Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии

Сущность и роль трудовых ресурсов в работе предприятия. Исследование и рекомендации по повышению эффективности использования трудовых ресурсов ОАО "Нижнекамскшина". Зарубежный и отечественный опыт использования трудовых ресурсов на предприятии.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 28.12.2010
Размер файла 209,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

при оценке эффективности деятельности используются субъективные или обобщенные показатели, меньше внимания уделяется их операционализации, доведению до однозначных количественных индикаторов, особенно в отношении эффективности работы группы, отдела или службы;

в российских организациях значительная часть социальных льгот и выплат является обязательной и жестко регламентируется законодательством о труде; необязательные льготы и выплаты, чаще всего, стандартны (вводятся по принципу «нам надо быть не хуже других») [36, с. 71].

3.2 Характеристика направлений модернизации системы использования трудовых ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»

В условиях рыночной экономики происходит постоянное совершенствование выпускаемой продукции. Поэтому необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать совершенствование их уровня, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии, ноу-хау.

Трудовые ресурсы являются неотъемлемой составляющей частью любой организации. Они производят продукцию, осуществляют деятельность основных функциональных подразделений, определяют внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определят эффективное функционирование организации.

Организационная культура во многом инициируется менеджерами и оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации [37, с. 162].

По нашему мнению, и опираясь на результаты проведенного анализа, система управления трудовыми ресурсами ОАО «Нижнекамскшина» требует совершенствования, для чего необходимо провести ряд мероприятий.

Мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления кадрами ОАО «Нижнекамскшина», можно представить в следующей последовательности:

совершенствование системы управления трудовыми ресурсами;

разработка системы быстрой адаптации и обучения персонала ОАО «Нижнекамскшина»;

разработка социальной программы ОАО «Нижнекамскшина».

Построение системы управления трудовыми ресурсами в организации - важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации.

Среди важнейших факторов влияния на выбор модели управления трудовыми ресурсами в организации значится ее размер. Чем крупнее компания, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности. Как правило, в рамках организации создается общая политика и методология, а также типовые регламенты по основным кадровым процессам. Затем на уровне внутренних подразделений на основе типовых регламентов формализуются все кадровые функции. Пример классификации регламентов для управления трудовыми ресурсами в организации изображен на рисунке 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

87

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Классификация регламентов по управлению трудовыми ресурсами ОАО «Нижнекамскшина»

Рисунок представляет классификацию регламентов по управлению трудовыми ресурсами. Служба управления персоналом проводит анализ регламента и оценивает степень совершенствования, разрабатывает программу для достижения высокого уровня управления кадровым движением.

Управление трудовыми ресурсами (кадровый менеджмент) - это одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Одним из основных факторов формирования структуры и набора процедур, выполняемых службой персонала, является направление деятельности компании. Обычно это следующие общепринятые процедуры:

подбор и отбор специалистов,

адаптация,

аттестация,

обучение, кадровое делопроизводство,

мероприятия по формированию корпоративной культуры (стиль менеджмента, корпоративные праздники, фирменные знаки отличия, фирменная одежда и т.д., то есть система ценностей и взаимоотношений, принятых в компании).

К функциям отдела развития персонала также относятся:

постоянная оценка уровня развития организации;

оценка социальной напряженности, комфортности изменений;

состояние и эффективность внутрифирменных систем в области управления персоналом.

В настоящее время в г. Нижнекамске на рынке труда высококвалифицированный персонал является высоко дефицитным ресурсом. Вследствие этого, квалифицированные работники, как правило, уже трудоустроены и стремятся улучшить свое положение на рынке труда (найти более престижную компанию, высокую зарплату, подходящие условия труда и т.д.). Это в свою очередь рождает непостоянство, «текучесть» кадрового состава.

Таким образом, рынок труда очень неустойчив и непостоянство кадрового состава - явление с точки зрения статистики объективное. В такой ситуации компании используют различные подходы к обеспечению себя исполнительными кадрами:

удержание работающих консультантов;

переманивание хороших специалистов из других компаний;

создание собственной системы подготовки квалифицированных кадров;

принятие ситуации непостоянства персонала как объективной реальности и построение системы быстрого обучения и введения в должность новых сотрудников.

Делать ставку на удержание большого массива персонала нижнего уровня можно, когда сформулированы основные рычаги корпоративной культуры:

разделяемые сотрудниками принципы работы компании;

совместно сформированные традиции;

семейная преемственность;

приверженность персонала своему предприятию и др.

На этапе становления корпоративной культуры, рационально делать ставку на удержание ключевых позиций штатного расписания - руководителей структурных единиц (директоров, управляющих подразделений и т.д.) и создание отдела развития персонала (ОРК). Они получают целевую задачу по организации деятельности подчиненных. Тем самым штат исполнителей низшего уровня попадает в систему «конвейера»: рисунок 5.

Рисунок 5 - Этапы подбора персонала

Такой режим позволяет эффективно использовать ситуацию непостоянства кадрового состава, объективно сложившуюся сейчас на рынке.

При этом необходимо уделить внимание четкой регламентации и контролю качества деятельности руководителей структурных подразделений, так как от них всецело может зависеть качество работы каждого подчиненного и всего подразделения в целом.

Отдел развития кадров (ОРК) - специалисты, призванные эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной стратегии организации. Наличие данного отдела в компании обеспечивает системный подход к управлению персоналом.

Можно предложить для достижения цели работы поставить и решить комплекс следующих задач:

разработать Положение об ОРК;

подобрать персонал в ОРК;

разработать и внедрить систему быстрой адаптации и обучения;

отработать механизмы внедрения и функционирования системы развития персонала (взаимодействие всех заинтересованных должностных лиц и структур, внутренний документооборот, систему обучения сотрудников разного уровня (руководителей и персонал и т.д.), Приложение Б.

Для становления отдела развития кадров необходимо определить:

объем планируемой работы для ОРК;

количественный состав ОРК;

функциональные обязанности менеджеров ОРК;

требования к кандидату на вакансию менеджера по развитию персонала ОРК:

а) возраст;

б) образование;

в) опыт работы;

г) знания, умения и навыки;

д) профессионально - важные качества.

- подбор специалиста ОРК.

Данное мероприятие предполагает введение новой структуры отдела развития кадров предприятия. Например:

изменение критериев оценки качества деятельности;

изменение функционала некоторых категорий сотрудников;

изменение временных режимов работы;

изменение штатного расписания в связи с введением ОРК;

изменение способов оценки персонала (предполагается регулярное скрытое тестирование сотрудников для анализа качества работы с клиентами) и т.д.

Данные мероприятия также могут включать следующее:

Еженедельные семинары - тренинги по технологии.

Отработка полученных знаний на тренинге в режиме основной деятельности в организации под руководством наставника (возможно выделение «учебной площадки» на базе нескольких отделов).

Консультации наставников по методическим вопросам сопровождения данного нового сотрудника (по мере необходимости).

Процедура деловой оценки работника по итогам прохождения испытательного срока и обучения;

Организация системы контроля качества работы данного сотрудника в режиме основной деятельности.

Основными функциями формируемого отдела становятся:

разработка стратегии управления персоналом;

анализ кадрового потенциала;

анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;

планирование кадров;

взаимосвязь с внешними источниками обеспечения кадрами предприятие;

оценка кандидатов на вакантную должность;

текущая периодическая оценка кадров.

Отдел возглавляет начальник отдела управления и развития персонала, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Начальник отдела управления и развития персонала непосредственно несет ответственность за организацию обучения сотрудников, организацию ведения кадрового делопроизводства и комплектацию штатов Централизованных отделов. В непосредственном подчинении начальника отдела управления и развития персонала находится инспектор по кадрам, работающим в области ведения кадрового делопроизводства. Оперативную работу с кадрами выполняют менеджеры по персоналу на местах. Их основные функции:

профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

работа с кадровым резервом;

планирование и контроль деловой карьеры;

использование средств морального поощрения;

управление трудовой мотивацией.

На наш взгляд, в качестве эффективного элемента управления кадрами на предприятии может выступить Программа быстрой адаптации и обучения персонала, которую можно представить в виде схемы (Приложение В).

В процессе обучения существует несколько этапов, в течение которых возможно проведение процедур оценивания. Надо отметить, что выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения. Методы оценки эффективности представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Методы оценки эффективности обучения

Уровень оценки

Способы и методы оценки

Тип результата

1. Уровень реакции

1. Оценочная анкета в конце тренинга

2. Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании

Мнение участников: понравилось или нет, позитивный настрой, готовность применять полученные знания, повышение сплоченности команды

2. Уровень усвоенных знаний и навыков

1. Экзамены, тесты

2. Цифровые замеры (результаты предтренинговой анкеты сравниваются с результатами после тренинговой анкеты)

- Получение конкретных знаний

- Повышение профессиональной мотивации

- Преодоление устойчивых стереотипов мышления

Уровень оценки

Способы и методы оценки

Тип результата

3. Уровень изменения поведения

1. Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на рабочем месте

2. Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей

3. Проведение специализированных интервью

4. Оценка методом «360 градусов»

Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте

4. Уровень эффекта

Изменение качественных показателей:

- возросшая степень удовлетворенности клиентов

- известность компании

- улучшение психологического климата

- уменьшение текучести кадров

Изменение количественных показателей:

- объема продаж

- нормы прибыли

- коэффициента рентабельности

- Изучение удовлетворенности клиентов с помощью Анкеты клиента

- Заказное исследование об имидже компании

- Личные наблюдения руководства компании

- Отслеживание процента текучести кадров

- Расчет экономических показателей

5. Уровень возврата инвестиций

Здесь необходим расчет финансовых коэффициентов, таких как:

- Отношение расходов на обучение к общим расходам

- Расходы на обучение одного работника

- Доход в расчете на одного работника

Возврат инвестиций в обучение

Можно провести оценку перед началом программы обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подобный анализ дает тренерам соотнести желаемое видение руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению компанией поставленных целей на обучение.

Возможно проведение оценки в последний день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в компании.

Проведение оценки через некоторое время после проведения обучающих интервенций позволит выявить, какое влияние на эффективность деятельности фирмы оказало проведенное обучение и существует ли практическое применение полученных знаний.

Кроме вышеперечисленного, на наш взгляд, в качестве элемента проектирования управления кадрами на предприятии целесообразно усовершенствовать систему аттестации персонала, существующую на предприятии.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование -- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее известным и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек -- руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников -- сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку -- от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно -- 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод «360о аттестация», психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

3.3 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий

Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления кадрами требует определенных инвестиций и затрат.

Все затраты на совершенствование системы управления кадрами подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления кадрами организации.

Единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:

Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4, (31)

где Ку1 -- предпроизводственные затраты;

Ку2 -- капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 -- сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 -- сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий [40, с .231].

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом.

Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями.

Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

(32)

где Зi -- месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

Мi -- количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n -- количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

КД -- коэффициент, учитывающий дополнительную зарплату;

Кс -- коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

Зр -- другие расходы, связанные с разработкой и внедрением орг.проекта.

Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического проекта (ТЭО), разработка задания на оргпроектирование (ЗО), разработка организационного общего проекта (ООП), разработка организационного рабочего проекта (ОРП), внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом показана в таблице 14:

Таблица 14 Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления кадрами

Этап разработки оргпроекта

Удельный вес затрат, % к итогу

Технико-экономическое обоснование

Задание на оргпроектирование

Организационный общий проект

Организационный рабочий проект

10

15

20

60

25

Весь оргпроект

100

Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле:

(33)

где Кт.с.у. -- затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

Кт.м.н.-- затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;

Ки -- затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;

Кс.р.з. -- затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:

Кт.с.у.=СПН, (34)

где С -- стоимость 1 м3 здания, помещения, руб.;

П -- площадь здания, помещения, м2;

Н -- высота этажа здания, помещения, м;

Кп.к. -- затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

Ко.с. -- затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков, вспомогательных материалов для ЭВМ и т.п.). для укрупненных расчетов принимаются равными 5 % от стоимости технических средств управления;

Кв -- сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления [42, с .65].

Текущие расходы на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Что касается предложенных в работе автором мероприятий, то необходимо заключить, что данные мероприятия будут способствовать:

- повышению профессиональной мотивации,

- росту степени удовлетворенности клиентов;

- быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением трудовыми ресурсами на всех уровнях управления предприятием;

- улучшению социального положения работников и эффективному управлению трудовыми ресурсами.

Таким образом, на основе проведенного анализа были выявлены недостатки действующей системы использования трудовых ресурсов ОАО Нижнекамскшина и предложены мероприятия, которые будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности потребителей, быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением трудовыми ресурсами на любом уровне управления предприятием, улучшению социального положения работников и эффективному управлению трудовыми ресурсами.

Мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления кадрами ОАО «Нижнекамскшина», включают такие элементы, как совершенствование системы управления трудовыми ресурсами, разработку системы быстрой адаптации и обучения персонала ОАО «Нижнекамскшина» и разработку социальной программы ОАО «Нижнекамскшина».

трудовой ресурс эффективность использование

Заключение

Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» -- весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия или организации.

Трудовые ресурсы - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

В работе была проанализирована система использования трудовых ресурсов ОАО «Нижнекамскшина». Основные результаты деятельности ОАО «Нижнекамскшина» за 2008 год сформировались под воздействием кризисных явлений в экономике, особенно остро проявившихся в конце анализируемого периода. В целом, технико-экономические показатели Компании отражают ситуацию, сложившуюся в российской шинной отрасли.

Отметим, что выпуск шин на ОАО «Нижнекамскшина» за 2008 год уменьшился на 4,3% по сравнению с 2007 годом. Индекс промышленного производства составил 97,7%. Негативным моментом является то, что за 2008 год отгружено на 9,2% меньше шин, чем за 2007 год. Кроме того, выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг по переработке давальческого сырья и изготовлению готовой продукции за 2008 год снизилась на 1,7% по сравнению с предшествующим периодом. Тем самым, фактическая сумма убытка составила по итогам 2008 года 82,3 млн. руб. Рентабельность продаж за период с 2007 г. по 2008 г. сильно снизилась, с 0,0086 до 0,0069. Это объясняется снижением выручки от реализации продукции, а также снижением прибыли от продаж.

В 2007 году среднесписочная численность по сравнению с 2006 годом уменьшилась на 223 человека, а в 2008 году снижение по сравнению с 2007 годом составило 363 человека. На снижение фактической среднесписочной численности по Обществу повлияло выполнение ряда мероприятий по оптимизации численности в 2008 году.

Наибольшую численность персонала по возрастной категории составили возрастные группы от 45 до 50 лет - 17 % от общей численности работающих, и от 50 до 55 лет - 16 % от общей численности работающих, т.е. работники предпенсионного возраста, а это, на наш взгляд, является негативной тенденцией.

В общей доле работающих большую часть составляют люди с начальным профессиональным и средним общим образованием (51,22 %), что свидетельствует о недостаточном образовательном уровне работников.

На анализируемом предприятии коэффициент текучести кадров в 2007 году был несколько выше, чем в 2006 году, и в свою очередь в 2008 году выше, чем в 2007 году.

Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

На анализируемом предприятии ОАО «Нижнекамскшина» фактический фонд рабочего времени больше планового за 2006 год на 1737747 часов, за 2007 год на 734015 часов, за 2008г. на 160460 часов.

За счет снижения численности в 2007 году снизилось количество отработанных человеко-часов на 2,1%. В этом же году увеличилось общее количество потерь рабочего времени на 3,4%. В 2008 году сохранился рост дней временной нетрудоспособности (3,4%).

На основе проведенного анализа было определено, что фактический объем производства продукции за 2006 и 2007 год увеличился по сравнению с плановым на 84856 тыс. руб. и на 101218 тыс.руб. соответственно, а за 2008 год, в связи с нестабильным экономическим положением - уменьшился на 124065 тысяч рублей.

Показатель прибыли на одного работника сильно уменьшился. Это связано с убытками от реализации продукции, уменьшением валового объема производства продукции, уменьшением рентабельности продаж и снижением показателя среднегодовой выработки продукции одним работником.

Отрицательный результат влияния отдельных факторов на изменение размера прибыли на одного работника можно рассматривать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

На основе проведенного анализа были выявлены недостатки действующей системы использования трудовых ресурсов ОАО Нижнекамскшина и предложены мероприятия, которые будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности потребителей, быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением трудовыми ресурсами на любом уровне управления предприятием, улучшению социального положения работников и эффективному управлению трудовыми ресурсами.

Мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления кадрами ОАО «Нижнекамскшина», включают такие элементы, как совершенствование системы управления трудовыми ресурсами, разработку системы быстрой адаптации и обучения персонала ОАО «Нижнекамскшина» и разработку социальной программы ОАО «Нижнекамскшина».

Список использованных источников

1. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. / Г.В. Савицкая. - М. : ИНФРА - М, 2004. - 425 с.

2. Кравченко, Л.И. Анализ финансового состояния предприятия. Мн. : ПКФ «Экаунт», 2000. - 475 с.;

3. Чечевицына, Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности : Учебник. - 3-е изд. / Л.Н. Чечевицына. - М. : Издательско-торговая компания «Дашков и Ко», 2003. - 353 с.

4. Ильясов, Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономический анализ. - 2004. - №6. - С. 49 - 54.

5. Борисов, А.Б. Большой энциклопедический словарь / А.Б. Борисов. - М. : Книжный мир, 2003. - 895 с.

6. Хрипач, В.Я. Экономика предприятия / В.Я Хрипач, Г.З. Суша, Г.К. Оноприенко; под ред. В.Я. Хрипача. - М. : Экономпресс, 2000. - 464 с.

7. Маркарьян, Э.А. Методика анализа показателей эффективности производства: Учеб. пособие, 2-е изд. и перераб. / Под ред. проф. Э.А.Маркарьяна. Серия Экономика и управление. Ростов-на-Дону : Издательский центр «МарТ», 2001. - 208 с.

8. Алексеева, А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие для вузов / А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева и др. - М. : КНОРУС, 2007. - 672 с.

9. Бороненкова, С.А. Экономический анализ в управлении предприятием / С.А. Бороненкова. - М. : Финансы и статистика, 2003. - 224 с.

10. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. М. : ТК Велби, изд-во Проспект, 2004. - 424 с.

11. Сиденко, А.В. Статистика: Учебник. - М. : Издательство «Дело и Сервис», 2000. - 464 с.

12. Стражев, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / В.И.Стражев, Л.А.Богдановская, О.Ф.Мигун и др.; Под общей ред. В.И. Стражева.-5-е изд., перераб.и доп. Мн. : Высшая школа, 2003. - 480 с.

13. Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь. - 3-е изд., перераб. и доп. / Б.А. Райзберг. - М. : ИНФРА-М, 2002. - 480 с.

14. Быков, В.А. Конкурентоспособность товара: научные основы, методы обеспечения. / Промышленная политика в Российской Федерации. - 2006. - №4. - С. 36 - 47.

15. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. - М. : Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2003. - 440 с.

16. Экономика предприятия: Учебник /Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. - М. : ИНФРА - М, 2001. - 432 с.

17. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ И.Э. Берзинь, С.А. Пикунова, Н.Н. Савченко, С.Г. Фалько. - 2 - е изд., испр. М. : Дрофа, 2004. - 368с.: ил.

18. Экономика предприятия: Учебник для вузов Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара.- 3 -е изд., перераб и доп. - М. : ЮНИТИ ДАНА, 2003. - 718 с.

19. Шерех, А.А. Планирование на предприятиях. // Бухгалтер Татарстана. - 2004. - №2. - С.48-49.

20. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева - М. : Финансы и статистика, 2001 - 248 с.

21. Ильясов, Р.С. 30лет ОАО «Нижнекамскшина» 1973-2003. / Р.С. Ильясов - М. : ОАО «Новости», 2004. - 106 с.

22. Сырицин, Л.М. Некоторые аспекты современного состояния шинной промышленности // Сырье и материалы для резиновой промышленности. - 2004. - №4. - С. 27-34.

23. Журавлева, В. Система менеджмента качества ОАО «Нижнекамскшина» // Каучук и резина. - 2004. - №2. - С. 12-16.

24. Ахметова, Р. Система качества непрерывна, если коллеги по бизнесу взаимодействуют ради одной цели Нижнекамский шинник. - 2006. - №12. - С. 1-2.

25. Ахметова, Р. Успехи предприятия // Нижнекамский шинник. - 2004. - № 14. - С. 2-3.

26. Ильясов, Р.С. Производство шин в СНГ: основные проблемы и тенденции Химическая техника. - 2004 . №7. - С. 40-42.

27. Мельник, Л.А. Рынок шин стран СНГ // Хим-Курьер. 2006. - №6. - С. 50-67.

28. Руководство по качеству ОАО «Нижнекамскшина» за 2005-2006 гг.

29. Годовые отчеты ОАО «Нижнекамскшина» за 2006-2008 гг.

30. Магомедов, А.М. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ А.М. Магомедов. - 2 - е изд., доп. - М. : Издательство «Экзамен», 2004. - 352с.

31. Каплина, О. Д. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода. / Маркетинг. - 2005. - №4. - С. 24 - 39.

32. Глухов, В.Н. Оценка технического уровня шинной промышленности Производство и использование эластомеров. - 2005. - №2. - С. 11-36.

33. Аверенко, Ю.М. Технический анализ / М.Кон-Спб.: Питер, 2003.-288с.

34. Александров, Ю. Сырье для «двухмиллионика» уже на подходе // Нефтяные вести. - 2007.- № 28. - С.2-4.

35. Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник. - 3 -е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА - М, 2000. - 358 с.

36. Грузинов, В.П. Экономика предприятия Учебник для вузов. - 2 - е изд., перераб. и доп. / В.П. Грузинов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 795с.

37. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 3-е изд., перераб и доп. - / Г.В. Савицкая. - М. : ИНФРА - М, 2004. - 425 с.

38. Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. Л.Л. Ермолович. - М. : Интерпрессервис; экоперспектива, 2001. - 576 с.

39. Чуев, И.Н. Экономика предприятия: Учебник / И.Н. Чуев. - М. : Издательско - торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003. - 416 с.

40. Любашин, Н.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/ Под ред. проф. Н.П. Любашина - М. : ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 471с.

41. Протасов, В.Ф. Анализ деятельности предприятия: производство, экономика, финансы, инвестиции маркетинг. / В.Ф. Протасов. - М. : «Финансы и статистика», 2003 - 536 с.: ил.

42. Шишкоедова, Н.Н. Методика финансового анализа предприятий. // Экономический анализ. - 2005. - №5. - С. 42-46.

Приложение А

Таблица А.1 - Динамика показателей по труду 2006-2008 год

Показатели

Ед. изм.

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Отклон. 2007 к 2006 году+,-

Отклон. 2008 к 2007 году, %

1. Среднесписочная численность всего

чел.

11325

10861

10528

-333

96,93

в том числе

чел.

 

 

 

 

 

- рабочие

чел.

9485

9133

8824

-309

96,62

- руководители

чел.

775

748

737

-11

98,53

- специалисты

чел.

925

833

840

7

100,84

- служащие

чел.

68

68

64

-4

94,12

- ученики

чел.

72

79

63

-16

79,75

2. Фонд заработной платы всего

т.руб.

1421309,7

1706224,10

2060153,50

353929,4

120,74

в том числе

т.руб.

 

 

 

 

 

- рабочие

т.руб.

1055029,7

1296549

1580612,90

284064,2

121,91

- руководители

т.руб.

215692,5

243019,7

287 600,30

44580,6

118,34

- специалисты

т.руб.

129379

144 931,80

175 784,60

30852,8

121,29

- служащие

т.руб.

7086

8 211,10

9 864,50

1653,4

120,14

- ученики

т.руб.

297,1

195,1

322,8

127,7

165,45

3. Средняя заработная плата всего

руб.

10896,8

13 364,50

16 794,10

3429,6

125,66

в том числе

руб.

 

 

 

 

 

- рабочие

руб.

9680,6

12076,2

15 314,20

3238

126,81

- руководители

руб.

23495,7

27183,2

32786

5602,8

120,61

- специалисты

руб.

12789,5

15366

18 684,60

3318,6

121,60

- служащие

руб.

8813,4

1067,5

12 844,40

11776,9

1203,22

- ученики

руб.

2250,4

1355

2 069,40

714,4

152,72

4. Выплаты социального характера всего

т.руб.

176185,9

215 687,00

241 782,90

26095,9

112,10

в том числе работникам списочного состава

т.руб.

175432,2

214912,2

240 679,50

25767,3

111,99

5. Средний доход (средняя заработная плата с учетом выплат социального характера)

руб.

12254,6

15061,10

18761,80

3700,7

124,57

6. Отработано всего чел.дней

ч.дн.

2842575

2715250

2621472

-93778

96,55

7. Отработано всего чел.часов

чел.ч.

21603570

20635900

19923187

-712712,8

96,55

Продолжение таблицы А.1

Показатели

Ед.

изм.

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Отклон. 2007 к 2006 году+,-

Отклон. 2008 к 2007 году, %

8. Потери рабочего времени

ч.дн.

163501

165928

201647

35719,8

121,53

в процентах к отработанному времени

%

5,8

6,1

7,7

1,581193

125,87

- временная нетрудоспособность

ч.дн.

104381

106605

110627

4022,459

103,77

в процентах к отработанному времени

%

3,7

3,9

4,2

0,293893

107,49

- отпуск без сохранения заработной платы, предоставленный работнику по разрешению работодателя

ч.дн.

17511

16098

10813

-5284,997

67,17

в процентах к отработанному времени

%

0,6

0,6

0,4

-0,180395

69,57

- прогул

ч.дн.

1272

1131

1180

48,77864

104,31

в процентах к отработанному времени

%

0,0

0,0

0,0

0,00335

108,05

- отстранение от работы без начисления заработной платы (под следствием)

ч.дн.

1078

1142

500

-642,1648

43,77

в процентах к отработанному времени

%

0,04

0,04

0,02

-0,022992

45,34

- время простоя, не зависящее от работника и работодателя

ч.дн.

33564

38581

39894

1312,988

103,40

в процентах к отработанному времени

%

1,18

1,42

1,52

0,100916

107,10

- целодневные простои

ч.дн.

5693

2371

2751

379,9507

116,03

в процентах к отработанному времени

%

0,20

0,09

0,10

0,017617

120,18

- время простоя по вине работодателя

ч.дн.

 

 

24443

24442,77

 

в процентах к отработанному времени

%

 

 

0,93

0,932406

 

- время простоя при работе по неполной рабочей неделе

ч.дн.

 

 

11440

11440,02

 

в процентах к отработанному времени

%

 

 

0,5

0,5

 

Приложение Б

Рисунок Б.1 - Программа управления кадровым движением ОАО «Нижнекамскшина»

Приложение В

Рисунок В.1 - Программа быстрой адаптации и обучения кадров

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены