Оценка эффективности стратегического планирования на предприятии

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор К. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности), Threats (Угрозы). С тех пор понятие SWOT - анализа стало известно в академических кругах и среди практиков. SWOT - анализ во всех своих модификациях наиболее удобный и надежный инструмент стратегического планирования.

В курсах стратегического маркетинга SWOT - анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT - анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT - анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться. С 60 - х годов и по сей день SWOT -анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT - анализ». Первоначально SWOT - анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT -анализ стал использоваться в более широком приложении - для конструирования стратегий.

С появлением SWOT - модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT -анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В 1965 году, четыре профессора Leraned E. P., Christensen С. R., Andrews's К. R., Guth W. Q. предложили технологию использования SWOT - модели для разработки стратегии поведения фирмы [15.С.19].

Мы хотим начать анализ окружающей среды ООО «Новотек» посредством SWOT - анализа.

Для проведения анализа необходимо:

-определить основное направление развития предприятия (его миссию);

-взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении, и, каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

-поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности
(определение стратегических целей предприятия).

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина - дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса [20.С.73].

Определение сильных и слабых сторон предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

-составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

-по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

-из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами.

Организация. Так как предприятие ООО «Новотек» является небольшим коммерческим предприятием, то, соответственно, сотрудников в этой фирме числится мало, по сравнению с большими организациями. В этом и состоит вся изюминка работы предприятия. Ведь конкуренция среди работников очень велика. Зарплата персоналу начисляется в виде постоянного оклада плюс различные премии за успешную ежемесячную работу, которую они проделали. Поэтому в интересах персонала получать более высокие знания в их профессиональной деятельности, повышать свой интеллектуальный уровень, но они не заинтересованы в развитии работы предприятия, поскольку всем руководит только директор предприятия и не учитывается мнение и предложения работников.

Производство. ООО «Новотек» довольно давно функционирует на рынке Новосибирска. За это время предприятие зарекомендовало себя как надежный партнер для многих предприятий Новосибирска, НСО, РФ и ближнего зарубежья. Так же фирма работает с постоянными поставщиками продукции, имя которых имеет большой весь на рынке трубопроводной арматуры, то нужно отметить, что качество производимого и реализуемого товара, поэтому очень высоко, поскольку оно покупается и производится на заводах, таких как ООО «Промарматура» г. Миасс и других промышленных гигантах. ООО «Новотек» является официальным дилером продукции предприятий уже очень давно. Но в этом есть и свои минусы.

В связи с тем, что все оборудование производится и продается очень быстро, в течение нескольких месяцев, то оно не успевает устаревать и, вследствие этого, его себестоимость немного выше, чем у остальных предприятий города Новосибирска, которые занимаются реализацией тех же номенклатурных единиц. Так как многие фирмы работают с продукцией, которая давно хранится на складах и, соответственно, продукция устаревает, то предлагаемая ими цена значительно ниже, чем предлагает ООО «Новотек».

Инновации. ООО «Новотек» можно считать предприятием, которое очень редко меняет свой ассортимент глобально. В фирму очень медленно внедряется продукция, разработанная с учетом новейших технологий. В общем, на рынке трубопроводной арматуры изменения происходят очень редко, за счет того, что у основных потребителей этой продукции, а это - ЖЭУ, котельные и крупные заводы, медленно переходят на потребление новой продукции, заменяя устаревшие номенклатурные единицы уже существующими, в новинках большой потребности они не испытывают.

Маркетинг. Благодаря очень известным поставщикам, для которых имеет значение имидж выпускаемой ими продукции, ООО «Новотек» представляет на рынок Новосибирска высококачественный товар, очень известных в этой области марок, в том числе и иностранных производителей. Ассортимент продукции постоянно увеличивается, за счет взаимозаменяемых номенклатурных единиц. Уровень цен немного выше, чем у основных конкурентов, за счет повышения себестоимости продукции у заводов-изготовителей плюс в конечную цену еще дополнительно заложены затраты ООО «Новотек», включены расходы на грузоперевозки, аренду, электроэнергию и так далее.

Предприятие сотрудничает со многими рекламными агентствами, в том числе и стран ближнего зарубежья, которые могут обеспечить размещение рекламы на первых полосах газет и различных рекламных изданий. Соответственно, в связи с этим реклама очень повышает известность фирмы и в следствие, происходит увеличение спроса на товар, что приводит к повышению прибыли предприятия.

Определение рыночных возможностей и угроз. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия.

Факторы спроса. Рынок трубопроводной арматуры, на сегодняшний день, можно считать очень насыщенным. В середине 90-х годов, в связи с неустойчивым экономическим положением в стране, этот рынок начинал только развиваться. В начале 2000 годов на рынке возникла такая ситуация, что появилось очень много частных предприятий и каждое из них заняло определенную нишу. Какие организации не успели встать на ноги в это время, соответственно, прекратили свое существование. Каждая фирма успела завоевать своих потребителей. Так же своих потребителей завоевало и организация. ООО «Новотек». Поэтому спрос на продукцию этой фирмы, целиком и полностью зависит от потребностей заводов-потребителей.

Факторы конкуренции. Как было описано выше, рынок трубопроводной арматуры можно считать очень насыщенным. В связи с этим возникает очень большая конкуренция. Повысились барьеры входа на рынок: с 2007года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента, которая может вытеснить с рынка, в плане ценовой политики, многие фирмы города Новосибирска.

Факторы сбыта. На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков. В 2008 году крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера. И многие предприятия Новосибирска включились в эту борьбу, поэтому ООО «Новотек» нужно будет приложить много усилий, чтобы остаться единственным поставщиком для этого покупателя.

Экономические факторы. Можно сказать, что в России на сегодняшний день экономика стала более менее стабильна, это поможет предприятиям выходит на более высокие уровни торговли, в том числе и на новые рынки сбыта. Но в связи с повышением тарифов на электроэнергию, повышению ставки арендной платы, соответственно, произошло увеличение себестоимости продукции предприятий и это, конечно, отразилось и на повышение цен на товар, реализуемый ООО «Новотек». Снижение курса рубля по отношению к иностранной валюте, тоже повлияло на уровень цен предприятия, так как среди поставщиков ООО «Новотек» есть и иностранные организации. Так же повлияло повышение цен на импортную сталь и чугун, из которого производится продукция поставщиков из стран Европы.

Политические и правовые факторы. Сложившийся имидж ООО «Новотек» у потребителей продукции заставит и дальше работать именно с этой организацией, не обращая внимание на какие-то политические факторы. Но все равно нужно опасаться нестабильной политической обстановки в целом по стране.

Международные факторы. Для предприятия ООО «Новотек» для успешной дальнейшей деятельности, очень важны предложения о сотрудничестве со стороны зарубежных предпринимателей. Ведь каждое предприятие, занимающееся хозяйственной деятельностью, хочет выйти на новый уровень развития. Но нужно учитывать и возможные угрозы для деятельности фирмы - это рост налогов и пошлин, скачки курсов валют, ведь это все очень отразится на ценовой политике организации, не в лучшую сторону.

Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

ООО «Новотек» для развития своего бизнеса и получения большей прибыли должны акцентировать свое внимание на повышение интеллектуального и профессионального уровня сотрудников организации, для этого давать сотрудникам проходить курсы повышения квалификации. Так же развивать рекламную политику, в том числе и на международном рынке. Предприятию нужно искать больше поставщиков, которые выпускают наиболее качественную продукцию с себестоимостью немного ниже уже существующей. Но этому могут помешать слабые стороны предприятия - это низкая заинтересованность сотрудников в развитии предприятия, износ оборудования и повышенные цены на продукцию, по сравнению с конкурентами ООО «Новотек».

Но уже существующие угрозы, такие как потеря крупных оптовых клиентов и выхода на российский рынок иностранного конкурента, можно нейтрализовать, или хотя бы уменьшить риск, можно за счет сильных сторон, предприятий - поставщиков за счет, например, системы скидок на партию продукции и за счет повышения ее качества. Но нависшие над предприятием угрозы еще больше усугубляет такая слабая сторона организации, как нестабильная политическая ситуация в стране и скачки курса валют, потому что существуют еще и иностранные предприятия-поставщики.

2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Новотек»

Анализ конкурентоспособности фирмы.

В целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков и их секторов критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга: продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта (маркетинговые коммуникации).

Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы.

Применим принципы этих двух подходов к расчету конкурентоспособности фирмы для анализа конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы.

С учетом изложенного, предлагается следующая система показателей.

По продукту (услуге): Коэффициент рыночной доли:

КРД = ОП/ООПР (2.1)

где ОП - объем продаж продукта (услуги) фирмой;

ООПР - общий объем продукта на рынке.

Коэффициент показывает долю, занимаемую фирмой на рынке. Коэффициент предпродажной подготовки:

КПП = ЗПП/ЗПОП (2.2)

где ЗП - сумма затрат на предпродажную подготовку;

ЗПОП - сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж.

Этот показатель характеризует усилие фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. В случае если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то принимается, что КПП = 1.

Коэффициент изменения объема продаж:

КИОП =ОПКОП/ОПНОП (2.3)

где ОПКОП - объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП - объем продаж на начало отчетного периода. Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет роста объема продаж.

По цене: Коэффициент уровня цен:

КУЦ = (Цmах+Цmin)/2Цуф (2.4)

где Цmax - максимальная цена товара (услуги) на рынке;

Цmin - минимальная цена товара (услуги) на рынке;

Цуф - цена товара (услуги), установленная фирмой.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет

динамики цен на продукт.

По доведению продукта до потребителя:

Коэффициент доведения продукта до потребителя:

КСб = (КИОП*ЗСБкоп)/ЗСБноп (2.5)

где КИОП - коэффициент изменения объема продаж;

ЗСБкоп - сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСБноп - сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения сбытовой деятельности.

По продвижению продукта:

Коэффициент рекламной деятельности:

КредД = (КИОП*ЗРДкоп)/ЗРДноп (2.6)

где ЗРДкоп - затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРДноп - затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.

Характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности.

Коэффициент использования персональных продаж:

КИПП = (КИОП*ЗПТАкоп)/ЗПТАноп (2.7)

где ЗПТАкоп - сумма затрат на оплату труда торговых агентов на конец отчетного периода;

ЗПТАноп - сумма затрат на оплату труда торговых агентов на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет роста персональных продаж с привлечением торговых агентов.

Коэффициент использования связей с общественностью:

КИСО = (КИОП*ЗРкоп)/ЗРноп (2.8)

где ЗРкоп - затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода;

ЗРноп - затраты на связи с общественностью на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения связей с общественностью.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (услуги). Назовем его коэффициентом маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК):

КМТК = (КРД+КПП+КИОП+КУЦ+КСб+КрекД+КИПП+КИСО)/L (2.9)

где L - общее число показателей в числителе.

В данном случае L = 8.

Следует отметить, что большинство коэффициентов имеют разные величины для разных продуктов. Тогда для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы нужно определить сумму коэффициентов (КМТК) для всех ее продуктов:

КЕ = (ЕКМТК)/n (2.10)

где n - количество продуктов (услуг) фирмы.

Кроме этого для расчета полной конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты. Общефинансовые коэффициенты рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

В практике анализа результатов деятельности фирмы применяется сводная таблица финансовых показателей, включающая коэффициенты ликвидности, коэффициенты устойчивости, коэффициенты деловой активности, коэффициенты прибыльности и т.д. Однако для расчета конкурентоспособности фирмы можно ограничиться оценкой структуры баланса по следующим коэффициентам.

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса) к наиболее срочным обязательствам фирмы в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей (итог 5-го раздела баланса за вычетом строк 640, 650):

КТЛ = итог 2-го раздела баланса/итог 5-го раздела баланса (2.11)

Нормативное значение коэффициента - не менее 2.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств (итог 3-го раздела баланса) и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных средств и прочих внеоборотных активов (итог 1-го раздела баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса):

КОСС = (итог 3-го раздела баланса - итог 1-го раздела баланса)

Итог 2-го раздела баланса (2.12)

Нормативное значение - не менее 0,1.

Таким образом, полная формула расчета конкурентоспособности фирмы будет следующей:

КФ = КЕ*КТЛ*КОСС (2.13)

Рыночные лидеры - фирмы, имеющие максимальный коэффициент конкурентоспособности (КФ). Как правило, эти фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах, являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат, использовании разнообразных распределительных систем и т.д. Для фирм-лидеров характерным поведением является оборона.

Рыночные претенденты - фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности, которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9.

Эти фирмы, как правило, борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки на всех направлениях деятельности.

Рыночные последователи - фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Эта группа фирм проводит политику следования за отраслевым лидером, не рискует, но и не проявляет пассивности. Фирмы этой группы особенно осторожно и взвешенно принимают решения, касающиеся их деятельности на рынке. Они копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов [20.С.135].

Фирмы, действующие в рыночной нише. Расчетный коэффициент конкурентоспособности этой группы лежит в диапазоне от -0,99 до -6,9. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не видят или не принимают в расчет. Для них характерен высокий уровень специализации. Круг клиентов ограничен, но, характерен высокий уровень цен. В своей деятельности фирмы максимально зависят от клиентов и опираются на них.

Банкроты - фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от -7 до -10. Эти фирмы принимают режим внешнего управления и проводят мероприятия по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.

С помощью предложенной методики проведем расчеты конкурентоспособности ООО «Новотек» за 2007 год.

Конкурентоспособность фирмы рассчитывается следующим образом.

По продукту (услуге) - обслуживание промышленных предприятий и продажа трубопроводной арматуры.

Коэффициент рыночной доли:

КРД = ОП/ООПР = 27350/745300 = 0,03(тыс.руб.)

Коэффициент предпродажной подготовки:

КПП = ЗПП/ЗПОП = 240000руб./800000руб. = 0,3

Коэффициент изменения объема продаж:

КИОП = ОПКОП/ОПНОП = 27350руб./30270руб. =0,9

По цене. Коэффициент уровня цен:

КУЦ = (Цmax + Цmin)/2Цуф = (600руб.+450руб.)/(2*550руб.) = 0,95

По доведению продукта (услуги) до потребителя.

Коэффициент доведения продукта (услуги) до потребителя:

КСб = (КИОП*ЗСБкоп)/ЗСБноп = (0,9*120000руб.)/110000руб. = 0,98

По продвижению продукта (услуги) на рынок.

Коэффициент рекламной деятельности:

КредД = (КИОП*ЗРДкоп)/ЗРДноп = (0,9*23000руб.)/25000руб. = 0,83

Коэффициент использования персональных продаж:

КИПП = (КИОП*ЗПТАкоп)/ЗПТА ноп = (0,9*35000руб.)/27500руб. = 1,15

Коэффициент использования связей с общественностью:

КИСО = (КИОП*ЗРкоп)/ЗРноп = (0,9*7500руб.)/6500руб. = 1,03

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности:

КМТК=(КРД+КПП+КИОП+КУЦ+КСб+КрекД+КИПП+КИСО)/L =

= (0,03+0,3+0,9+0,95+0,98+0,83+1,15+1,03)/8 = 0,77

Внесем данные расчетов в таблицу. Точно таким же образом проведены расчеты конкурентоспособности остальных продуктов и услуг - реализация промышленной арматуры, производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность. Данные также внесены в таблицу.

Далее проведем расчет показателя, характеризующего конкурентоспособность маркетинговой деятельности фирмы с точки зрения всех продуктов (услуг) фирмы:

КЕ = (0,77+1,83+0,67+0,56)/4 = 0,96

Проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

Таблица 2.1 Анализ конкурентоспособности маркетинговой деятельности ООО «Новотек» по продуктам и услугам

Показатели	Промышленная арматура	Промышленная электроника	Сервисные работы	Торгово-закупочная деятельность
1	2	3	4	5
1.КРД	0,03	0,11	0,02	0,01
2. КПП	0,30	0,55	0,19	0,08
3. КИОП	0,90	2,52	0,88	0,66
4. КУЦ	0,95	3,78	0,76	0,57
5. КСб	0,98	1,35	0,83	0,73
6. КрекД	0,83	1,59	0,75	0,67
7. КИПП	1,15	1,83	0,89	0,77
8. КИСО	1,03	2,91	1,01	0,99
Итого КМТК	0,77	1,83	0,67	0,56

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ):

КТЛ = 4385/4983 = 0,88

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):

КОСС = (-604 - 16765)/4385 = - 3,96

Проведем окончательный расчет конкурентоспособности фирмы:

КФ = КЕ*КТЛ*КОСС = 0,96+0,88+(-3,96) = - 2,12

Показатель конкурентоспособности ООО «Новотек» имеет отрицательную величину и свидетельствует о низкой конкурентоспособности фирмы по результатам 2007 года.

При расчетном значении КФ = -2,12 ООО «Новотек» по итогам 2007г. занимает сектор матрицы, соответствующий рыночной нише. Для фирмы характерно тесное взаимодействие с клиентами, стремление максимально удовлетворить их запросы. Однако фирма должна быть готова к проведению мероприятий по предупреждению банкротства.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования ООО «Новотек»

3.1 Совершенствование стратегического планирования в ООО «Новотек»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Новотек» учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от «12 ноября 1995 года.

Полное наименование фирмы Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Новотек».

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, научно-производственных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективности хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов организации производства и современной технологии.

Согласно Уставу предприятия основными видами деятельности Общества являются:

-разработка, производство и реализация изделий бытовой и промышленной арматуры;

-сбор и переработка вторсырья, в том числе лома черных и цветных металлов;

-торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями и отдельными гражданами;

-ремонтно-строительные, реставрационные работы;

-оказание посреднических услуг;

-предоставление технических услуг населению и предприятиям.

Направления деятельности ООО «Новотек» представлены в таблице.

Таблица 3.1 Направления деятельности ООО «Новотек»

Направление деятельности	Товар или услуга
Производство изделий промышленной арматуры	Комплект оборудования для диагностики станков и др. оборудования.
	Трубопроводная арматура
	Прочее, в т. ч. электротехническое оборудование
Сервисные работы	Обслуживание заводов по пр-ву трубопроводной арматуры
Торгово-закупочная деятельность	Закупка нового электрического оборудования
	Закупка трубопроводной арматуры
	Комплектующие для электротехнического оборудования
	Закупка металлопластиковой арматуры

Стратегическая цель ООО «Новотек» сегодня - занять ведущее место среди российских предприятий, занимающихся производством и реализацией трубопроводной арматуры и электротехническим оборудованием.

Любая организация не застрахована от негативных воздействий при осуществлении своей деятельности. Предприятие ООО «Новотек» не является исключением.

Ограниченность применения существующих стратегий и стратегических моделей обусловлена их чрезмерной упрощенностью. Они не отражают действительности во всей её сложности. Наблюдается недостаток плодотворных идей. Сложные организационные проблемы невозможно быстро проанализировать или исследовать с теоретических позиций. Решение находится где-то посредине между мнениями теоретиков и практиков.

Сложный организационный анализ не может быть просто сведен к исследованию отдельных элементов. И наоборот, охватывая ситуацию во всех деталях, можно получить излишне сложный ответ, который нельзя использовать на практике.

Стратегия должна быть более системной, учитывать по возможности все накопленные знания, носить инновационный характер. Формирование стратегических планов и программ зависит от взглядов менеджеров на организацию и внешнюю среду. Менеджерам следует отказаться от старых, ортодоксальных взглядов, чтобы определить характер стратегии.

Одна из проблем стратегических разработок в экономическом отделе ООО «Новотек» в том, что в них участвует узкая группа людей, которым свойственно так называемое групповое мышление.

Это, несомненно, влияет на процессы принятия решений. Таким образом, стратегическое планирование является результатом группового мышления и групповых решений, что представляет собой еще одно ограничение в стратегических разработках, которое прямо или косвенно сказывается на стратегическом успехе.

В ходе исследования стратегического планирования в ООО «Новотек» выявлен ряд проблем в области организации процесса стратегического планирования на предприятии: отсутствие четких внутренних стандартов разработки стратегий и планов, что связано с недостаточностью опыта ведения хозяйственной деятельности в рыночных условиях; низкая оперативность разработки (корректировки) стратегических планов, что связано с отсутствием автоматизированной системы подготовки и передачи информации, недостатком и недостоверностью управленческой информации, длительностью процедуры согласования планов, что само по себе является следствием разобщения функциональных подразделений, участвующих в процессе планирования; постоянная корректировка стратегических планов с точки зрения обеспечения их реализации необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, а не с точки зрения изменения рыночной конъюнктуры.

За последние годы, несмотря на определенные сложности и даже августовский кризис 1998 года, результаты финансово - хозяйственной деятельности предприятия были вполне удовлетворительными. Значительно увеличился объем продаж ООО «Новотек», подтверждение этому на рисунке 3.1.



3.1 Колебания объема продаж ООО «Новотек»

Исследование экономического положения Новосибирской области позволило выделить ряд существенных позитивных факторов для развития такого бизнеса региона (сильные стороны): стабильная общественно-политическая ситуация в области, благоприятное географическое положение (наличие транзитных магистральных, транспортной сети федерального значения), интеллектуальный и кадровый потенциал (вузовская наука), свободные производственные площади.

В качестве основных отрицательных факторов внешней среды выделены: разрыв сложившихся хозяйственных связей, постоянное удорожание сырьевых, отсутствие доступной системы кредитования, рост объемов продукции зарубежных товаропроизводителей на внутреннем рынке региона - все это значительно усложняет деятельность новосибирских предприятий, отрицательно сказывается на их стратегическом развитии.

Реализация предложенных теоретических подходов и инструментов стратегического планирования в реальной практике исследуемых предприятий сталкивается со значительными трудностями, обусловленными ориентацией руководства на решение текущих проблем: нестабильное финансовое положение, уменьшение общей рентабельности, снижение темпов экономического роста.

В ходе исследования определены основные направления совершенствования процесса стратегического планирования на предприятии ООО «Новотек»: формирование стратегии деятельности на трех уровнях (генеральном, конкурентном, функциональном); создание информационной базы и системы документооборота, обеспечивающих своевременное и достоверное получение информации; разработка методического обеспечения с использованием передовых инструментов; интеграция планирования с другими системами управления, нахождение оптимального соответствия между краткосрочными и долгосрочными планами в условиях ограниченного набора альтернатив использования имеющихся ресурсов; координация интересов различных подразделений в процессе разработки и реализации стратегии, внедрение единой системы мотивации, направленной на эффективное использование материального и интеллектуального потенциала предприятия.

При таком представлении не учитываются сложность, хаотичность, запутанность обстановки, наличие различных взглядов на нее, динамичность ее развития, не учитывается ряд недостатков процесса стратегического планирования, необходимо предложить рекомендации по преодолению вышеперечисленных недостатков. Рассмотрим пути устранения негативных моментов, возникающих при осуществлении процесса стратегического планирования.

При устранении упрощенных решений необходимо использовать комплексный подход, охватывающий организационную динамику. Следует еще раз подчеркнуть, что внутрифирменные механизмы остаются теми же, но их действие зависит от стратегии, которая обеспечивает либо многомерный, либо одномерный результат.

В этом случае в первую очередь работникам отдела экономического развития ООО «Новотек» необходимо учитывать следующее:

-управленцы должны отдавать себе полный отчет о предвзятых представлениях и нейтрализовать их влияние. Это позволяет в конечном счете выйти за рамки устоявшейся парадигмы;

-предприятию следует привлекать менеджеров с высокой профессиональной подготовкой в этой области;

-специалистам ООО «Новотек» следует эффективно использовать новую информацию и информационную технологию.

Сегодня менеджеры ООО «Новотек» благодаря системе Интернет и сетевому характеру многих организаций простым нажатием кнопки могут получить огромный объем информации, что дает возможность лучше подготавливать прогнозы и принимать стратегические решения на базе большого объема информации.

Рекомендации по совершенствованию стратегического планирования ООО «Новотек»:

-структурным подразделениям ООО «Новотек» необходимо повышать качество групповых решений, мышления, нейтрализовать властное влияние на стратегию. В выработке стратегических решений должны участвовать по возможности все сотрудники на всех уровнях;

-нужно повышать заинтересованность персонала в разработках.

Таким образом, благодаря вышеперечисленным направлениям по устранению отдельных недостатков, работники организации ООО «Новотек» смогут уверенно прогнозировать, вырабатывать стратегии по совершенствованию и еще большему развитию своего бизнеса.

3.2 Разработка стратегии ООО «Новотек» и оценка ее эффективности

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Руководство компании ООО «Новотек» в своей деятельности выбрало к корпоративную стратегию. Корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается.

Стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

-действия по достижению диверсификации;

-шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;

-нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

-создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпораций в наиболее перспективные области. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

ООО «Новотек» является диверсифицированной компанией, так как ведет свою деятельность по различным направлениям. Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

-действия по завершенности диверсификации. Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также то, как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях;

-управление диверсифицированной компанией.

Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом.

Основной стратегией ООО «Новотек» является закрепление своих позиций на рынке производства и реализации трубопроводной арматуры путем заключения генеральных соглашений о сотрудничестве по обслуживанию промышленных предприятий в различных регионах России и ближнего зарубежья.

Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых она также работает (производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность), но преимуществом обладает деятельность на рынке трубопроводной арматуры, как наиболее перспективное и высокодоходное.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Этот этап позволяет ответить на вопрос, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап выбора стратегии можно обозначить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории существует карта (система) стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения.

Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно цели организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

-определение того, что и по каким показателям проверять;
-осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

-выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

-осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом. На этом процесс разработки стратегического поведения можно считать завершенным. Далее наступает фаза реализации выработанной стратегии.

На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий основной вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. Систематически систему стратегического планирования можно представить следующим образом. Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично - три других элемента: подсистемы организационного и информационного обеспечения, принятие решений.

Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая «система планов»), в которой находят отражение планы, которые играют подчиненную роль по отношению к сводному плану, например, основные направления развития ООО «Новотек» на обозримое будущее.

В основных направлениях развития ООО «Новотек» фиксируется еще и стратегия достижения генеральных целей. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. Однако одно из главных преимуществ планирования - получение синергического эффекта. Стратегическое планирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности.

Частично «управление планированием» включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Это, например, разработка новых услуг, модификации выпускаемых услуг, изменение организационной структуры, выработке новой стратегии и т.д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы и документально.

3.3 Оценка эффективности разработанных стратегических решений ООО «Новотек»

К стратегическим решениям предприятия можно отнести решения насчет выпуска, ценообразования и продвижения товаров.

При разработке мероприятий по реализации стратегических решений ООО «Новотек» предприятия необходимо:

-определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции (услуг);

-установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;

-найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.

Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.

Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:

-сбор исходной информации;

-стратегический анализ;

-формирование стратегии.

При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии предприятия выполняются следующие мероприятия:

-оценка затрат производства и сбыта продукции;

-уточнение финансовых целей предприятия;

-определение потенциальных покупателей;

-уточнение маркетинговой стратегии предприятия;

-определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;

-финансовый анализ деятельности предприятия;

-сегментный анализ рынка;

-анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;
-оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования;

-определение окончательной ценовой стратегии.

Первым этапом работ является сбор исходной информации для разработки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основными мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:

-оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продукции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связаны производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в результате изменения цен;

-уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, принятым на ближайшее время и перспективу.

При осуществлении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потенциальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей степени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и установить уровень договорных цен на продукцию, производимую существующими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и особых условий продаж.

На основе имеющейся информации о предприятиях-конкурентах, их деятельности в прошлом, персональных особенностей их руководящих работников, организационной структуры, планов развития и т. д. определить основную цель в сфере ценообразования и проанализировать преимущества и недостатки, имеющиеся в производстве и сбыте продукции конкурентов, например, с точки зрения репутации у покупателей, качества продукции, ассортимента и т. д.

Вторым этапом процесса разработки мероприятий по реализации стратегических решений является стратегический анализ. В ходе его выполнения ранее собранная информация подвергается соответствующему анализу.

Финансовый анализ.

Проведение финансового анализа основывается на информации о:

возможных вариантах цены;

продукте и затратах на его производство;

возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может
завоевать покупателей более полным удовлетворением их требований, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы создания устойчивых конкурентных преимуществ.

Несомненно, что уровень обслуживания имеет важное значение в работе предприятия. Предприятию ООО «Новотек» постоянно нужно изменять ассортимент продукции и оказываемых предприятием услуг.

При этом необходимо рассчитать величину чистой прибыли от производства (продаж) единицы каждого вида продукции при существующей цене, величину роста объема продаж каждого вида продукции в случае снижения ее цены и при условии увеличения общей величины чистой прибыли предприятия, а также предельное сокращение объема продаж продукции предприятия в случае повышения ее цены, при котором общая сумма чистой прибыли предприятия упадет до существующего уровня:

-сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо определить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен продукции и по уровню затрат предприятия для наиболее адекватного удовлетворения требований покупателей из различных сегментов.

В этих целях требуется заблаговременно определить состав покупателей в различных сегментах рынка и определить границы между отдельными сегментами для того, чтобы установление предприятием пониженных цен на свою продукцию в одном из сегментов не мешало установлению более высоких цен в других сегментах. А также следует произвести дифференцирование цен по сегментам рынка, предварительно проанализировав выполнение требований действующего законодательства по вопросам ценообразования:

-анализ конкуренции. Целью такого анализа является оценка (прогнозирование) возможного отношения конкурентов к намечаемым изменениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ.

На этой основе необходимо попытаться определить влияние ответных мер конкурентов на уровень прибыльности и эффективность той ценовой стратегии, которую предприятие предполагает осуществлять на рынке. Целесообразно определить уровень продаж и прибыльности каждого вида продукции, которого предприятие реально может достичь с учетом возможной реакции конкурентов, изыскать меры воздействия на конкурентов в целях достижения результатов своей ценовой стратегии и снижения потерь от конкурентной борьбы.

Кроме того, необходимо определить возможности предприятия в повышении гарантированности достижения своих целей по объемам и прибыльности продаж продукции за счет сосредоточения усилий на тех целевых сегментах рынка, где ему легче добиться устойчивого конкурентного преимущества, а также выявить те сегменты рынка, в которых стратегически рационально прекратить расходование ресурсов (например, отказаться от производства предназначенной для этих сегментов рынка продукции).

Третьим этапом разработки мероприятий по реализации стратегических решений является выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью общей стратегий развития предприятия.

Для разработки и успешной реализации ценовой политики предприятия рекомендуется иметь постоянно действующее структурное подразделение, отвечающее за вопросы ценообразования на продукцию предприятия. Деятельность этого подразделения осуществляется при непосредственном контроле руководителя структурного подразделения предприятия, которое отвечает за маркетинг или сбыт продукции предприятия и может входить в состав либо этого подразделения, либо планово-экономического подразделения. Работу по вопросам ценообразования целесообразно проводить совместно со структурными подразделениями предприятия, отвечающими за оценку и прогнозирование себестоимости продукции при различных вариантах ценовой политики и соответствующей ей производственно-сбытовой политики, за обоснование финансовых показателей, на достижение которых должна быть нацелена ценовая политика, а также за разработку финансовых аспектов реализации такой политики (например, определение лимитов финансирования рекламной деятельности).

А также со структурными подразделениями, отвечающими за сбор информации о текущей рыночной конъюнктуре, определение реальной структуры (сегментации) рынка продукции предприятия, прогнозирование объемов сбыта, оценку возможных действий конкурентов при тех или иных вариантах ценовой политики, обоснование возможностей увеличения сбыта и улучшение его финансовых показателей без изменений цен, и с подразделениями, ответственными за проведение рекламных кампаний, формирование имиджа товарной марки и распространение информации, позволяющей воздействовать на коммерческие решения конкурентов.

Глава 4. Вопросы безопасности и жизнедеятельности

4.1 Обучение безопасности труда и виды инструктажей

Обучение безопасным приемам труда для работников проводится на основании государственного стандарта - «ГОСТ 12.0.004 - 90 ССБТ Организация обучения по безопасности труда. Общие положения». Обязательность обучения и инструктирования работников по охране труда законодательно закреплена в Трудовом кодексе РФ и федеральном законе «Об основах охраны труда в Российской Федерации». Порядок обучения по охране труда и проверке знаний требований охраны труда работников организаций утвержден совместным постановлением Минтруда России и Минобразования России от 13 января 2003 года № 1/29.

Работодатель обязан организовывать проведение инструктажей, обучение и стажировку по безопасным методам выполнения работ, оказанию первой доврачебной помощи пострадавшим.

Законодательно же закрепляется обязательность подготовки по охране труда при изучении программ начального, среднего и высшего профессионального образования.