполне возможно, что эти критерии находятся вне текущих дел.

3. Третьим обстоятельством, препятствующим эффективности, является тот факт, что руководитель действует в пределах организации, это означает, что эта эффективность появляется только в том случае, если его замыслами и решениями воспользуются коллеги. Известно, что в задачу организации как таковой входят соединение и размножение усилий отдельных ее членов. Организация использует знания отдельного работника как источник, мотивацию и ориентиры для других работников умственного труда. Последние редко объединяются в одну производственную цепочку именно потому, что их деятельность связана с интеллектуальной сферой. Каждый из этих работников обладает своими собственными навыками и ставит перед собой свои собственные задачи.

Обычно эффективность менеджера зависит не от людей, над которыми он имеет непосредственный контроль, а от тех, кто работает в других областях, или от непосредственного начальства. Деятельность менеджера будет неэффективной, если он не будет взаимодействовать с этими людьми и вносить свой вклад в работу. Розенберг Д.М. Бизнес, менеджмент. М . -2005.[14]

4. Наконец, менеджер действует внутри организации. Каждый действует в определенной организации, будь то промышленное предприятие, исследовательская лаборатория, государственное учреждение, крупный университет и т. д. На все, что находится вне его организации, он смотрит как бы сквозь толстые, искажающие действительность линзы, и о внешних событиях, как правило, узнает не из первых рук. Прежде чем попасть в зону его внимания, вся информация о внешнем мире проходит сквозь фильтр определенных отделов и в конце концов принимает рафинированную и абстрактную форму, соответствующую критериям данной организации.

Управляющий не может по своему усмотрению изменить эти четыре обстоятельства. Они являются необходимыми условиями его существования. Вместе с тем он должен осознать, что не достигнет никаких результатов- до тех пор, пока сознательно не научится быть эффективным. Ховард К. Коротков Э. Принципы менеджмента. М . -2000.[18]

Анализ организации эффективного функционирования предприятия

Эффективность производства определяется по конечным результатам функционирования фирмы или ее производственных подразделений и отражает уровень организационно-управленческой деятельности.

Повышение эффективности производства -- важнейшая цель, осуществление которой достигается:

инновациями в производстве;

повышением экономической эффективности затрат на выпуск продукции;

оптимизацией инвестиционной политики;

совершенствованием структуры производственной системы;

развитием технологической базы производства.

Обобщающим критерием экономической эффективности производства служит уровень производительности, под которым понимается отношение затрат (стоимости вводимых ресурсов) к суммарной стоимости доходов (стоимости выпускаемой продукции).

Производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество продукции.

Производительность непосредственно связана с технологией и проектированием работ. Технология в современных условиях -- важнейший фактор оказывающий воздействие на производительность. Эффективное проектирование работ способствует росту производительности в условиях высокого уровня специализации, что требует создания гибких заданий и правил работы. Управление производительностью в современных условиях стало важной функцией управления производством.

Система управления производительностью включает:

1) измерение и оценку производительности;

2) планирование контроля и повышение производительности на основе информации, полученной в процессе измерения производительности;

3) осуществление мер контроля и повышения производительности;

Оценке и измерению производительности придается большое значение в организационно - управленческой деятельности. Именно процесс измерения производительности оказывает реальное воздействие на эффективность управленческой деятельности, поскольку:

1) привлекается внимание руководства к проблеме повышения производительности и факторам, оказывающим воздействие на ее уровень;

2) участие работников в процессе измерения производительности мотивирует их творческую активность и изыскание резервов повышения производительности;

3) количественные оценки производительности делают возможным более конкретный анализ проблемы.

Индексы используются для оценки динамики производительности за сопоставимые периоды времени.

На практике обычно применяют три модели системы измерения производительности, использующие нормативный, многокритериальный и многофакторный методы. Система измерения производительности должна удовлетворять следующим требованиям:

- быть простой и удобной;

- вписываться в процесс управления и способствовать принятию решений;

- быть ориентированной на выявление узких мест, неблагополучных участков, где существуют наибольшие возможности повышения производительности;

- четко выявлять возможные нежелательные последствия программы измерения производительности;

- выявлять недостатки и положительные моменты в оценке производительности. Можно оценить производительность фирмы (производственного подразделения) в целом или труда отдельного работника.

При оценке производительности оперируют следующими понятиями:

- производительность -- количественное выражение -- объем выпуска продукции, деленный на объем потребленных ресурсов. В широком смысле -- относительная эффективность и экономичность организации;

- производительность -- фактическая выработка или объем продукции, изготовленной за единицу отработанного времени;

- производительность труда -- выработка работающего или группы работающих за единицу времени, обычно в сравнении с установленной нормой или ожидаемой выработкой;

- производительность рабочего -- определяется квалификацией и напряженностью труда рабочего при существующих условиях. Она характеризуется показателями выполнения норм или описательными характеристиками: высокая, средняя, низкая;

- оценка производительности рабочего -- сравнение фактической производительности рабочего с нормальной производительностью по конкретным значениям некоторой совокупности признаков.

- нормативный уровень производительности рабочего -- критерий или контрольный уровень, с которым сравнивается фактический уровень производительности рабочего, необходимый для выполнения задания за установленное по норме время.

Анализ издержек производства дает возможность определить рентабельность производства путем сопоставления прибыли и затрат. При анализе имеющийся уровень издержек сравнивается с нормативными для выявления сверхнормативных потерь и внесения необходимых коррективов в производственную программу. Для оптимизации издержек фирмы:

1) уменьшают расход материалов и снижают затраты, применяют более дешевые материалы, заменители, рационализируют использование материалов;

2) проводят организационные изменения в целях сокращения расходов на заработную плату;

3) совершенствуют технологии, обучают персонал, применяют методы автоматизации и рационализации, обнаруживают и устраняют «узкие места», разрабатывают программы улучшения качества продукции;

4) совершенствуют управление запасами в целях их снижения;

5) улучшают использование и оптимизируют загрузку производственного аппарата (получение заготовок от субпоставщиков вместо собственного производства), сокращают оборотные средства;

6) совершенствуют систему разработки новой продукции, улучшают технологию и организацию производства;

7) совершенствуют систему сбыта. Стивенсон Вильям Дж. Управление производством. М.: Бином, 1999 [15]

Снижение издержек производства -- важная сфера организационно-управленческой деятельности и основная область подготовки и принятия управленческих решений. Уткин Э.А. Управление фирмой. М . -2002.[16] Каждая фирма обычно разрабатывает свою программу снижения издержек производства, реализация которой предполагает:

1. обеспечение правильного отношения к программе работников и проведение систематической экономии финансовых, материальных и трудовых ресурсов на всех этапах производственного процесса;

2. выбор видов затрат, подлежащих снижению;

3. формулирование конкретных заданий работникам; выявление двух или трех конкретных составляющих расходов и ведение их специального учета; осуществление постоянного контроля за снижением этих расходов;

4. заинтересованность работников в реализации программы, представление ими рациональных предложений;

5. систематический контроль над состоянием каждого элемента затрат;

6. разработку новых методов и процедур работ, контроль над их внедрением и соблюдением. Фатхутдинов Р.А. система менеджмента. М.-2001.[17]

Оценка деятельности фирмы по конечным результатам -- дело весьма сложное, поскольку предполагает использование различных критериев и оценку результатов отдельно по каждому подразделению. Выбор критериев зависит от управленческих. решений и от уровня самостоятельности подразделения. Так, центры прибыли оценивают результаты деятельности по прибыльности, уровень которой определяется высшим руководством фирмы, либо прибыль максимизируется. Предприятия оценивают результаты деятельности по уровню издержек производства, так как являются центрами издержек производства, либо по результатам экономии на издержках. Кабанов А.Я. Управление персоналом организации. М . -2003.[10]

Каждая фирма разрабатывает свои методы оценки конечных результатов деятельности. Эти результаты отражаются в финансовой отчетности фирмы, в целом по фирме и в бухгалтерской отчетности по отдельным подразделениям фирмы.

Для оценки результатов хозяйственной деятельности фирмы используется набор показателей, рассчитываемых на основе финансовой отчетности фирмы. Это показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия:

- по прибыли

- рентабельности реализации продукции

- рентабельности активов

- рентабельности собственного и заемного капитала

- доходности акционерного капитала

Анализ издержек дает представление об основных источниках сверхнормативных потерь, позволяет сопоставить различные варианты технологического процесса, найти выгодные сочетания ассортимента продукции.

Оценка эффективности производства может основываться на системе показателей (в системном анализе -- на матрице показателей), включающей:

- показатели, характеризующие конечные результаты деятельности предприятия -- прибыль, объем реализованной продукции или объем предоставленных услуг;

- показатели затрат и ресурсов -- себестоимость, материальные затраты, фонд оплаты труда, численность персонала и др.

Важнейший способ оценки деятельности предприятия состоит в сравнении фактических и нормативных (плановых) показателей. Такое сравнение осуществляется как на «входе» -- сравнение показателей затрат и ресурсов, идущих на производство, так и на «выходе» -- сравнение показателей прибыли объема производства.

Сравнение фактических и нормативных показателей при данной структуре производственной программы, данной технологии и организации производства позволяет сделать вывод об эффективности (неэффективности) деятельности предприятия.

Более сложный метод оценки эффективности деятельности предприятия состоит в оценке уровня взаимосвязи между затратами и результатами, между затратами и ресурсами, в оценке взаимосвязи конечных результатов деятельности. Проведение такого анализа требует специально разработанного математического инструментария -- построения производственной функции. Анализ производственной функции позволяет количественно измерить влияние различных затрат на конечный результат (прибыль), оценить влияние различных факторов.

Выбор и оценка критериев весьма сложны и требуют аналитического подхода и применения математических методов. Но ни одна организационная система никогда не придает одинакового веса всем критериям.

В процессе контроля эффективности используются понятия:

1. эффективность производства -- рыночная стоимость произведенной продукции, деленная на суммарные затраты ресурсов организацией;

2. показатели эффективности деятельности фирмы -- прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного и заемного капитала, доходность акционерного капитала;

3. коэффициент экономии трудовых затрат -- отношение объемов трудовых затрат на единицу продукции при усовершенствованном и прежнем методах работы;

4. стандартизация -- проводимая администрацией программа разработки критериев или комплекса мероприятий, обеспечивающих однородность методов и условий в пределах фирмы и позволяющих осуществлять контроль над ними путем их сопоставления. Такая программа (или комплекс мероприятий) затрагивает вопросы качества продукции и объема производства, условий труда, уровень заработной платы, технологических методов;

5. график рентабельности - графическое изображение соотношения валового дохода и затрат при различных уровнях производства и реализации, позволяющее определить границы рентабельной и убыточной работы предприятия.

1.2 Особенности стратегического, тактического и оперативного управления

Стратегическое управление в системе менеджмента

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.[6]

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

- Планирование стратегии.

- Организация выполнения стратегических планов.

- Координация действий по реализации стратегических задач.

- Мотивация на достижение стратегических результатов.

- Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М . -2003[5]

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

- инновационный характер;

- направленность на перспективные цели и возможности;

- сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

- субъективность оценки;

- необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Приведём основные из них.

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления. Ховард К. Коротков Э. Принципы менеджмента. М . -2000.[18]

Основные функции и принципы оперативного управления

Оперативное управление предприятием -- основной элемент рациональной организации управления всей деятельностью предприятия. Оно объединяет и охватывает все стороны организации предприятия, являясь средством координации, обеспечивающим рациональное управление. Без него деятельность предприятия не может быть достаточно эффективной.

Цель оперативного управления предприятием обеспечить эффективное осуществление производственного процесса. Оно охватывает:

- определение партии единовременно изготовляемой продукции;

- оперативное планирование места и времени выполнения процесса изготовления продукции;

- координирование прохождения внутрипроизводственных и внешних заказов

- установление сроков сдачи и поставки продукции и контроль над их соблюдением;

- обеспечение оптимальной загрузки рабочих и оборудования в производственном процессе;

- размещение заказов на материалы.

Важнейшие функции оперативного управления предприятием:

- координация и контроль над функционированием всей производственной структуры, включая получение и оформление заказов, выдачу их в производство, составление календарных планов и наблюдение за выполнением всех других функций оперативного управления;

- подготовка заказов включает подготовку и распределение всей необходимой документации;

- календарное планирование -- установление сроков подготовки и выполнения каждого задания;

- организация производственного процесса -- научно обоснованное определение того, каким образом, где и при каких издержках производства могут быть качественно изготовлены деталь, узел или все изделие в соответствии с заданными чертежами;

- контроль издержек производства -- анализ сокращения и контроль издержек производства, связанных с конструированием, планированием и изготовлением или сборкой заказанных изделий;

- контроль и регулирование запасов -- обеспечение производства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом количестве и в соответствующее время;

- диспетчеризация -- регулирование выполнения работы в соответствии с принятой технологией, производственными нормативами и календарным планом.

Важнейшие принципы оперативного управления предприятием следующие:

1. Определение типа производства схемой управления предприятием, а не изготовляемой продукции. Например, заводу, изготовляющему в большом количестве небольшие электродвигатели мощностью до 1 л.с., требуется одна система оперативного управления, а выпускающему крупные электродвигатели для прокатных станов -- другая, хотя оба завода производят, казалось бы, одинаковую продукцию -- электродвигатели.

2. Основной признак, определяющий схему организации управления, -- многодетальность изделий. Так, для завода, выпускающего ежегодно шесть турбин, каждая из которых состоит из 20 тыс. деталей, нужна сложная система оперативного управления производством, а заводу, изготовляющему 10 тыс. поршней в час, -- очень простая. Количество деталей изготовляемого изделия больше всего влияет на затраты, связанные с осуществлением оперативного управления производством.

3. Сложность системы оперативного управления производством прямо пропорциональна числу сборочных узлов.

4. Независимость степени сложности системы оперативного управления производством от размеров предприятия или производственного подразделения. Например, небольшой завод, выпускающий несколько специальных турбогенераторов, нуждается в довольно сложной системе управления производством, в то время как очень крупному заводу, изготовляющему большое количество стиральных машин или радиоприемников, требуется гораздо более простая система управления.

5. Выделение постоянных и переменных расходов при подготовке первичных документов. Постоянные расходы (или их долю) можно многократно использовать при повторении заказа или его части.

6. Оперативное управление должно носить предупредительный характер, а не заключаться в регистрации свершившихся фактов. Билльманн В. Основы управления предприятием: Пер. с нем. /Под ред. В.А. Антонова. М.: ТЕИС, 2002.[3]

Организация работы по оперативному управлению предприятием зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Вопросами оперативного управления предприятием на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству предприятием. При более крупных масштабах производства, на предприятиях со многими производственными подразделениями каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управление предприятием. В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством. Он осуществляет координацию и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

В функции отдела оперативного управления предприятием входят:

1) получение производственных заданий;

2) планирование производства;

3) размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка;

4) ведение контрольной картотеки;

5) оперативный контроль;

6) ведение учета загрузки рабочих мест;

7) отгрузка продукции;

8) оперативная отчетность.

Особенности тактического управления

Тактическое (ситуационное) управление - процесс определения и достижения краткосрочных целей организации, в котором используются различные стили руководства в зависимости от особенностей подчиненного и конкретной ситуации. Под тактическим управлением понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Тактическое управление касается глобальных планов, возникших при стратегическом управлении, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. Это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Как правило, проводится высшим и средним руководящими звеньями предприятия. Процесс тактического управления состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий.

Процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы и включает следующие основные моменты:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

II. Практическая часть

2.1 Сведения о создании и развитии ОАО «КАДВИ»

ОАО «Калужский двигатель» (ОАО «КАДВИ») учреждено комитетом по управлению государственным имуществом Калужской области (распоряжение № 27 от 15 января 1993 года), зарегистрировано администрацией Московского района г. Калуги (постановление № 28 от 18 января 1993 года, регистрационный № 264) в соответствии с Указом Президента Российской Федерации “Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества” от 1 июля 1992 года № 721.

ОАО «КАДВИ» создано путем преобразования государственного предприятия “Калужский моторостроительный завод” и является его правопреемником.

ОАО «КАДВИ» является правопреемником акционерного общества открытого типа "Универсал", присоединенного в 1996 году и открытого акционерного общества "Новинка", присоединенного в 1998 году.Целью общества является получение прибыли.

Сбыт гражданской продукции (работ, услуг) ОАО «КАДВИ».

Основные рынки сбыта ГП: Центральный регион (г. Москва и Московская обл., г. Калуга, г. Тула), Северо-Восточный регион (г.Сургут). Объем продаж ГП за 2008 год по сравнению с 2007 годом снизился почти на 20 %, в 1 кв. 2009г. по сравнению с 1 кв. 2008г. вырос более чем на 15 %.

Факторы, негативно влияющие на сбыт гражданской продукции: нестабильное финансовое состояние отдельных заказчиков, невыполнение ОАО «КАДВИ» в отдельных случаях сроков поставки продукции в соответствие с договорными обязательствами, большие сроки освоения новой продукции.

Для увеличения объема выпуска гражданской продукции ОАО «КАДВИ» проводит через СМИ различные мероприятия по поиску потенциальных заказчиков с выгодными для ОАО «КАДВИ» заказами, участвует в различных выставках и т.д.; более детально прорабатываются заявки заказчиков с учетом всех имеющихся на ОАО «КАДВИ» производственных возможностей с проведением оценки финансового состояния потенциальных заказчиков.

Сбыт товаров народного потребления.

Основные рынки сбыта ТНП: Татарстан, Чувашия, Мордовия, Удмуртия, Пермь и Пермская область, Ставропольский край, Ростовская обл., Москва и Московская область, большинство областей Центрального региона.

Факторы, негативно влияющие на сбыт ТНП: сезонность спроса продукции, ее качество, ассортимент.

Объем продаж ТНП в 2008 году по сравнению с 2007 годом вырос более чем на 20 %.

В 1 квартале 2009 года по сравнению с 1 кварталом 2008 года резко вырос объем продаж ТНП (на 23 %), что нетипично для несезонного периода. В 1 квартале 2009 года в сравнении с 1 кварталом 2008 года реализовано больше: мотоблоков НМБ на 69 %, косилок к мотоблокам МД-1Д на 31,5 %. По мотоблокам типа МБ-1Д спрос опережал предложение. Вместе с тем мотоблоков типа МБ-1 реализовано на 7,5 % меньше.

Для увеличения реализации ТНП проводились маркетинговые исследования по выявлению дополнительных рынков сбыта, рекламные кампании в различных СМИ, изучение потребности имеющихся рынков сбыта, выявление слабых и сильных сторон конкурентов. Систематически внедряются мероприятия по улучшению качества. Проводится политика своевременного применения различных рыночных цен.

Планы будущей деятельности ОАО «КАДВИ»

Приоритетными направлениями производственной деятельности ОАО «Калужский двигатель» является сохранение уникального производства газотурбинных двигателей, не имеющего аналогов и конкурентов в России, создание на их базе средств электроснабжения для новых перспективных изделий противовоздушной обороны, а также образцов на базе газотурбинных двигателей двойного применения.

В 2009 году объем производства моноблоков с газотурбинными двигателями «029» и «38» снизился приблизительно в 2 раза, что и прогнозировалось в 2008 году. Причина - обеспечение запасов в подразделениях Минобороны и уменьшение их выхода в плановые ремонты.

Производство средств автономного электроснабжения СЭС-75 определялось наличием контрактов на поставку зенитно-ракетных систем по линии «Рособоронэкспорт» и гособоронзаказом для головных предприятий. В перспективе возможна разработка заявок на поставку новых систем на 2010-2012 годы. В целом объемы несколько снизятся, но позволят удерживать производство.

Наиболее приоритетными направлениями развития товаров народного потребления являются:

- увеличение объема производства косилки роторной «Заря» (положительный уровень рентабельности, стабильно растущий спрос на рынке, наличие неудовлетворенного спроса на рынке в период с марта по июль);

- увеличение объемов производства мотоблоков серии НМБ-1;

- расширение номенклатурного ряда продукции за счет освоения производства мотокультиваторов с массой до 50 кг (За последние 2 года произошли значительные изменения конъюнктуры конечного (розничного спроса) на мини-сельхозтехнику.).

- увеличение модельного ряда выпускаемых мотоблоков за счет применения двигателей импортного производства (до 30 %).

Наиболее приоритетными направлениями развития гражданской и прочей продукции являются:

- развитие производства погружных и наземных роторно-вихревых насосов ( для нефтедобывающей промышленности);

- развитие производства комплектующих к насосам поддержания пластового давления

(для нефтедобывающей промышленности);

- развитие производства крупногабаритных шестерен (уникальное производство, востребовано на рынке);

- развитие производства комплектующих изделий кранов шаровых (стабильное состояние рынка сбыта)

- развитие заказов, требующих освоения новых технологий (возможное долевое участие с заказчиком в освоении новой технологии, подготовке производства, развитие производства)

На основании анализа состояния конкурентной среды по товарам народного потребления и гражданской продукции, для реализации стратегических целей предприятия запланированы к выполнению следующие основные мероприятия:

1. Разработка нового продукта для выхода на новые сегменты рынка - мотокультиватора с двигателем мощностью 3,5 - 4,0 л/с, весом до 50 кг.

2. Развитие рынка по мотоблокам МБ-1 , НМБ-1 и их модификациям и по двигателям: выработка и фиксирование ценовой политики, поиск путей снижения себестоимости и, как следствие, стабилизирование цены; выработка и фиксирование системы стимулирования клиентов.

3. Поиск и размещение новых заказов на гражданскую продукцию.

4. Выработка наиболее эффективной современной системы работы с клиентами и обслуживания клиентов.

5. Увеличение объемов производства востребованной рентабельной продукции.



2.2. Анализ факторов и условий, влияющих на деятельность ОАО «КАДВИ»

К основным факторам, влияющим на объемы производства и ремонт моноблоков с газотурбинным двигателем являются параметры госбюджета с учетом программы вооружений до 2015 года, интенсивность эксплуатации имеющейся в ВС РФ техники, нормативы запасов по различным переделам. Для поддержания достигнутых объемов этой продукции ОАО «КАДВИ» совместно с ОАО «КОБМ» разработана техническая документация по модернизации ранее выпущенных ГТД с приведением к их к виду современного парка.

Наметилась тенденция по применению ГТД в качестве привода для откачивающих насосных агрегатов при проведении ремонта магистральных нефтепроводов. В 2007-2008 году был изготовлен опытный образец для проведения испытаний.

Прогноз по выпуску средств электроснабжения СЭС-75 с учетом имеющихся контрактов пока имеет стабильную тенденцию, однако, имеется негативный фактор, связанный с разработкой и поставкой других СЭС, имеющих более низкую стоимость. Задачей руководства ОАО «КАДВИ» является изучение возможностей выставить себя в качестве поставщика альтернативных систем с учетом имеющихся заявок на системы. Такая задача решается совместно с ОАО «КОБМ» путем создания средств электроснабжения ГТА-40.

В 2008 году ОАО «КАДВИ» начало серийные поставки изделий 9и112м2, 9и114м2 для новых систем ЗРК ПВО, которые имеют тенденцию поставок, как для экспорта, так и для поставок по Гособоронзаказу, риски связаны с ростом цен на покупные комплектующие, а также кооперированных поставок.

К основным факторам, влияющим на объемы производства ТНП И ГП, относятся:

- насыщение рынка мини-сельхозтехники (мотоблоки среднего класса) и, как следствие,снижение спроса;

- рост конкуренции со стороны зарубежных производителей, в первую очередь китайских;

- значительный рост цен на сырье и материалы, энергоносители, что влечет за собой рост себестоимости продукции и, как следствие, повышение цены реализации, которая может стать неконкурентоспособной;

- вступление России в ВТО, что может вызвать снижение таможенных пошлин на ввоз зарубежного товара и ухудшить конкурентную ситуацию;

Конкуренты ОАО «КАДВИ»

По мотоблокам типа МБ-1Д и двигателю ДМ-1М основными конкурентами являются: ОАО «Красный октябрь» и ОАО «Каскад - Пермские моторы». Уровень цен в 1 квартале 2009 года на мотоблоки типа МБ-1Д с отечественными двигателями на предприятиях конкурентов сравним с ценами на мотоблоки ОАО «КАДВИ».

Конкуренты среди отечественных производителей по мотоблокам НМБ не выявлены. Покупательский спрос на мотоблоки типа НМБ в 1 кв. 2009г. по сравнению с аналогичным периодом 2008г. вырос и оставался неудовлетворенным на протяжении всего 2008 года. Необходимо увеличивать объемы производства мотоблока НМБ, в связи с тем, что мотоблок НМБ является более прогрессивным изделием, превосходящим МБ-1Д по эксплуатационным характеристикам, а также мотоблоков типа МБ-1Д с импортными двигателями.

По косилкам роторным к мотоблокам типа МБ-1Д конкуренты не выявлены. Покупательский спрос на роторные косилки к мотоблокам МБ-1Д в 1 квартале 2009г. увеличился почтив 1,5 раза по сравнению с аналогичным периодом 2008 года. Продано 6181 шт. косилок к мотоблокам МБ-1д в несезонный период, что подтверждает их большую популярность у населения по причине высоких эксплуатационных качеств. Растет покупательский спрос на косилки к мотоблокам типа НМБ. В 1 квартале 2009 года их продано в 2 раза больше чем в 1 квартале 2008 года.

Конкуренты по гражданской продукции не выявлены.



Заключение

В данной работе рассмотрена актуальная тема. На основании проведенного в курсовой работе исследования можно сделать несколько выводов.

В главе «сущность и содержание работы менеджера по организации эффективного функционирования предприятия» были кратко рассмотрены особенности работы менеджера, необходимые личные качества, присущие менеджеру. Было выявлено важнейшее требование к менеджеру любого уровня - умение принимать ответственные решения и координировать деятельность людей. Эффективность производства напрямую зависит от управленческих решений и способности менеджера быстро ориентироваться в способах достижения поставленных целей.

Во второй главе были непосредственно рассмотрены основные пути, по которым возможна организация работы ОАО «Кадви». Успешная и эффективная деятельность предприятия ОАО «Кадви» зависит от: координации и контроля над функционированием производственной структуры и внедрения инновационных методов менеджмента.