Совершенствование финансовой стратегии предприятия

Величина прибыли на 1 рубль затрат, вложенных в производство и реализацию продукции ОАО «БЭНЗ» снижается, что отрицательно сказывается на рентабельности продукции.

Снижение рентабельности собственного капитала, основных средств и экономической рентабельности в целом отражает неокупаемость затрат, следовательно может привести к выводу капитала.

Проведенный анализ позволил сделать вывод что, ОАО «БЭНЗ» обладает довольно нестабильной финансовой устойчивостью и финансовые результаты его работы явно неудовлетворительные. Это в основном связано с падением объема производства продукции в связи с кризисными явлениями в работе нефтедобывающих предприятий, которых являются заказчиками продукции завода. Поэтому даже при существенном снижении себестоимости работ финансовые результаты работы ОАО «БЭНЗ» по сравнению с предыдущим периодом ухудшились. Результаты финансового анализа определяют задачи оперативного и текущего финансового планирования в целях реализации принятой на предприятии финансовой стратегии.

2.2 Анализ тактического и оперативного планирования

Система финансового планирования ОАО «БЭНЗ» охватывает стратегическое, текущее и оперативное планирование. В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием финансов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.

В настоящий период времени поступления от операционной деятельности формируются за счет производства и реализации погружных электронасосов (ПЭЦ) и электродвигателей (ЭЦД). Именно поэтому ОАО «БЭНЗ» необходима оценка потенциальных и реальных рынков сбыта продукции, анализ их емкости и потребностей в целях разработки рациональной и эффективной производственной программы. В рамках стратегического финансового планирования формируется прогноз продаж (таблица 6).

Таблица 6. Анализ продаж ПЭД и ЭЦН ОАО «БЭНЗ» за 2005 -2008 гг., руб.

Показатель	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год (план)
	план	факт	план	факт	план	Факт
ПЭЦ	1411534	1386971	1485799	1416101	1560089	1421744	1421744
ЭЦД	2016156	2011595	2142000	2100719	2724712	2109719	2109719

Источник: программа стратегического развития ОАО «БЭНЗ» на 2005 -2008 гг.

На основе таблицы 6 можно отметить невыполнение плана продаж по группе основной продукции ОАО «БЭНЗ». С 2005 по 2007 гг. плановые объемы реализации электронасосов и двигателей превышают фактические, что отражает неэффективность данного этапа планирования и необоснованность производственных затрат. Производственная программа формируется на основе прогноза продаж, соответственно, планируя данный уровень реализации, финансовые службами формируется план производства, план материальных затрат. Динамика прогнозных и фактических показателей прогноза продаж представлена на рисунке 3.



Рис. 3. Анализ продаж ОАО «БЭНЗ» за 2005 -2007 гг.

Данные рисунка 3 наглядно иллюстрируют невыполнение ряда планируемых показателей ОАО «БЭНЗ». На 2007 год в план продаж заложены высокие объемы реализации как насосов, так и двигателей. Превышение плановых показателей над фактическими привело к росту производственных затрат, что на при падении спроса на производимую продукцию привело к возникновению убытков по текущей деятельности. Среди проблемных моментов в постановке и реализации финансового планирования ОАО «БЭНЗ» можно отметить отсутствие корректировок в стратегических планах по мере изменения внешней и внутренней финансовой среды предприятия. Финансовая стратегия утверждается каждые два года и служит руководством на прогнозируемый период, по итогам года финансовые службы предоставляют отчет о выполнении поставленных целей и задач с указанием финансовых результатов от реализации того или иного положения и причин не выполнения отдельных элементов стратегии. Целесообразно также рассмотреть прогноз продаж в разрезе ключевых потребителей, для оценки обоснованности установленного прогноза продаж в стоимостном выражении и выявлении проблем в маркетинговой стратегии и работе сбытового отдела ОАО «БЭНЗ» (таблица 7).

Таблица 7. Анализ продаж ПЭД и ЭЦН в страны Ближнего Зарубежья, шт.

Показатель	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год (план)
	план	факт	план	факт	план	факт
Азербайджан	50	42	50	49	50	50	50
Казахстан	55	55	60	35	60	35	35
Украина	50	35	50	40	50	40	40
Белоруссия	80	70	80	80	80	80	80
Узбекистан	100	76	100	100	100	100	100
Всего	335	278	340	304	340	305	305

Источник: программа стратегического развития ОАО «БЭНЗ» на 2005-2008 гг.

Оценка прогноза продаж в разрезе крупных потребителей продукции ОАО «БЭНЗ» за 2005-2007 гг. позволяет сделать вывод, что в нефтепромысловой отрасли на протяжении исследуемого периода наблюдаются проблемы, среди которых можно отметить физический и моральный износ оборудования, рост потребности в новых технологиях при отсутствии доступных технологий и оборудования, что естественно отражается на объемах продаж анализируемого предприятия. Несмотря на то, что в стратегии развития ОАО «БЭНЗ» с 2003 года одним из важнейших направлений являлась разработка нового товара, на практике это не достигалось, более того рост себестоимости производимой продукции увеличивал цену производимой продукции, при том, что доля рекламаций в динамике изучаемых лет увеличивалась. Перечисленные факторы объясняют и невыполнение прогнозов продаж за 2005 -2007 гг. и отрицательную динамику финансовых результатов ОАО «БЭНЗ» (таблица 8).

Таблица 8. Оценка прогноза финансовых результатов ОАО «БЭНЗ» за 2005 -2007 гг., тыс. руб.

Показатель	2005 год	2006 год	2007 год
	план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Выручка от реализации	1489630	1268601	-221029	1447762	865944	-581818	946314	749202	-197112
Чистая прибыль	78642	100826	22184	7541	2588	- 4953	3959	-23244	-27203

Источник: данные планово-экономического отдела ОАО «БЭНЗ»

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием финансов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.

Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха организации (предприятия). Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях в технологии и организации процесса производства.

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и кредитного плана.

При составлении платежного календаря финансовый отдел, тесно взаимодействует с бухгалтерской службой, поскольку бухгалтерия обеспечивает сбор информации об операциях по счетам предприятия, об уплате налогов, о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, о расчетах с поставщиками и подрядчиками и проч.

В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:

1. Организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов предприятия.

2. Формирование информационной базы о движении денежных притоков и оттоков.

3. Ежедневный учет изменений в информационной базе.

4. Анализ неплатежей (по суммам и источникам возникновения) и организация конкретных мероприятий по их преодолению,

5. Расчет потребности в краткосрочном кредите в случаях временной нестыковки денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств.

6. Расчет (по суммам и срокам) временно свободных денежных средств предприятия.

7. Анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного выгодного размещения временно свободных денежных средств предприятия.

Проведем анализ системы составления платежного календаря на анализируемом предприятии.

В ОАО «БЭНЗ» платежный календарь составляется на неделю и месяц. При этом, финансовыми службами срок, на который составляется платежный календарь, определяется исходя из периодичности основных платежей предприятия.

Наиболее целесообразным в ОАО «БЭНЗ» считается составление платежного календаря на месяц с подекадной разбивкой. Для того чтобы платежный календарь был реальным, его составители следят за ходом производства и реализации, состоянием запасов, дебиторской задолженности в целях предупреждения невыполнения финансового плана.

В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств (как в наличной, так и безналичной форме) должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия и, таким образом, избежать финансовых затруднений.

Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках предприятия. Информационной базой платежного календаря служат: планы, составленные на предприятии, например план реализации продукции, смета затрат на производство, план капитальных вложений и тому подобное; выписки по счетам предприятия и приложения к ним; нормативно установленные сроки платежей для финансовых обязательств; договора; счета-фактуры; график выплаты заработной платы; внутренние приказы.

Платежный календарь на 1 неделю мая 2008 года представлен в таблице 9.

Таблица 9. Платежный календарь ОАО «БЭНЗ» на 28.04.2008-2.05.2008г., руб.

№ паспорта-платежа	Основание	Получатель денежных средств	За что	№, дата договора	Задолженность по контракту	Всего
7067	Счет- фактура № 19043 от 10.01.08	ФФГУП Охрана МВД РФ по РТ	Обслуживание за апрель 2008	№216-БГЛ-05 от 01.11.05	324,96	324,96
7081,708	сч/ф№3414 от 29.12.07,сч/ф№3 от 25.01.08	ОВО при Бугульминском ОВД	за охрану объекта за декабрь 2007,за янв.2008	№0216 от 06.07.07	3 747,60	3 747,60
х	х	ОСБ	пополнение р/с	х	х	100000
7097,71	сч№6 от 21.01.08,сч/ф№5 от 17.01.08	ИП Сурков А.В.	автоуслуги	№345 от 01.01.08	342 000,00	342 000,00
6985	сч;01/пр от 09.01.08	ЗАО Электон	система телеметрии	№КО-03/11 от 21.08.07	х	2 574
6976	сч/ф36040 от 03.12.07	ООО ТД ЦКМ	металлопрокат	№КО-03/11 от 21.08.07	х	2 574
х	х	Зенит	услуги банка	№98 от 26.10.06	1 737 885,91	432 645
х	х	ОСБ	з/п(отпускные,пособ.при увольн.)	х	х	112,00
х	х	МРИФНС	НДФЛ	х	х	16 998
х	х	ОСБ	услуги банка	х	х	2 540,00
7116	х	УФК по РТ	госпошлина по иску			1 237,33
х	х	по чеку	командировочные	х	х	2 000,00
х	х	по чеку	ГСМ	х	х	78 200

Источник: данные финансового отдела ОАО «БЭНЗ»

Кроме платежного календаря на предприятии составляется кассовый план - план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. Своевременная обеспеченность наличными денежными средствами характеризует состояние финансовых отношений между предприятием и его работниками, т.е. одну из сторон платежеспособности предприятия. Кассовый план необходим предприятию для контроля за поступлением и расходованием наличных денег.

Кроме того, своевременное сопоставление фактических данных с предусмотренным кассовым планом даст основание для принятия мер по устранению расхождений.

Коммерческому банку, обслуживающему предприятие, также необходим его кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.

Исходные данные для составления кассового плана следующие: предполагаемые выплаты по фонду заработной платы и фонду потребления в части денежных средств, не входящих в фонд оплаты труда, информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам, о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами (выручка от реализации путевок, командировочные расходы и др.), сведения о сумме налогов, а также календарь выдачи заработной платы и приравненных к ней платежей.

Предприятия и организации получают наличные деньги в обслуживающих их банках на основании ежеквартальных кассовых планов, в которых отражается необходимая величина наличных денег на предстоящий квартал и сроки выплат.

Кассовый план разрабатывается на квартал и в установленный срок представляется в коммерческий банк, с которым предприятие заключило договор о расчетно-кассовом обслуживании. Коммерческий банк анализирует достоверность показателей кассового плана и в необходимых случаях (с согласования предприятия) производит корректировку расчета.

Анализируемое предприятие в рамках оперативного финансового планирования составляют кассовый план на квартал в разрезе по месяцам и оперативный кассовый план на текущий день.

Кассовый план на квартал составляется специалистами планового и финансового отдела для оценки потребности предприятия в наличных денежных средствах, по своей структуре кассовый план на квартал в ОАО «БЭНЗ» весьма схож с платежным календарем, различием является более углубленная детализация расходов.

Кассовый план на текущий день отражает оперативные сведения о движении денежных средств в течение конкретного периода времени, отражая планируемые поступления и расходования наличных денежных средств.

Таким образом, текущие планирование основывается на разработке финансового плана, планов продаж и производства и так далее. Оперативное финансовое планирование ключевой целью имеет обеспечение производственно-хозяйственной деятельности необходимыми финансовыми ресурсами. Результаты оценки системы финансового планирования ОАО «БЭНЗ» позволяют сделать выводы о невыполнении большей части планируемых показателей, в частности объемов реализации, и как следствие выручки и прибыли, что приводит к нерациональной производственной программе, росту текущих затрат и себестоимости и снижению прибыли.

2.3 Анализ стратегического планирования предприятия

Финансово-хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от жизнеспособности принятой на нем финансовой стратегии. Решения, принимаемые на предприятии имеют различную природу и различные масштабы, но независимо оттого какой характер, долгосрочный или краткосрочный, носит принятое решение, оно нацелено на реализацию поставленных стратегических и тактических задач.

Стратегическая установка в поведении фирмы в целом обуславливает и ее финансовую стратегию. Финансовая стратегия фирмы обладает определенной самостоятельностью по отношению к самой стратегии фирмы. Поэтому у предпринимателя больше свободы при формулировании финансовой стратегии фирмы, чем при формулировании общей стратегической линии поведения предприятия.

Основой стратегического планирования ОАО «БЭНЗ» являются «Программа стратегического развития ОАО «БЭНЗ» на 2005-2007 гг.» и «Программа стратегического развития ОАО «БЭНЗ» на 2006 -2008 гг.». Анализ хода выполнения «Программы стратегического развития на 2005-2007 гг.» показал, что при наличии положительных тенденций в развитии компании не выполняется основной стратегический показатель - показатель уровня чистой прибыли. Это потребовало коррекции основных показателей развития, чтобы обеспечить 35% рост объема чистой прибыли компании в год.

Основные направления стратегического развития ОАО «БЭНЗ» представлены в таблице 10.

Таблица 10. Система стратегических целевых приоритетов ОАО «БЭНЗ» на 2005 -2008 гг.

Показатели	Стратегические цели	Приоритет
Маркетинговые
Доля рынка в РФ (%)
1. Оборудование для нефтедобычи
ЭЦН	52	высокий
ПЭД	52	высокий
Количество обслуживаемых скважин	6447 скв.	Высокий
Доля в выручке на сторону (%)
1. Оснастка, инструмент.	50	средний
3. Транспортные услуги	25	низкий
Рентабельность продаж (%):
Оборудование для нефтедобычи	25
Запасные части к УЭЦН	60
Капитальный ремонт ПЭД, ЭЦН	15
Оснастка	не менее 10
Продажи (шт.)
Капитальный ремонт ПЭД	3400	высокий
Капитальный ремонт ЭЦН (секц.)	12300	высокий
Финансово-экономические
Выход на фондовый рынок по размещению собственных ценных бумаг	к 2008 году
Получение отчетности по МФСО	к 2008 году
Коэффициенты ликвидности, платежеспособности, устойчивости.	Не ниже нормативных
Производственные
Внедрение новых типов нефтедобывающего оборудования, включая высокопроизводительные насосы	доля в объеме реализации -20%.
Освоение нового продукта, удовлетворяющего трем критериям: -наличие потенциальной емкости рынка; -прибыльность продукта; -сопоставимость объемов с основной продукцией.	К 2007 году

Источник: программа развития ОАО «БЭНЗ» на 2005 -2008 гг.

Предпосылками для достижения намеченных целей являются:

- работа с себестоимостью,

- разработка и активное продвижение на рынке новой техники, новых продуктов,

- предпринимаемые маркетинговые усилия,

- применение новых технологий.

Анализ реализации стратегических целей объекта исследования к 2008 году представлен в таблице 11.

Таблица 11. Анализ выполнения целей финансовой стратегии ОАО «БЕНЗ» за 2005 - 2007 гг.

Стратегические цели за 2005 - 2007 гг.	Текущее состояние
Разработка и исполнение программы замены и обучения менеджмента завода согласно программе «Кадры».	Исполнена.
Выпуск профильной для БЗЭТО продукции в объеме 1000000 тыс. руб. в год.	Выручка за 2006 год - 865944 тыс. руб.
Рентабельность продаж не менее 20%.	Рентабельность продаж за 2006 года составила 3,90%
Освоение нового продукта к 2008 г.	Продукт не освоен.
Сертификация системы качества по ISO 9001 к декабрю 2004 г.	Получен российский сертификат.

Источник: опрос финансовых служб ОАО «БЭНЗ»

Как видно по данным таблицы 11 цели финансовой стратегии ОАО «БЭНЗ» на 2005 -2007 гг. не достигнуты. Благоприятная конъюнктура позволила предприятию в 2005 году достигнуть максимального объема за весь период с момента его приобретения в 2000 году. Около 50% от прогнозируемого объема выручки составляет капитальный ремонт. Вместе с тем, за прошедший период не удалось найти, освоить и внедрить новый продукт с целью загрузки производственных мощностей и площадей. Выручка от реализации продукции, работ, услуг за исследуемый период снижается, показатели рентабельности не достигают планируемых значений, отражая падение деловой активности ОАО «БЭНЗ» на протяжении всего исследуемого периода.

Одной из важнейших предпосылок осуществления стратегического финансового анализа является определение основных его объектов. С учетом содержания конечного его продукта основными интегрированными объектами стратегического финансового анализа являются доминантные сферы (направления) стратегического финансового развития предприятия. Каждая из таких доминантных сфер должна быть разделена на отдельные сегменты, которые с различных сторон характеризуют особенности и результаты финансовой деятельности. Основу проведения стратегического анализа составляет изучение влияния на финансовую деятельность предприятия отдельных факторов и условий среды его функционирования.

Анализ сильных и слабых сторон финансовой стратегии можно проводить с помощью различных методик, таких как SWOT-анализ, сценарный анализ, портфельный анализ и так далее. Выбор методики зависит от спектра изучаемых проблем, периода исследования, долгосрочности проводимого анализа и других факторов.

Для оценки сильных и слабых сторон финансовой стратегии предприятия в первую очередь необходимо выбрать спектр приоритетных направлений финансово-хозяйственной деятельности, которые требуют тщательного анализа и оптимизации. Выбор осуществляется экспертами финансовых служб предприятия, ориентируясь на генеральную стратегию и приоритетностью поставленных задач. Точность анализа зависит от применяемых методик и уровня профессионализма аналитиков.

Методика SWOT- анализа позволит оценить сильные и слабые стороны финансово-хозяйственной деятельности для совершенствования финансовой стратегии предприятия (таблица 12).

Таблица 12. Матрица SWOT-анализа ОАО «БЭНЗ» за 2005 -2007 гг.

Сильные стороны 1. Производственный потенциал предприятия, представляющий собой комплекс специализированных производств с собственной инфраструктурой и инженерно-конструкторскими службами. 2. Наличие российского сертификата качества. 3. Наличие мощностей для осуществления капитального ремонта нефтяного оборудования. 4. Освоение новой продукции в виде станции управления	Слабые стороны 1. Большой процент оборудования с высокой степенью износа. 2. Избыток производственных площадей. 3. Дублирование производства головного завода. 4. Высокая стоимость электротехнической продукции. 5. Высокий процент использования новых комплектующих при капитальном ремонте оборудования.
Возможности 1. Положительные прогнозы по росту добычи нефти. 2. Рост потребности НК в более производительной и надежной технике. 3. Увеличение потребности НК в капитальном ремонте ввиду перераспределения финансирования из инвестиционной в текущую деятельность.	Угрозы 1. Сильная зависимость от конъюнктуры нефтяного рынка. 2. Потеря ниш на рынке традиционной продукции по причине несвоевременного инвестирования в разработки и обеспечения для этого соответствующей материальной базы.

Источник: опрос финансовых служб ОАО «БЭНЗ»

На протяжении 2005 - 2007 гг. в финансовой стратегии ОАО «БЭНЗ» среди приоритетных направлений финансово-хозяйственной деятельности, направленных на повышение финансовых результатов и освоение новых рынков выделяется развитие сервисных услуг.

В нефтяной отрасли России происходит формирование рынка крупных и эффективных поставщиков сервисных услуг. Увеличение добычи нефти за счет интенсификации работы скважин привели к повышенному вниманию нефтяников к надежности и стабильности работы электропогружного оборудования.

Основными стратегическими направлениями работы ОАО «БЭНЗ» по развитию сервиса на ближайшие три года являются:

1. Создание широкой сервисной сети, охватывающей все нефтяные регионы, оказание услуг по системе полного сервиса, включающей предоставление оборудования заказчику в прокат.

2. Постоянное повышение качества предоставляемых услуг в области ремонта оборудования и промыслового обслуживания.

Оценить достижимость прогнозных показателей производственно-хозяйственной деятельности на протяжении исследуемого периода можно, сопоставив планируемые показатели с реально достигнутыми (таблица 11).

Таблица 11. Оценка прогноза реализации сервисных услуг ОАО «БЭНЗ» за 2005 -2008 гг., руб.

Показатель	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год (план)
	план	факт	план	факт	план	Факт
Сервисные услуги	1039606	1042103	1887337	1893214	2249416	2364314	2434516

Источник: программа стратегического развития ОАО «БЭНЗ» на 2005 -2008 гг.

Оценка выполнения прогноза сервисных услуг ОАО «БЭНЗ» отражает положительную динамику за 2005 - 2007 гг., что является подтверждением успешности выполнения стратегических целей в данной области. Для того чтобы быть конкурентоспособным и привлекательным для потенциального заказчика развитие сервисных услуг в ОАО «БЭНЗ» должно включать организацию новых современных производств, инновационный подход в техническом перевооружении существующих баз, расширение номенклатуры услуг.

Таким образом, система финансового планирования ОАО «БЭНЗ» охватывает стратегические, текущие и оперативные планы. Финансовая стратегия предприятия разрабатывается на три года и охватывает стратегические направления развития предприятия, финансовые ресурсы для их реализации, положения по управлению оборотными активами и текущими обязательствами. Текущие планирование основывается на разработке финансового плана, планов продаж и производства и так далее. Оперативное финансовое планирование ключевой целью имеет обеспечение производственно-хозяйственной деятельности необходимыми финансовыми ресурсами. Результаты оценки системы финансового планирования ОАО «БЭНЗ» позволяют сделать выводы о невыполнении большей части планируемых показателей, в частности объемов реализации, и как следствие выручки и прибыли, что приводит к нерациональной производственной программе, росту текущих затрат и себестоимости и снижению прибыли.

3. Совершенствование финансовой стратегии как основы разработки тактического и оперативного планирования на примере ОАО «БЭНЗ»

3.1 Разработка стратегии формирования и эффективного использования финансовых ресурсов предприятия

Построение оптимальной финансовой стратегии ОАО «БЭНЗ» рекомендуется поводить по следующему алгоритму (рисунок 4).

Рис. 4. Разработка оптимальной финансовой стратегии ОАО «БЭНЗ»

Как видно по рисунку 4, весьма важным для стратегического финансового планирования ОАО «БЭНЗ» является разработка альтернативных финансовых стратегий, которые учитывали возможные изменения внешней финансовой среды предприятия. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии эффективных управленческих решений. Задача стратегического планирования ОАО «БЭНЗ» состоит в обеспечении нововведений и организационных изменениях в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование финансовой стратегии не завершается каким-либо действием. Следующим шагом необходимо установить общие направления, следования которым обеспечит рост и укрепление позиций ОАО «БЭНЗ».

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации, именно поэтому процесс стратегического планирования ОАО «БЭНЗ» должен включать работу финансовых менеджеров различного звена.

В принципе, процесс стратегического планирования мало отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к системе целей ОАО «БЭНЗ», самой финансовой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических и тактических задач.

Непременным условием стратегического финансового планирования ОАО «БЭНЗ», является адаптивность, которая реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативных финансовых стратегий, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Поскольку в результате оценки платежеспособности и финансовой устойчивости ОАО «БЭНЗ» было выявлено кризисное положение предприятия, необходимо искать выходы, которые позволили бы стабилизировать ситуацию. Выход предприятия из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Именно для этого и проводится финансовый анализ, который выявляет причины и показывает, какими ресурсами обладает предприятие помогает сформировать четкую картину о деятельности предприятия, его конкурентоспособности. Кризисная ситуация на рассматриваемом предприятии - признак неэффективной финансовой стратегии. Именно об этом свидетельствуют негативные, прежде всего финансовые, последствия, выявленные в ходе проведенного анализа финансового положения ОАО «БЭНЗ».

Для того, чтобы устранить выявленные в ходе проведенного анализа финансовые и конкурентные слабости, необходим пересмотр финансовой стратегии предприятия, а именно:

- необходимо выявление резервов и мобилизация всех имеющихся ресурсов для наиболее рационального использования производственных мощностей основных фондов;

- увеличение оборотных средств предприятия;

- обеспечение эффективного вложения мобилизованных денежных средств с целью получения максимальной прибыли,

- разработка способов подготовки преодоления кризисной ситуации;

- координация всего трудового коллектива на преодоление финансового кризиса;

- разработка условий подготовки всех возможных вариантов формирования финансовых ресурсов и действий финансовых руководителей при существующем кризисном финансовом состоянии ОАО «БЭНЗ».

Для этого прежде всего необходимо принять меры для увеличения доходности предприятия. Оптимальная финансовая стратегия ОАО «БЭНЗ» должна быть нацелена на обеспечение роста объема продаж и прибыли. Достичь этого возможно следующими способами:

- приобретение нового оборудования и использование современных технологий производства товаров;

- быстрое совершенствование продукции, работ, услуг;

- расширение перечня производимой продукции и оказываемых услуг;

- усиление продвижения продукции на рынке (усиленный маркетинг, реклама и так далее);

- последовательное снижение издержек, сопровождающееся сокращением административных расходов, исключение не основных расходов, а также реструктуризация долга;

- продажа части неиспользуемых или редко используемых активов предприятия с целью увеличения наличных средств;

- совершенствование ценообразования на продукцию (гибкие цены);

Необходимы также мероприятия финансового оздоровления, которые позволят восстановить платежеспособность и поддержать эффективную хозяйственную деятельность. Их цель заключается в увеличении получаемой прибыли предприятия, пополнение собственных оборотных средств, снижение издержек и увеличение качества продукции, что позволяет восстановить платежеспособность. Для этого рекомендуется следующие мероприятия:

- совершенствование структуры управления (оптимизация количества персонала, создание новых служб - планирование, маркетинг);

- формирование финансовых источников благоприятного инвестиционного климата, взыскание дебиторской задолженности, повышение делового имиджа предприятия, создание и использование резервного фонда;

- упорядочение активов предприятия с целью создания эффективной рыночной структуры;

- упорядочение задолженности предприятия - заключение соглашения об отступном, конверсия долга, реструктуризация и погашение государственной задолженности.

В таблице 12 представлены предложения по совершенствованию финансовой стратегии ОАО «БЭНЗ».

Таблица 12. Предложения по увеличению финансовых ресурсов и формированию финансовой стратегии ОАО «БЭНЗ»

Объекты финансовой стратегии	Составляющие финансовой стратегии	Рекомендации по совершенствованию финансовой стратегии
		Наименование предложения	Количественная оценка по вариантам
			I	II	III
Доходы и поступления	Оптимизация основных и оборотных средств	1. Продажа части редко используемых основных средств	200	250	300
		2. Сокращение затрат в незавершенном производстве (за счет уменьшения производственного цикла)	20000	15000	23000
		3. Снижение затрат производстве продукции	15000	19000	25000
		4. Формирование нераспределенной прибыли	1000	1000	10000
Расходы и отчисления	Оптимизация основных и оборотных средств	Приобретение ноу-хау для сокращения цикла производства	300	200	100
Кредитные отношения	Оптимизация основных и оборотных средств	Получение краткосрочного кредита на оборотные средства	300	200	100

Объектами увеличения финансовых ресурсов и финансовой стратегии ОАО «БЭНЗ» являются:

- доходы и поступления (рекомендуется оптимизация основных и оборотных средств, продажа части редко используемых основных средств, сокращение затрат в незавершенном производстве (за счет уменьшения производственного цикла), снижение затрат на производство продукции, формирование нераспределенной прибыли, дополнительный выпуск акций);

- расходы и отчисления средств - приобретение ноу-хау для сокращения цикла производства.

Далее рассчитываем показатели финансовой устойчивости предприятия, результаты и порядок расчетов приводятся в таблице 13.

Таблица 13. Расчет вариантов финансовой стабилизации предприятия

Показатель	Значения показателей по вариантам управленческих решений, тыс. руб.
	I	II	III
Капитал и резервы	286611	286611	295611
Внеоборотные активы	196342	196292	196242
Наличие собственных оборотных средств (СОС)	90269	90319	99369
Долгосрочные обязательства	12513	42513	75200
Наличие перманентных оборотных средств	102782	132832	174569
Краткосрочные займы и кредиты	35173	35073	34973
Общая величина основных источников формирования запасов (ОИФ)	137955	167905	209542
Запасы и НДС	176339	181339	173339
Излишек или недостаток СОС	-86070	-91020	-73970
Излишек или недостаток ПОС	-73557	-48507	1230
Излишек или недостаток ОИФ	-38384	-13434	36203
Тип финансовой ситуации	неустойчивое	неустойчивое	устойчивое

Результаты таблицы 13 позволяют сделать вывод, что на данном этапе стабилизация финансового состояния ОАО «БЭНЗ» является весьма сложной задачей, так как необходимо мобилизация как собственных, так и заемных источников, при чем на краткосрочной и долгосрочной основе. Наиболее сложным аспектом в процессе вывода предприятия из кризиса и повышения его финансовой устойчивости является снижение величины запасов и затрат.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что выход данного предприятия из кризиса и его переход в нормальное устойчивое финансовое положение возможен при условии существенных изменений (продажи части основных средств, снижение затрат на производство продукции, дополнительный выпуск акций, сокращение затрат в незавершенном производстве, правильное использование предоставляемых кредитов и т.п.) в его финансовой стратеги, которую необходимо начинать реализовывать как можно раньше, пока у предприятия еще есть достаточно ресурсов для успешного ведения хозяйственной деятельности.

3.2 Оптимизация контроля за реализацией финансовой стратегии предприятия

Успешность финансовой стратегии предприятия во многом определяется функционированием системы внутреннего финансового контроля.

Финансовый контроль представляет собой организуемый предприятием процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех управленческих решений в области финансовой деятельности с целью реализации финансовой стратегии и предупреждения кризисных ситуаций [11, С. 117].

Цели финансового контроля ОАО «БЭНЗ» должны состоять в следующем:

1) информационное обеспечение оперативного управления на предприятии;

2) обеспечение сохранности финансовых ресурсов и иного имущества на предприятии:

3) обеспечение финансовой дисциплины на предприятии.

К недостаткам финансового контроля ОАО «БЭНЗ» можно отнести:

1) отсутствие надлежащего управленческого контроля и системы подотчетности, неумение сформировать высокую культуру контроля - нет четкой системы управленческой подотчетности, базирующейся на разграничении круга задач и обязанностей персонала;

2) недостаточное выявление и недооценка возможных рисков в финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

3) отсутствие или слабость ключевых контрольных структур и видов деятельности, таких как разделение обязанностей, санкционирование операций, выверка счетов, перекрестные проверки, проверки операционной деятельности;

4) неудовлетворительный обмен информацией между различными уровнями руководства в иерархической системе, особенно при сообщении о проблемах на верхний уровень.

5) Документы, определяющие политику фирмы и внутренние процедуры, могут быть эффективными лишь в том случае, если они доведены до всех сотрудников, участвующих в данной деятельности.

Перечисленные проблемы в системе финансового контроля на предприятии приводят к тому, что разработанная и утвержденная финансовая стратегия ОАО «БЭНЗ» в действительности не реализуется, что ухудшает финансовое состояние предприятия и снижает его обеспеченность финансовыми ресурсами.

Для повышения качества контроля за реализацией финансовой стратегии можно рекомендовать следующую схему:



Рис. 5. Оптимизация системы финансового контроля ОАО «БЭНЗ»

Финансовый контроль ОАО «БЭНЗ» должен включать систему наблюдения и проверки наличия и использования капитала, осуществляемую для оценки обоснованности и эффективности принятых управленческих решений и результатов их выполнения; выявления отклонений от запланированных норм, а также нарушений принципов законности, достоверности и целесообразности процессов использования капитала; выявления факторов, причин и условий возникновения неблагоприятных явлений и их устранения. Цель финансового контроля ОАО «БЭНЗ» должна состоять в обеспечение сохранности, соблюдения норм законности и эффективности использования капитала, а также обеспечение надежной информацией сотрудников учетно-аналитических служб, обеспечивающих рациональное использование капитала в процессе хозяйственной деятельности организации. Финансовым службам ОАО «БЭНЗ» в целях повышения результативности финансово-хозяйственной деятельности и выполнения положений разработанной финансовой стратегии рекомендуется обратить внимание на следующие элементы внутреннего финансового контроля:

1) проверку и подтверждение достоверности информации о величине, составе и динамике капитала предприятия и его составляющих;

2) оценка эффективности его использования имущества предприятия и источников его формирования;

3) выявление отклонений фактических от запланированных величин, а также факторов (виновников), повлиявших на эти отклонения; 4) разработка мероприятий, направленных на ликвидацию причин, вызвавших негативные отклонения показателей;

5) поиск внутрихозяйственных резервов роста финансового состояния хозяйствующего субъекта;

6) контроль исполнения разработанных мероприятий;

7) проверка результативности реализованных мероприятий и при необходимости разработка дополнительных.

Внутренний финансовый контроль ОАО «БЭНЗ» должен обеспечивать внутренние потребности руководства хозяйствующего субъекта в оперативной, комплексной и достоверной информации о различных аспектах его финансово-хозяйственной деятельности. Однако здесь наблюдается недостаток достоверной и оперативной информации способствующей принятию оперативных управленческих решений руководством анализируемого предприятия. Отдел снабжения ОАО «БЭНЗ» с целью сохранения динамики производственной деятельности должен постоянно контролировать обеспеченность организации запасами определенного качества и их достаточность, своевременное обеспечение производства сырьем и материалами. В свою очередь производственный отдел должен отслеживать своевременность, полноту, ритмичность и качество исполнения отделом закупок снабженческих функций. Отдел снабжения исследуемого предприятия предварительно согласовывает с поставщиками условия договора, учитывая предыдущие отношения с ними. Реализация вышеизложенных задач позволит снизить длительность операционного цикла и высвободить финансовые ресурсы, направив затем их на обеспечение реализации стратегических целей предприятия. Отдел сбыта ОАО «БЭНЗ» должен контролировать объем выпускаемой продукции в соответствии с установленными нормами, первоначальной величиной запускаемого в производство сырья и полуфабрикатов, а также потребностями рынка; производственный отдел предоставляет необходимую информацию об особенностях технологии производственного процесса, причинах брака и других производственных факторах, повлиявших на качество и объем выпускаемой продукции. Осуществляемый этими отделами взаимный контроль позволит ОАО «БЭНЗ» дополнительно выявить другие факторы, повлиявшие на нарушение ритмичности выпуска продукции. Путем согласования норм расхода сырья осуществляется процесс взаимодействия производственного и экономического отделов анализируемого предприятия.

Отдел сбыта ОАО «БЭНЗ» взаимосвязан с планово-экономической службой. Отдел сбыта контролирует выполнение запланированных показателей, связанных с выпуском и реализацией готовой продукции, что обеспечивает реализацию текущего контроля. Планово-экономический отдел контролирует выполнение запланированных показателей выпуска и реализации готовой продукции, а также выявляет причины отклонений после завершения соответствующих операций. Планирование, административное управление и финансовой контроль ОАО «БЭНЗ» должны тесно взаимодействовать друг с другом и выполнять цели и задачи финансового менеджмента. Исследуемому предприятию в целях повышения результатов от планирования, управления и контроля предлагается следующая схема взаимодействия:

Рис. 6. Взаимосвязь планирования, управления и контроля ОАО «БЭНЗ»

Предложенная схема позволит предприятию четко регламентировать задачи и обязанности каждой финансовой службы предприятия и достичь более высоких результатов. Перспективное, текущие и оперативное планирование тесно взаимосвязаны между собой, именно поэтому недостатки одного сказываются на результатах другого. Исследуемому предприятию необходимо пересмотреть свою систему планирования, усовершенствовать положительные моменты, устранить недостатки и внедрить новые планы оперативного характера. Финансовое планирование ОАО «БЭНЗ» должно быть комплексным, ориентироваться на реализацию стратегических и оперативных целей и задач, способствовать принятию обоснованных управленческих решений и добиваться достижения запланированных результатов финансово-хозяйственной деятельности.

Основной центр ответственности за невыполнение оперативного плана - это финансовый отдел ОАО «БЭНЗ». Очевидно, что нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых скидок. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений.

Контроль выполнения оперативного финансового плана ОАО «БЭНЗ» рекомендуется производить следующим образом. Если фактическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, полученный в результате имитационного моделирования, то выполнение плана считается успешным. В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость принятия соответствующих управленческих решений. Не исключено, что экономист по финансовой работе примет решение использовать второй подход к контролю оперативного финансового плана.

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения плана, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля оперативного финансового плана. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Стратегия ОАО «БЭНЗ» может рассматриваться в двух измерениях:

- ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений),

- стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

Система контроля выполнения оперативного финансового плана является критическим по важности элементом для ОАО «БЭНЗ», которое ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам.

В качестве совершенствования системы контроля за реализацией оперативного финансового план ОАО «БЭНЗ» рекомендуется использовать факторный анализ отклонений. Данная методика будет способствовать составлению более реальных и достижимых финансовых планов.

Таким образом, стабилизация финансового состояния ОАО «БЭНЗ» достижима за счет оптимизации его финансовой стратегии, а именно оптимизации состава и структуры имущества и источников его формирования, снижение уровня постоянных затрат, повышения качества производимой продукции, разработки и внедрения новой продукции. Решить проблему достижимости разработанных положений финансовой стратегии можно за счет совершенствования системы финансового контроля на предприятия, в процессе которого необходимо четко разграничить обязанности финансовых служб в разрезе реализации положений принятой финансовой стратегии. Оперативный финансовый план должен быть детальным, достижимым и иметь способность к изменениям, которая придает ему маневренность и позволяет приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам. Специалисты финансовых служб должны контролировать выполнение оперативного финансового плана, выявлять отклонение полученных фактических данных от плановых, оценивать их существенность и на этом основании составлять оперативные финансовые планы на следующий период.

Выводы и предложения

Финансовое планирование является важнейшим элементом финансового менеджмента на предприятии. От эффективности принятой финансовой стратегии и системы оперативного и текущего финансового планирования во многом зависят успешность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ее результативность, устойчивость и обеспеченность финансовыми ресурсами. В дипломной работе изучены теоретические и прикладные вопросы оперативного и текущего финансового планирования в рамках разработки финансовой стратегии, предложены направления совершенствования, следовательно, цель дипломной работы достигнута.

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Финансовая стратегия охватывает все стороны деятельности организации, том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг.

Всесторонне учитывая финансовые возможности, объективно рассматривая характер внутренних и внешних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей условиям, сложившимся на рынке продукции. В противном случае предприятие может обанкротиться.

Финансовая тактика направлена на решение более частных задач конкретного этапа развития предприятия (корпорации) путем своевременного изменения способов организации финансовых связей, перераспределения денежных ресурсов между видами расходов и структурными подразделениями (филиалами). При относительно стабильной финансовой стратегии финансовая тактика должна отличаться гибкостью, что вызывается изменением рыночной конъюнктуры (спроса и предложения на ресурсы, товары, услуги и капитал).

Оперативное планирование - процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов организации (как собственных, так и привлеченных). Оперативное планирование помогает осуществлять текущее регулирование хода производства в целях равномерности и ритмичности работы, позволяет быстро и вовремя практически исправить или направить ход дел, координировать отдельные действия различных подразделений, объединенных единой целью, - обеспечением финансовой стабильности предприятия через выполнение финансовой стратегии предприятия.

Разработка финансовой стратегии организации основывается на данных финансового анализа и выявленных критических точках в финансовом состоянии; долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов - разработанных на основе анализа внешней среды, которые обозначают возможные направления развития финансов организации на перспективу; выбранном основном критерии совершенствования финансового состояния.

Для разработки финансовой стратегии предприятия как основы тактического и оперативного финансового планирования используются различные способы и приемы расчета: расчетно-аналитический, балансовый, нормативный, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.

Управление реализацией финансовой стратегии предприятия осуществляется посредством осуществления финансового контроля. Анализ и контроль заключаются в определении фактических конечных финансовых результатов деятельности предприятия, сопоставлении с плановыми показателями, выявлении причин и следствий отклонений от плановых показателей, в подготовке мер по устранению негативных явлений.

Финансовый контроль представляет собой организуемый предприятием процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех управленческих решений в области финансовой деятельности с целью реализации финансовой стратегии и предупреждения кризисных ситуаций.

Объектом исследования является ОАО «Бугульминский электронасосный завод, осуществляет свою деятельность в сфере изготовления и капитального ремонта электротехнического и нефтепромыслового оборудования, стремится обеспечить потребителя необходимым количеством и качеством выпускаемой продукции. Управленческие службы предприятия (финансовая служба, производственный отдел, отдел сбыта) созданы для реализации основных целей деятельности предприятия.

Внеоборотные активы ОАО «БЭНЗ» практически не изменились, следовательно, в данные средства предприятия не вкладывались денежные средства в течение трех лет. Вложение денежных средств в запасы привело к их увеличению. Средства, которые должны находиться оборотах производства на сегодняшний день стоят без движения. Следовательно, в запасах находятся неликвидные и сверхнормативные средства, в которых завод не нуждается.

Краткосрочная дебиторская задолженность на протяжении рассматриваемого периода увеличивается. Это говорит о том, что существует просроченная дебиторская задолженность, за которой необходим контроль, обеспечивающий своевременный возврат данной задолженности. Денежных средств на предприятии недостаточно для погашения обязательств, к тому же происходит их резкое падение на 81%.

Собственные средства предприятия продолжают падать, что наглядно отражено в таблице по статье «Капитал и резервы». Рост запасов повлиял на рост источников их финансирования - кредиторской задолженности и как следствие этого, рост просроченной кредиторской задолженности.

Коэффициент текущей ликвидности за период с 2005 по 2007 годы снижается, что происходит из-за роста краткосрочных обязательств, так как в 2007 году ОАО «БЭНЗ» привлек краткосрочный займ, в сумме 30000 тыс. руб., подлежащий погашению в течение 12 месяцев. Не смотря на сложившееся положение, при реализации текущих активов завод сможет покрыть свои краткосрочные обязательства. Динамика коэффициента срочной ликвидности на протяжении рассматриваемого периода неуклонно снижается. Таким образом, своевременное погашение долгов всеми дебиторами не способно восстановить платежеспособность завода.

Аналогичная ситуация просматривается и с коэффициентом абсолютной ликвидности. За последние два года значение коэффициента абсолютной ликвидности не удовлетворяет нормативному значению. Резкое снижение показателя характеризуется снижением денежных средств на 80% за рассматриваемый период. Следовательно, предприятие неспособно мгновенно погасить текущие обязательства за счет наиболее ликвидной части активов - за счет денежных средств и краткосрочных обязательств.

ОАО «БЭНЗ» обладает довольно нестабильной финансовой устойчивостью и финансовые результаты его работы явно неудовлетворительные. Это в основном связано с падением объема производства продукции в связи с кризисными явлениями в работе нефтедобывающих предприятий, которых являются заказчиками продукции завода. Поэтому даже при существенном снижении себестоимости работ финансовые результаты работы ОАО «БЭНЗ» по сравнению с предыдущим периодом ухудшились.