Совершенствование мотивации персонала в организации на примере ЗАО "Аринвест"

При введении такого специалиста, нужно разработать должностную инструкцию (Приложение 5), установить оплату труда и предоставить рабочее место.

Заработная плата специалиста должна соответствовать его разряду и должностному окладу.

2. Оценка качеств сотрудника организации может происходить по пятибалльной шкале. Для этого формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег, подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как, например, подчиненные могут быть более субъективны в оценке своего начальника, чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника.

В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:

- деловые и социальные (подход к делу, активность, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать с клиентами);

- профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, высшее образование, отношение к повышению квалификации персонала);

- личные качества (чувство справедливости, работоспособности);

- авторитет;

При этом эксперты должны высказать оценку по системе:

- качества проявляются постоянно - 5;

- качества проявляются часто - 4;

- количество проявлений и непроявлений примерно равно - 3;

- качества проявляются редко - 2.

Значение данного исследования заключается в том, что оно позволяет получить результат, комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, через субъективное мнение ряда работников данной организации. Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность при взаимодействии с коллегами и подчиненными. Это позволяет точно определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.

В целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методы аттестации:

- внедрение аттестационных анкет для руководителей и специалистов;

- изучение и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;

- рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов.

Совершенствование методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы мотивации персонала в организации.

3. В рамках совершенствования влияния на мотивацию персонала в ЗАО «АРИНВЕСТ» необходимо создать структурное подразделение, которое решало бы следующие задачи:

- содействие развитию организационной структуры управления;

- анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование такой структуры;

- обеспечение нормальных условий труда;

- соблюдение требований эстетики, охраны труда;

- определение и управление мотивацией персонала.

Таким образом, данному структурному подразделению будет необходимо проводить работу в направлении управления мотивацией поведения персонала, предложения прогрессивных форм оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.

4. Деятельность такого структурного подразделения структурной единицы должна быть направлена, прежде всего, на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

Так, к регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни,) система медобслуживания, безопасность. В ЗАО «АРИНВЕСТ» данные факторы задействованы, и руководство организации обращает на них значительное внимание.

К главным мотиваторам относятся: ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, чувство причастности, доступ к информации, совместное принятие решений. Для достижения удовлетворенности работой и формирования реальной преданности организации необходимо развивать управление главными мотиваторами, но во взаимодействии с результатами мотивации.

5. Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводить такие мероприятия, которые позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности, содействовать неформальному общению в процессе выполнения обязанностей. Таким образом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организации включают:

1. Введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала;

2. Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос);

3. Создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации;

4. Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов;

5. Реализацию формы мотивации по результату.

3.3 Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить результативность и прибыльность деятельности организации. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые решения. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, в последнее время активно развивается мотивационный механизм. Для российских организаций он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач. Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления организацией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд. На основе проведенного исследования системы нематериальной мотивации персонала в ЗАО «АРИНВЕСТ» можно сделать вывод, что система мотивации персонала в ЗАО «АРИНВЕСТ» нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования в ЗАО «АРИНВЕСТ» должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

а) управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

б) создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых мероприятий, дополнительного обучения.

в) создание подсистемы морального стимулирования [6,C.58].

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в организации, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, ЗАО «АРИНВЕСТ» необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно сделать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам организации, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов организации.

Следовательно, требуется совершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом в ЗАО «АРИНВЕСТ». В качестве таких методов ЗАО «АРИНВЕСТ» можно предложить три основных направления совершенствования использования социально-психологических методов мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Комфортен и психологический климат - это быстрая обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов:

* ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

* методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели, например, установление общеорганизационных, комплексных, совместных целей.

* методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры которые могут быть использованы в ЗАО «АРИНВЕСТ», это:

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Заявления, призывы руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образов поведения, большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высокое качество - это залог нашей победы над конкурентами!».

3. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но и обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, приветствоваться.

4. Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение, содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством.

5. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившихся в ядро организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

6. Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что снижает энтузиазм персонала выкладываться на работе.

Для многих сильным мотиватором становиться принадлежность в команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

1. Создание сплоченной команды, например, для работников ЗАО «АРИНВЕСТ» можно организовать экстрим-игры, соревнование на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой ЗАО «АРИНВЕСТ» является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако, если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

3. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могло бы стать празднование Дня организации. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников [6,C.59].

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда. Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников в ЗАО «АРИНВЕСТ», являются условия труда, в которых приходиться работать сотрудникам (например, сложные клиенты). Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта, руководству можно порекомендовать, ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

По мере развития общества, значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

В настоящее время предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

В настоящее время имеется значительное количество научных концепций, объясняющих мотивацию трудовой деятельности и способы ее формирования. При этом разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность и комплексность процесса мотивации в деловой сфере.

Различные концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в структуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогда как низшие потребности представлены физиологическими потребностями, потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях организации подразумевают следующие методы достижения:

- поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться;

- создание на рабочем месте духа команды;

- увеличение содержательности работы;

- оценка и поощрение сотрудников за результаты;

- делегирование полномочий;

- продвижение сотрудников по служебной лестнице;

- точное определение и развитие потенциала сотрудников и т.д.

То есть, управление высшими потребностями подразумевает, прежде всего, обеспечение психологического комфорта подчиненным и правильную организацию выполнения заданий.

Содержание и существо представленных теорий свидетельствует о том, что для эффективного влияния на мотивацию подчиненных в производственных условиях, необходимо обращать внимание и на вопросы оплаты труда, и на вопросы успеха, уважения, признания.

В компании трудится значительный коллектив специалистов, обладающих высшим образованием и трудоспособным возрастом (от 25 до 40 лет). Все они высококвалифицированные специалисты с большим опытом и стажем работы в данной организации.

Для того чтобы проанализировать мотивацию труда работника, был проведен социологический опрос, где была выявлена ценностная ориентация коллектива, сила мотивации, направленность мотивации.

После проведенного социологического опроса и анкетирования, мнения работников разделились, 80% работающих в организации вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым занятием, которая доставляет удовольствие. Есть возможность пополнять знания, повышать квалификацию, что способствует дальнейшему продвижению по служебной лестнице. Остальной процент настроен более негативно. Люди работают, но ищут лучший вариант с более высокой оплатой труда и перспективами дальнейшего роста по служебной лестнице. Проведенный анализ показал, что мотивация ослабевает.

Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения и шаблоны, традиционные формы стимулирования.

Мотивация труда персонала в организации характеризуется следующими проблемами:

- не исследованы основные мотивы труда персонала и изменения мотивации;

- на процесс стимулирования труда оказывают влияние особенности деятельности ЗАО «АРИНВЕСТ» (сложные виды монтажных работ, работа со сложными клиентами).

- не задействованы формы мотивации: внутреннее вознаграждение, мотивация по результатам.

Направления совершенствования мотивации труда включают комплексные действия по одновременной реализации в организации параллельной мотивации, двух групп факторов мотивации, более человечные отношения с персоналом, воздействие на их высшие потребности, формирование сильных мотиваций, сопряженных с целями организации.

Рекомендации по мотивации персонала организации включают:

- введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала;

- реализация действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос);

- создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации;

- деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов;

- реализацию формы мотивации по результату.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамс Б. Эффективное управление персоналом. - М.: «АСТ Астрель Серия»: Шаг за шагом, 2008. - 486с.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.- 8-е изд./ Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина.- Спб.: Питер, 2007.- 832с.

3. Адаир Дж. Эффективная мотивация. / Пер. с англ. - М.: ЭКСМО, 2003. - 430с.

4. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. - М.: «Инфра - М», 2007. - 240с.

5. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб.: Питер, 2004. - 416с.

6. Бабынина Л.С. Вознаграждение персонала. - М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2003.- 322с.

7. Бригхэм Ю.Ф. Финансовый менеджмент. - 10-е изд.: Пер. с англ. / под ред. к.э.н. Е.А. Дорофеева - Спб.: Питер, 2007.- 960с.

8. Варданян . Предложения по совершенствованию мотивации труда // Управление персоналом. - 2005. -№5. - С. 58-61.

9. Виноградова З. И., Виноградов И.Е., Щербакова В.Е. Логика науки управления.- М.: Мысль, 2004.- 289с.

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Мысль, 2004. - 496с.

11. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов 3-е издание переработанное и дополненное. - Спб.: Питер, 2006. - 608с.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - 4-е издание. - М.: «Юнити-Дана», 2006. - 511с.

13. Гаудж. Исследование мотивации персонала. - Питер.: Изд. «Баланс Бизнес-Букс», 2008. - 272с.

14. Гражданский кодекс РФ с постатейным приложением материалов практики конституционного суда РФ, Верховного суда РФ, Высшего Арбитражного суда РФ. - М.: Издательство НОРМА, 2000. - 1024с.

15. Демин Ю.М. Аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2008. - 176с.

16. Дафт Р. Менеджмент: 6-е издание. - СПб.: Питер, 2006. - 864с.

17. Дизель Г. Поведение человека в организации. - М.: БИНОМ, 2004.- 141с.

18. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. - М.: «ТШБ», 2006.- 314с.

19. Десслер Г. Управление персоналом. / Пер. с англ. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2004. - 799с.

20. Занюк С. Психология мотивации. - Киев.: «Эльга-Н», Ника-центр, 2001. - 136с.

21. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000. - 210с.

22. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Новгород: «НИМБ», 2006.- 287с.

23. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: «Дело», 2006.- 213с.

24. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М.: Наука, 2005.- 295с.

25. Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента. - М.: «ТК Велби», Проспект, 2007.- 387с.

26. Комментарий к Трудовому кодексу РФ (постатейный). Новая редакция/ О.В. Смирнов, М.О. Буянова, И.А. Костян. - 5-е издание, перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2007. - 928с.

27. Ключко В. Участие работников в управлении предприятием. Российский опыт и перспективы // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007.- №1.- С. 119-131.

28. Кибанов А.Л. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2002.

29. Кулапов М.Н. Управление кадрами. В помощь начинающему руководителю. - М.: «Дашков и К», 2004. - 235с.

30. Лазарев А. Система мотивации // Управление персоналом. - 2007.- №17.-С. 58-62.

31. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы.- М.: Дело, 2007.- 208с.

32. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. / Пер. с англ.- Спб.: Питер, 2006.- 352с.

33. Магура М. Секреты мотивации или мотивация без секретов - М.: ООО «Журнал «Упраление персоналом», 2007.- 656с.

34. Мизилева Т.С. Корпоративная культура: взгляд изнутри./ Справочник по управлению персоналом №3, 2004. - 215с.

35. Мишурова И.В., Кутенев П.В. Управление мотивацией персонала. - М.: ИКЦ «Март», 2003. - 390с.

36. Мордовин С.К. Управление персоналом современная российская практика 2-е издание, переработанное и дополненное. - СПб.: Питер, 2005. - 304с.

37. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000.- 585с.

38. Макклелланд Д. Мотивация человека. - Спб.: Питер, 2007. - 672с.

39. Ньюстром Д., Девис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте./ Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000. - 313с.

40. Озерникова Т. Повышение мотивационной функции сотрудников в организации // Человек и труд. - 2003.- №9.- С. 40-44.

41. Путилова Н.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие.- Новосибирск: Новос. гос. акад. вод. трансп., 2007.- 231с.

42. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. - 2-е издание: переработанное и дополненное. - М.: «Юнити-Дана», 2007. - 640с.

43. Стивенсон Нэнси. Как мотивировать людей 10 минутный тренинг для менеджера. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.- 176с.

44. Соломонидина Т.О., Соломонидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала - М.: «Журнал управления персоналом», 2005.- 278с.

45. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах - М.: «Вершина» , 2006.- 224с.

46. Уайтли Филипп. Мотивация. - М.: И.Д. «Вильямс», 2003. - 301с.

47. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: Новая роль HR-менеджера в организации. - М.: И.Д. «Вильямс», 2007.- 307с.

48. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю. - М.: «Юнити», 2006.- 423с.

49. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кабанова. - М.: Инфра-М, 2004.- 389с.

50. Удальцова Н.В. Теории мотивации: учебное пособие. - Новосибирск, НГАЭиУ, 2002. - 60с.

51. Херцберг Ф. Мотивация к работе. - М.: ООО «Вершина», 2007. - 240с.

52. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: «Гроссмедия», 2006. - 224с.

53. Шахова В. А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина», 2003. - 224с.

54. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации : учебно - практическое пособие. - М.: «Интел-Синтез», 2004.- 334с.

55. Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу. - М.: «Интел-Синтез», 2004.-286с.

Приложение 1

Генеральный директор организации ЗАО «АРИНВЕСТ»

РАСПОРЯЖЕНИЕ

от 18.04.2007 г. №46

г. Новосибирск

О поощрении работников

Отделу учета и отчетности организации ЗАО «АРИНВЕСТ» произвести единовременную поощрительную выплату в сумме 1000 рублей каждому за счет средств, предусмотренных в бюджете организации на поощрение работников.

1. Черкашину Анатолию Михайловичу, монтажнику изделий из ПВХ, в связи с 35-летием со дня рождения.

1.2. Павловой Ольге Сергеевне, менеджеру продаж за хорошее и добросовестное отношение к работе и клиентам.

2. Настоящее распоряжение вступает в силу со дня его подписания.

Приложение 2

Анализ выявления отношения к труду

Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста

Устраивает ли Вас ваша работа	Возраст
	Менее 25 лет	% к общей численности	30-40 лет	% к общей численности	40-50 лет	% к общей численности
Работой доволен	2	20	1	10	1	10
Работа для меня безразлична	1	10
Скорее не доволен					1	10
Совершенно не доволен			2	20
Затрудняюсь сказать	1	10
Итого:	4	40	3	30	2	20

Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования

Устраивает ли Вас ваша работа	Образование
	Высшее	% к общей численности
Работой доволен	1	10
Работа для меня безразлична
Скорее не доволен
Совершенно не доволен
Затрудняюсь сказать	3	30
Итого:	4	40

Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы

Устраивает ли Вас ваша работа	Стаж работы
	От 3-10 лет	% к общей численности	От 10-20 лет	% к общей численности	От 20-40 лет	% к общей численности
Работой доволен			5	50
Работа для меня безразлична	1	10			1	10
Скорее не доволен
Совершенно не доволен			1	10
Затрудняюсь сказать	2	20
Итого:	3	30	6	60	1	10

Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от возраста

Причины побуждающие работать	Возраст
	От 20-30 лет	% к общей численности	От 30-40 лет	% к общей численности	От 40-50 лет	% к общей численности
Занимаюсь любимым занятием	1	10	2	20	1	10
Дорабатываю до пенсии					2	20
В других организациях аналогичная ситуация
Работаю, пока не сократили
Работаю, но ищу лучший вариант	1	10
Итого:	2	20	2	20	3	30

Фрагмент анкеты для исследования мотивации труда

С этой стороны отмечаем важность для Вас этих потребностей

Вопросы	Очень важно	Важно	Совсем не важно
1 подгруппа
Интересная работа, составляющая удовольствие	3
Возможность повышения квалификации	3
Возможность применять свои знания	3
Быть самостоятельным в работе	3
2 подгруппа
Возможность приносить пользу	3
Возможность выпускать продукцию	3
3 подгруппа
Хороший заработок	3
Возможность получить жилье	3
4 подгруппа
Возможность продвижения по службе	3

Приложение 3

Диаграмма 1. Повышение основных экономических показателей ЗАО «АРИНВЕСТ» вследствие применения мотивации персонала

Диаграмма 2. Динамика производительности труда и выручки в деятельности ЗАО «АРИНВЕСТ»

Диаграмма 3. Динамика объема продаж продукции в деятельности ЗАО «АРИНВЕСТ»

Размещено на Allbest.ru