Совершенствование мотивации персонала в организации на примере ЗАО "Аринвест"

Стимулирование - представляет собой развитие мотивации человека к выполнению тех или иных действий.

Поощрение - это одно из направлений стимулирования, предполагающего получение работником, обеспечившим высокий уровень эффективности своего труда, адекватного дополнительного материального вознаграждения.

Логическая последовательность применения этих терминов можно проиллюстрировать следующим примером. Жить в достатке и комфортно - это естественный интерес, присущий каждому нормальному человеку и рост на этой основе степени являющийся реальной причиной предпринимаемых им действий для реализации этого интереса. Побуждение к действиям по зарабатыванию средств, необходимых для удовлетворения своих индивидуальных потребностей - это мотивация к труду. Процесс развития мотивации человека к труду, направленный на формирование у него стремлений к достижению высоких трудовых показателей, представляет собой стимулирование.

Получаемое работником за достижение этих результатов материальное вознаграждение, обеспечивающее увеличение суммы заработка и удовлетворения его потребностей, а следовательно, и меры соблюдения его интересов, - является поощрением.

Экономическое стимулирование развития организации и повышение эффективности его функционирования - это процесс формирования и применении системы административно-экономических инструментов (методов, приемов, способов), направленных на возникновение и усиление у трудового коллектива в целом и у отдельных работников, побудительных мотивов к повышению их трудового вклада в конечные полезные результаты деятельности организации [45,C.246].

Целью экономического стимулирования является, достижение требуемого уровня эффективности деятельности организации, посредством активизации человеческого фактора и развития мотивации трудового коллектива.

Объектом стимулирования выступают, отдельные работники и трудовой коллектив в целом, являющиеся носителями и собственниками живого труда.

Предметы стимулирования - это достигнутые результаты труда того или иного работника в конкретном виде (сфере) его деятельности.

Основная суть экономического стимулирования заключается в постоянном воздействии на интересы работающих и на развитие мотивации человека к выполнению своих профессиональных действий, в требуемом направлении и с необходимым уровнем их эффективности.

Особо важная роль в формировании эффективной системы экономического стимулирования в организации принадлежит мотивационным аспектам в управлении трудом. С точки зрения теории управления мотивация рассматривается как процесс формирования у работников побудительных мотивов к такой деятельности, которая обеспечивает совместное достижение личных целей и целей организации. Развитию мотивации к труду у работников организации способствует реализации таких предпосылок, как: выявление индивидуальных склонностей и интересов работника, учет его персональных и профессиональных способностей и навыков; осуществление мероприятий по повышению его профессионального уровня и развитию способностей работника; обеспечение возможностей должностного роста; постоянное согласование целей работающих с основной целью организации. Максимально возможное совпадение этих целей служит важнейшей предпосылкой достижения высоких конечных результатов деятельности организации. Основными направлениями развития мотивации эффективного труда персонала организации являются:

* повышение качества трудовых ресурсов (рост образовательного уровня, развитие профессионального уровня, формирование системы должностного роста и т.д.);

* совершенствование организации труда (расширение трудовых функций, обеспечение возможности совмещения профессий, улучшение условий труда);

* развитие системы оплаты труда (реализация принципов: «за равный труд - равную оплату», «чем выше конечные полезные результаты деятельности организации, тем выше заработная плата её работников», «прозрачность применяемой системы оплаты труда»);

* формирование системы экономического стимулирования для достижения высоких конечных результатов труда (материальное поощрение и моральное поощрение, использование мер антипоощрительного характера).

Процесс экономического стимулирования, нацеленного на достижение высоких полезных результатов работы трудового коллектива и отдельных работников, является наиболее важным и действенным, следовательно, и наиболее эффективным направлением развития мотивации труда. Обусловлено это тем, что личные интересы и индивидуальные цели каждого работника всегда сопряжены с получением реальных (как материальных, так и моральных) возможностей их удовлетворения и реализации. Ни рост профессионального уровня, ни продвижение по «служебной лестнице» без соответствующего материального вознаграждения не могут вызвать должного (или ожидаемого в таком случае) увеличения мотивации к более продуктивному или более эффективному труду соответствующего работника [45,C.251].

При этом необходимо подчеркнуть, что стимулирование - это не только поощрение за достижение высоких результатов труда, но и наказание за всевозможные упущения в работе. Иначе говоря, система экономического стимулирования, применяемая в организации, должна предусматривать, с одной стороны, поощрение (материальное или моральное) за высокие (как по качеству, так и по количеству) показатели труда, а с другой стороны - наказание, т.е. применение различных санкций депоощрительного характера за необеспечение должной отдачи от трудовой деятельности работника, вследствие чего был нанесен ущерб или образовались экономические потери.

На рисунке 1.5 (см. приложение 1) представлена в общем виде система экономического стимулирования развития организации и повышения эффективности её деятельности. Названная система включает в себя два типа стимулирования: материальное и моральное. Несмотря на несомненную приоритетность материального стимулирования, его моральные аспекты играют весьма важную мотивационную роль в достижении коллективом организации высоких производственных результатов. Обусловлено это содержанием мотивации к труду. Что лишний раз подтверждается народной мудростью: «Не хлебом единым жив человек». Своевременная моральная поддержка, врученная грамота или публично высказанная благодарность за хорошие результаты труда, порой, бывают более эффективными средствами стимулирования работников, чем выплаченная «по случаю» премия [42,C.122]. Каждый из названных двух типов стимулирования подразделяются на два вида: поощрительный и взыскательный. Необходимость такого деления вызвана тем, что каждый работник, исполняя свои профессиональные функции, должен действовать в строгом соответствии с установленными должностными обязанностями, не допуская в своих действиях поступков, которые могут привести, к разного рода, негативным последствиям. В случае надлежащего исполнения своих обязанностей работник получает установленное вознаграждение за свой труд, а при условии достижения более высокого уровня эффективности своего труда (по одному или нескольким его результатам - «предметам стимулирования») - он должен быть дополнительно вознагражден, т.е. получить моральное или материальное поощрение. Если работник постоянно допускает в своей работе действия, обеспечивающие снижение эффективности любого вида деятельности организации, то по отношению к нему должны быть применены своего рода «репрессивные» меры, выражающиеся в вынесении ему морального или материального взыскания. Как в первом, так и во втором случаях (в условиях соблюдения принципа справедливости и нормального психологического микроклимата в коллективе) сила воздействия на каждого работника может оказаться вполне достаточной для появления у него мощной мотивации к достижению более высоких результатов своего труда. Правильное и обоснованное применение того или иного типа или вида стимулирования с обязательным учетом личностно-психологических особенностей каждого работника, служит для руководства организации и его подразделений, весьма эффективным инструментом в управлении производственным и другими процессами в целях достижения высоких результатов.

Представленные на рисунке 1.5 (см. приложение 1) виды материальных поощрений и материальных взысканий не исчерпывают весь возможный арсенал средств, способствующих развитию мотивации к эффективному труду всех категорий работников, и в каждом конкретном случае могут быть дополнены и откорректированы в зависимости от специфических особенностей производства. Тем не менее, использование указанных здесь видов поощрений и взысканий в формируемой в конкретной организации системе стимулирования должно обеспечить устойчивое и результативное её функционирование. Особенно эффективным видом, например, материального поощрения является премирование, но только в том случае, когда разрабатываемый механизм премирования предусматривает, во-первых, четкую адресность выплаты премий (объект премирования), во-вторых, конкретизацию вида работы и количественно определенных её результатов (предметы премирования), за которые работник может получить премию, в-третьих, дифференцированность размера премиальных выплат в зависимости от количественных параметров результатов труда. Продиктовано это тем, что каждый работник должен знать «сколько» и конкретно «за что» он получил премию и, самое главное, у него должна быть четкая информация о том, что и как нужно делать, чтобы в будущем получить премию большого размера. Действующая в организации система премирования должна нацеливать каждого работника на перспективные возможности увеличения премиальных выплат при условии постоянного роста результатов его работы, чем будет обеспечена стабильность процесса повышения мотивации труда этого работника. Применение так называемого «потолочного» принципа в организации премирования, может привести к существенному снижению заинтересованности работающих в постоянном повышении эффективности своего труда.

Материальное взыскание (наказание) - еще более «тонкий» инструмент материального стимулирования, поскольку, оно является весьма жесткой «репрессивной» мерой воздействия на каждого работника, так как задевает не только материальные, но и моральные аспекты его личности.

В целях максимально возможной реализации принципа справедливости при построении, например, системы депремирования или применения штрафных санкций необходимо, во-первых, разработать механизм четкого определения «адресата репрессий», т.е. лица, или группы лиц, виновных в допущенных недостатках работы, повлекших за собой определенный экономический ущерб, вследствие, например, перерасхода сырьевых ресурсов; во-вторых, производить сравнительную оценку размера наступивших последствий с суммой от депремирования и налагаемых штрафов, служащей организации, компенсацией допущенного ущерба; в-третьих, принимаемое решение о депремировании или установлении штрафа должно оформляться соответствующим приказом, суть и содержание которого не противоречат действующему законодательству и внутренним нормативным документам организации [42,C.130].

Особое внимание при разработке системы стимулирования должно уделяться важному элементу, такому как, предмет стимулирования. Как уже указывалось, предмет стимулирования представляет собой тот или иной вид деятельности организации. Состав и содержание данного элемента системы стимулирования определяются специфическими особенностями организации. Однако наиболее важным и значимым аргументом, влияющим на формирование состава предметов стимулирования, служит установление приоритетности видов деятельности организации и важности получаемых при их реализации конечных результатов, с позиций достижения поставленных целей её функционирования.

Проще говоря, следует установить какие сферы работы организации в целом и её структурных подразделений в частности, являются наиболее важными с точки зрения реализации как ближайших, так и перспективных целей.

Нацеленность системы стимулирования организации должна быть направлена на ликвидацию в первую очередь своеобразных «узких мест» в её деятельности. Вполне возможно, что главной и постоянно актуальной задачей функционирования организации является производство и реализация продукции.

Именно по этой причине выполнение плановых заданий по объёмам производства продукции, а также полное по объемам, номенклатуре и срокам выполнения условий её поставок потребителям - важнейший предмет экономического стимулирования. Вместе с тем у организации может возникнуть необходимость реализации ряда других задач, решение которых прямо и непосредственно влияет на достижение высоких конечных результатов.

Например, задача по расширению продукции или задача по поиску и использованию дополнительных источников различных экономических ресурсов.

Осуществляемые организацией для их решения действия также могут стать предметами экономического стимулирования. В процессе функционирования организации может возникать необходимость включения в перечень предметов стимулирования и других видов деятельности, являющихся наиболее предпочтительными в данный конкретный момент, что вызывает необходимость придания всей системе экономического стимулирования определенную гибкость. Однако постоянными предметами стимулирования должны всегда оставаться основные наиболее приоритетные виды и сферы деятельности организации, обеспечивающие его развитие и высокоэффективное функционирование [42,C.138].

совершенствование стимулирование мотивация персонал

ГЛАВА 2. Анализ мотивации персонала ЗАО «АРИНВЕСТ»

2.1 Общая финансово - экономическая характеристика организации ЗАО «АРИНВЕСТ»

Закрытое акционерное общество «АРИНВЕСТ» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими правовыми актами.

Местонахождение общества (почтовый адрес): г. Новосибирск, ул. Дуси Ковальчук 1.

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и локальными нормативными актами Общества. Общество имеет печати со своим наименованием и расчетный счет в рублях в учреждениях банков.

Целями деятельности Общества являются реализация товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления им следующих видов деятельности:

- производство и реализация окон ПВХ и натяжных потолков;

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность, не запрещенную законом. На рисунке 2.1 приведем организационную структуру управления ЗАО «АРИНВЕСТ».

Из рисунка следует, что высшим органом управления ЗАО «АРИНВЕСТ» являются учредители. К их исключительной компетенции относятся следующие вопросы:

* определение основных направлений деятельности, а также

принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях;

* изменение устава, внесение изменений в учредительные документы;

* образование исполнительных органов;

* утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества;

* решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным Законом (ФЗ от 03.01.2006 № 6-ФЗ «Об акционерных обществах») [12,C.677].

Размещено на http://www.allbest.ru/

38

Рис. 2.1. Организационная структура ЗАО «АРИНВЕСТ»

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.

Контроль над финансовой деятельностью организации осуществляется бухгалтерией организации, в ее функции входит:

- своевременное предоставление финансовых данных, требуемого характера;

- проведение анализа ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы;

- анализ финансового состояния организации, обеспечение возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств;

- обеспечение своевременного привлечения денежных средств.

Генеральному директору организации подчиняются менеджеры отдела продаж, отдел кадров, а также бухгалтер, конструктор, две бригады монтажников, водитель, электрик.

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности ЗАО «АРИНВЕСТ» (таблица 2.1., 2.2).

Таблица 2.1 Основные экономические показатели ЗАО «АРИНВЕСТ»

Показатели	2005г.	2006г.	1полугодие 2007 г.	1полугодие 2007 г. в %
				2006 г.	2007 г.
А	1	2	3	4	5
Объём продаж товаров и услуг	45500	53600	58700	129,01%	109,51%
Оборот в расчете на 1 день (т. руб.)	126,4	148,9	163,1	129,03%	109,54%
Валовый доход	13650	17150	19500	142,86%	113,70%
Прибыль до налогообложения	2730	3450	3763	137,84%	109,07%
Среднегодовая стоимость основных фондов	5770	6630	7750	134,32%	116,89%
Среднегодовая сумма оборотных средств	12450	15300	17430	140,00%	113,92%
Средства на оплату труда	3000	3510	3730	124,33%	106,27%
Итого ресурсов:	21220	25440	28910
Оборот на один рубль ресурсов (ресурсоотдача)	2,14	2,11	2,03	94,7%	96,4%
Фондоотдача	2,37	2,59	2,52	106,4%	97,3%
Оборот на один рубль оборотных средств	3,65	3,50	3,37	92,2%	96,1%
Оборачиваемость оборотных средств в днях	359,97	359,90	359,90	100,0%	100,0%
Оборот на один рубль средств на оплату труда	15,17	15,27	15,74	103,8%	103,1%
Валовый доход на один рубль ресурсов	0,64	0,67	0,67	104,9%	100,1%
Прибыль на один рубль ресурсов	0,13	0,14	0,13	101,2%	96,0%
Уровень валового дохода в %	0,30	0,32	0,33	110,2%	96,0%
Рентабельность продаж %	20%	20%	19%	96,5%	95,9%
Рентабельность основных фондов %	47%	52%	49%	102,65	93,3%
Рентабельность средств на оплату труда (руб./руб.)	0.91	0,98	1,01	110,9%	102,6%
Интегральный показатель эффективности использования всех ресурсов	1,17	1,19	1,17	99,65%	98,2%

Таблица 2.2 Основные финансовые показатели ЗАО «АРИНВЕСТ»

Показатель, тыс. руб.	2006г.	2007г.	Изменение (+/-)
1	2	3	4
Выручка	91 680	137 000	46 007
Себестоимость	87 062	131 581	44 519
1	2	3	4
Валовая прибыль	4 618	6 106	1 488
Коммерческий расход	827	937	110
Прибыль (убыток) от продаж	3 791	5 169	1 378
Прочие доходы и расходы	0	0	0
Проценты к получению	0	0	0
Проценты к уплате	1 367	1 097	-270
Доходы от участия в других организациях	0	0	0
Прочие операционные доходы	414	676	262
Прочие операционные расходы	804	1 348	544
Внереализационные доходы	0	0	0
Внереализационные расходы	107	125	18
Прибыль (убыток) до налогообложения	1 927	3 275	1 348
Отложенные налоговые активы	0	0	0
Отложенные налоговые обязательства	0	0	0
Текущий налог на прибыль	211	512	301
Иные аналогичные платежи	0	0	0
Чистая прибыль (убыток) отчетного года	1 716	2 763	1 047

Как видно из данной таблицы, все показатели организации выросли, как по сравнению с базисным, так и по сравнению с отчетным периодом.

Наблюдается рост валового дохода, снижается срок оборачиваемости средств и оборот на один рубль оборотных средств.

Следует отметить, что организация развивается и функционирует достаточно стабильно. Как видим, основные финансовые результаты организации улучшились, что говорит об эффективном использовании ресурсов организации, производительности труда.

2.2 Оценка мотивации труда, используемая в ЗАО «АРИНВЕСТ»

Для стимулирования труда работников руководство ЗАО «АРИНВЕСТ» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в организации, является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда (табл. 2.3).

На начальной стадии работы организации количество работников не превышало 15 человек, но с течением времени в результате успешной деятельности организации к 2007 году количество работников увеличилось до 22 человек.

Таблица 2.3 Характеристика систем оплаты труда в организации ЗАО «АРИНВЕСТ»

Должности	Система оплаты труда
Генеральный директор	Повременно-премиальная
Менеджеры продаж, менеджер по персоналу	Повременно-премиальная
Бухгалтер	Повременно-премиальная
Конструктор по замерам	Сдельная (зависит от количества замеров)
Водитель	Сдельная (зависит от километража)
Электрик	Сдельная (зависит от кол-ва смонтированного освещения за месяц)
Монтажники (потолки, окна)	Сдельная (зависит от кол-ва смонтированных изделий за месяц)

Для более подробного анализа деятельности организации рассмотрим динамику изменения заработной платы сотрудников (таблица 2.4).

Таблица 2.4 Средняя заработная плата сотрудников ЗАО «АРИНВЕСТ»

Год	Средняя заработная плата, тыс. руб.	Изменения к базисному году, %
1	2	3
2005	2083	100%
2006	4857	233%
2007	6360	305%
2008	9753	468%

Как видно из таблицы 2.4, средняя заработная плата сотрудников выросла за 4 года больше, чем в 4 раза. Данная тенденция обусловлена изменением уровня цен, а также индексацией заработной платы. Также необходимо отметить, что на рост заработной платы повлиял рост эффективности деятельности организации, повышение выручки, объемов продаж.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего, определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции (услуг). Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке, поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Для руководителей и специалистов используется система должностных окладов (повременно-премиальная система оплаты труда). Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью [4,C.245]. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью организации. Размер премии не превышает 10% должностного оклада. В организации установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим и руководителям, проработавшим в организации полный календарный год.

Помимо выше перечисленных видов оплат труда, работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

- оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

- доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;

Работникам организации выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые в данной организации:

- повышение квалификации сотрудников организации. Проводятся различные семинары по технологии продаж изделий из ПВХ, обучение проводится за счет организации, один раз в год.

- строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. (ТК РФ гл.41. ст.253 «Работы, на которых ограничивается применение труда женщин-матерей») [24,C.543].

Для соблюдения трудовой дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические методы, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы;

в) система поощрения труда (премии);

г) развитие профессионального уровня;

Таким образом, менеджмент организации имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда;

2. создание системы оплаты труда;

3. формирование благоприятных отношений в коллективе;

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Стиль управления характеризуется как авторитарный. В современной интерпретации авторитарный стиль имеет сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах [10,C.402].

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления организации в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда, позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом организации - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с целями организации.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности организации;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению обязанностей и регламента организации;

6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей в организации было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Было проведено исследование значения преимуществ заработной платы для работника организации (посредством опроса работников). Данные приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Значение преимуществ заработной платы для работников ЗАО «АРИНВЕСТ» (оценка по пятибалльной шкале)

Показатели качества	Оценка, средний балл
	рабочие	специалисты
	важность	удов-ть	важность	удов-ть
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении
Зарплата	3,2	1,7	5	1,2
Интересная работа	4,6	2,8	4,1	3,6
Уважение	4,5	4,1	4,5	4,4
Отношение в коллективе	4,6	4,3	4,2	4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	3,5	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	3,0	-	3,0
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела	4,6	3,2	5	3,8

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты, персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не совсем удовлетворены системой оплаты труда;

6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) - значимый показатель, для работника;

7. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель, в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Вывод: как видно из таблицы 2.5., данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ЗАО «Аринвест», однако в целом, работники не удовлетворены системой оплаты труда.

2.3 Совершенствование мотивации в ЗАО «АРИНВЕСТ»

Результаты анализа показали, что самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, заявленным руководством организации.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда) [50,C.177].

Однако, для более эффективного функционирования организации, под результатом, необходимо понимать конечный результат деятельности организации - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности организации.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, финансовая деятельность.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и организации в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для финансовых отделов - качество и объем оказанных услуг.

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение организации.

Исходя из вышеуказанной концепции, мы предлагаем следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ЗАО «АРИНВЕСТ».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности организации на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность организации» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу;

- нарушение технологии монтирования потолков и изделий из ПВХ;

- брак в работе;

- поломка инструмента;

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Автор не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента - платить высокую зарплату.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента, с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь вид, представленный в формуле 2.1.

ЗП = П (КДУ) + П/; (фор. 2.1)

где ЗП - зарплата;

П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;(квалификационный должностной уровень)

П/ - переменная составляющая;

соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях фонда оплаты труда, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности организации имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) - связана с эффективностью деятельности организации в целом, зависящей от прибыли организации и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего, при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п.

Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года, по шкале (05), и начисляется в виде процента от оклада, при этом увязывается с квалификационным должностным уровнем. Данный подход отображен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Система оплаты сотрудника с учетом квалификационного должностного уровня

Оценка качества	Процентное повышение зарплаты по уровням (КДУ)
	V	IV	III	II	I
5	12%	12%	18%	18%	0%
4	12%	12%	16%	0%	0%
3	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ
2	Перевод на низкий КДУ
1	Увольнение

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим квалификационным должностным уровнем, с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий должностной уровень.

Переменная составляющая (Б), определяется с целью - увязать эффективную работу отдела и организации.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы - участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» - это процент от прибыли организации. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности организации при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности организации, на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода организации).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всей организации в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и организации в целом для получения дивидендов [8,C.385].

Проведем анализ эффективности применения мотивации труда в организации ЗАО «АРИНВЕСТ», выполненный в виде диаграмм, на которых мы рассмотрим, как мотивация персонала повлияла на деятельность организации (см. в приложении).

Диаграмма 1. Повышение основных экономических показателей ЗАО «АРИНВЕСТ» вследствие применения мотивации персонала. (см. приложение 2). Как видно из диаграммы 1, выручка в 2007 году выросла на 46 007 млн. руб.; себестоимость - на 44 519 млн. руб. Таким образом, прибыль от продаж в 2007 году составила 5 169 млн. руб., что больше на 1 378 млн. руб., чем в 2006 году.

Из диаграммы 2 (см. приложение 3) можно сделать вывод о том, что в результате анализа выручки и производительности труда в 2 раза за 2 года выросла выручка от реализации продукции, (темп роста составил 250%), однако, производительность труда в 2007 году снизилась, что отразилось на выручке организации. Это обусловлено снижением вклада каждого работника в реализацию продукции, что говорит о недостаточном использовании мотивации персонала в ЗАО «АРИНВЕСТ» в 2007 году по сравнению с 2008 годом. Как показано в диаграмме, в начале 2008 года, с использованием методов мотивации, возросла производительность труда, что отразилось на выручке организации.

Из диаграммы 3 видно (см. приложение 4), что на рост заработной платы повлиял рост эффективности деятельности организации, что выразилось в повышении объемов продаж в 2007г. и 2008г. Особенно сильно это отразилось на реализации натяжных потолков в 2008 году. Темп роста реализации составил 95%.

Таким образом, из анализа представленных диаграмм видно, что вследствие внедрения методов мотивации персонала:

Выручка от реализации продукции, услуг:

- в 2007 году снизилась из-за недостаточной эффективности производительности труда, а также недостаточной мотивации персонала.

- в начале 2008 года выросла в 2 раза за счет применения методов мотивации в ЗАО «АРИНВЕСТ», что повлияло на рентабельность персонала.

Производительность труда в 2007 году снизилась, а в 2008 году резко увеличилась в 2 раза, что указывает на эффективность использования мотивации персонала в организации.

Все это говорит о большой эффективности применения мотивации персонала в процессе деятельности организации.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

Дифференциация оплаты труда:

· генеральный директор;

· специалисты отдела кадров;

· менеджер по персоналу;

· менеджеры продаж;

· рабочий персонал (монтажники, электрик, водитель, конструктор).

Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

- возможных изменений;

- перспектив развития изменений;

- определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры в организации, как основы мотивационной системы.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы организации, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты труда.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

Таким образом, мы предлагаем пути совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения организации, так и в условиях эффективного развития организации, исходя из стратегического подхода управления [8,C.421].

ГЛАВА 3. Предложения и методические рекомендации по совершенствованию мотивации труда

3.1 Мероприятия по совершенствованию мотивации труда

На основании проведённого анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию мотивации труда:

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность работников в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, директор организации ЗАО «АРИНВЕСТ» внедрив гибкую систему оплаты труда, будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

2. Эффективность использования рабочего времени.

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

3. Условия труда.

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, работник испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Его интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе, организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

4. Повышение квалификации работников.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает работнику уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

5. Создание условий для социальной активности работников организации.

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и поощрение достигнутых результатов.

С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, следовательно, и различна оценка вознаграждения, и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

Таким образом, директор должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. При вознаграждении и поощрении своих подчиненных, увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

7. Привлечение работников к формированию целей и разработке решений.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все тонкости своей работы, его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием подчиненного, будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

Перечень мероприятий по совершенствованию мотивации труда представлен в таблице 3.1. Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда [13,C.115].

Таблица 3.1 Перечень мероприятий по совершенствованию мотивации труда

Наименование мероприятий	Ожидаемый результат
1. Внедрение гибкой оплаты труда.	Заинтересованность сотрудника в выполнении обязанностей.
2. Эффективное использование рабочего времени.	Повышение производительности труда.
3. Условия труда.	Сотрудник чувствует себя комфортно, следовательно, повышается производительность труда.
4. Повышение квалификации сотрудника.	Возможность продвижения по служебной лестнице.
5. Создание условий для социальной активности сотрудника.	Создание на рабочих местах духа единой команды.
6. Оценка и поощрения достигнутых результатов.	С целью повышения результата.
7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.	С целью повышения эффективности организации.

Среди них: наличие в организации профессионально пригодного и психологически устойчивого коллектива; деятельность органов управления, должностных лиц, по формированию развитой системы мотивации в организации; существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

- существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;

- реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т. д. [13,C.118].

Наличие в организации профессионально пригодного и психологически устойчивого коллектива сотрудников, необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе), и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда. В случае же, когда в организации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах.

Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект. В организациях, где не наблюдается деятельность органов управления, должностных лиц по формированию развитой системы мотивации в организации, не происходили даже попытки привнесения каких-либо изменений:

- отсутствует опыт проведения таких мероприятий;

- имеют место серьезные проблемы в организации труда персонала;

- существует определенная степень неудовлетворенности персонала, что неизбежно ведет росту неформальных оппозиционных групп, напряженности в межличностных отношениях и конфликтам, снижении дисциплины труда и эффективности выполняемой работы.

Кроме этого, используемые методы управления нередко сами нуждаются в коррекции, поскольку применение в современных условиях преимущественно административных мер управления персоналом, команд, метода «поощрение - санкция» нередко становится малоэффективным способом повышения производительности труда и трудовой дисциплины.

Реализация таких методов управления персоналом тесно связана с применяемой системой мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенически факторов: условий труда, заработная плата, поощрения и т. д.). Задействование данной основной, базисной формы мотивации, тем не менее, является основной для дальнейшего совершенствования процесса стимулирования труда.

Объективные условия, обосновывающие, позволяющие осуществить проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации:

- наличие изменений во внешней среде организации, которые продуцируют необходимость повышения производительности труда в организации (приказы вышестоящей инстанции, требования повышения дисциплины труда, новые экономические условия и т. п.) в данном случае, приказы, инструкции;

- принятие решений в самой организации, наличие необходимой воли и инструментов осуществления ряда позитивных изменений (разработка соответствующей концепции, программы, осознание необходимости перемен). Существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации, также является необходимым условием формирования эффективной системы мотивации, так как в данном случае оказываются задействованными такие моральные и психологические нормы, как «корпоративные интересы», «дух единой команды». Данные нормы позитивно влияют на мотивацию персонала, создают дополнительные стимулы качественного, ответственного отношения к делу.

Реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и подготовка представляется логичным завершением «заботы» управляющей подсистемы о персонале организации, оптимизации поведения и организации стимулирования ответственности и производственного роста.

Таким образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы мотивации труда, в организации необходимо наличие определенных условий.

3.2 Методические рекомендации по совершенствованию мотивации в организации

Одним из недостатков процесса мотивации в организации ЗАО «АРИНВЕСТ» является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.

1. Для проведения исследований направленности и потребности работника, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.