Исследование взаимосвязи типов организационных конфликтов

Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособление к ситуации изначально предполагает, что, по крайней мере, одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта основано на принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом, разрешаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или усталости от конфликта. Нередко приспосабливающаяся сторона теряет интерес к конфликту или руководствуется известным лозунгом: «Плохой мир лучше успешной войны».

Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфликтов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству. В связи с этим ясно, что если конфликт приобретает эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных особенностей участников конфликта, провести коррекцию отрицательных групповых стереотипов.

Стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные уступки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием. Однако необходимо учитывать следующее:

§ ориентация на компромисс предполагает либо частичное разрешение конфликта, либо прекращение конфликтных взаимодействий с переходом в состояние неустойчивого равновесия;

§ компромисс возможен только при относительном равенстве ресурсов (властных, информационных, материальных, престижных и т.д.) сторон или при формировании отношений взаимной зависимости. Если в конфликте одна из сторон доминирует, ей нет никакой выгоды ущемлять собственные интересы.

В целом можно сказать, что стиль разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и воли руководителей организации. Кроме того, важно, как оцениваются возможности конфликтующей стороны с точки зрения будущих взаимодействий.

1.4 Влияние организационной культуры на взаимоотношения в трудовом коллективе. Обзор и критический анализ различных концепций

Каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур.

Силы культуры организации определяется тремя моментами:

1. «толщина» культуры;

2. степень разделяемости культуры членами организации;

3. ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Характеризовать культуру как сильную - значит допускать возможность появления недоразумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, с огромным фасадом, всё из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая серые тона, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы.

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.

В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.

Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции. Ничто не делает достижения такими успешными, как сам успех.

Известно, что это зависит от мелочей. В учебной мастерской «Даймлер-Бенц», должен бы, например, висеть на стене плакат: «Лучший или никакой». Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Следствием может стать одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением.

Одновременно, это отвечает основной человеческой потребности, а именно, желанию выделиться в группе, быть на своём месте в понимании собственных и окружающих. Человек стремиться оторваться от остальной толпы, место наверху доставляет больше удовольствия, чем место в середине. Для самосознания индивидуума это просто огромная разница, говорит ли он себе: «Я собираю автомобили» или «Я работаю на «Даймлере».

При этом вовсе недостаточно, чтобы сотрудники периодически узнавали о месте собственной фирмы из экономического раздела газеты или каких-либо сравнительных таблиц фирм. В этом случае бесспорная культура также требует постоянно актуализировать и разъяснять представление, что ты хотя и занимаешь положение наверху, но его необходимо защищать изо дня в день. На повестке дня - постоянные сравнения с конкурентом, возможно, даже культивируется тщательно взвешенный образ врага. Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонимания.

Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. Взять ли, к примеру, ориентируемую на ценности кадровую политику, как на «БМВ», или скромное высказывание шефа «Тандем-Компьютерз»: «Мы исходим из того, что наши сотрудники взрослые люди», - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьёзно относиться к индивидуальности сотрудника. Именно реализация этих максим во многих местах даётся непросто. Иногда даже не до конца понятно, что же означает понятие «сотрудник». Политические, иерархические и организационные тиски, давление производства и времени, доходящее до демонстрации бессмысленной жесткости, делают противоположное.

Итак, сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры вообще.

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

1. Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.

2. В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия.

Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии».

3. Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.

4. Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.

Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность. Что же в действительности верно?

Кроме этих случаев, в которых сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние неуверенности, существуют производственные легенды, «герои» которых отличаются бесцеремонностью, жестокостью и хитростью. То, что сейчас об этих случаях рассказывают наполовину с восхищением, наполовину с осуждением, позволяет более глубоко взглянуть на культуру предприятия.

Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений.

Одно исследование отрицательных культур, проведённое в трёх компаниях, нашло, что там преобладали следующие отношения:

1. Равнодушие. Избегают показывать или разделять чувства или эмоции. («Когда кто-то «раздувает пар», все чувствуют себя немного неудобно, но это серьёзно никого не задевает».)

2. Обезличивание проблем. Никогда не указывают на кого-либо в частности. (На собрании: «Я уверен, что все знают, кто упомянут здесь, но я также уверен, что мы были бы все согласны, что лучше не будить зверя».)

3. Слепое подчинение. Никогда не оспаривают тех, кто облечён властью и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем. («Все мои коллеги теперь полагаются на «Небеса» - поэтому если никто оттуда не приказывает, ничего не случается».)

4. Консерватизм. «Лучше уж дьявол, но которого ты знаешь». («Вы никогда не измените своим убеждениям, и нет никакого смысла это делать».)

5. Изоляционизм. Делают своё собственное дело и избегают наступать на ноги других людей. («Хорошая дискуссия помогла бы решить проблему между отделом разработок и нашим, но никто не собирается брать на себя инициативу её организовать».)

6. Антипатия. В наибольшем количестве дел люди будут скорее противниками, чем союзниками. («Факт то, что вы не можете доверять никому ни на секунду, так как, если вы отвернётесь, они на вас нападут».).

Чтобы культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной и положительной. От того, что она является слабой или отрицательной в определённой мере будет страдать общая производительность.

Тип управления - это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать культуре организации, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления - рассогласование между этими параметрами организации. Выделяют следующие типы управления (см. приложение 6).

Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае - авторитет руководителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия со стороны коллектива. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Однако аванс доверия не бесконечен. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит, у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.

Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных, пассионарных личностей, невозможно если не будут установлены определенные правила поведения - законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность - использование в качестве главного рычага управления - знаний. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.

1.5 Взаимосвязь видов конфликтов со стилем руководства, со структурой организации, с коммуникациями в организации

Сегодня никому не надо доказывать, что проблематика, связанная с изучением конфликтов, имеет право на существование. Хотя бы потому, что конфликт - это такое же закономерное явление в существовании социума, как климат в природе. Ещё одна необходимость изучения конфликта заключается в том, что в настоящее время при постоянно растущем ритме жизни люди стали более агрессивны по отношению друг к другу и менее сдержаны в словах и действиях.

Отсутствие толерантности и терпимости приводит к вспышкам гнева, а порой и насилия до полного уничтожения. До каких пор это будет продолжаться, так скоро можно нейтрализовать не только окружающих нас людей, но и себя самого. Для тех, кого не волнует окружающий социум, самое время включить свой здоровый эгоизм и научиться нейтрализовывать состояние дисгармонии в отношениях между людьми, идеями или интересами.

Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление. Все в этом мире подчиняется законам философии, которая утверждает бинарность мира, в котором конфликт не является исключением. Он может иметь и положительное значение.

Конфликт - это неотъемлемая часть человеческих взаимоотношений и если научиться управлять им, хотя это и не лучшая форма взаимодействия, он способствует сохранению жизнеспособности и устойчивости коллектива, из этого следует, что конфликт - явление закономерное и нормальное.

Конфликт выступает как инструмент преодоления затяжного процесса эволюции в сфере развития межличностных взаимоотношений в условиях закрытого и открытого социумов.

Конфликт является динамической силой воздействия на повышение работоспособности и на переход, на новый виток развития как отдельно взятой личности, так и коллектива в целом. Его отсутствие приводит к заторможенности и спокойствию, но в современных условиях при постоянно растущем спросе на увеличение объёмов работы и коэффициента полезного действия - это невозможно. Позитивное значение конфликта в его обобщенном виде можно свести к следующему: «Продуктивность конфронтации проистекает из того факта, что конфликт ведет к изменению, изменение ведет к адаптации, адаптация ведет к выживанию» (Goddard, 1986, p. 8).

Из сказанного вытекает необходимость стимулирования конструктивных конфликтов являющихся двигателем прогрессивных изменений. Речь не идет об искусственном нагнетании конфронтации или насаждении враждебности. Конфликт как стратегия, стимулирующая более активные темпы сплочения коллектива при решении жизненно важных проблем или конкуренции, выступает стратегией развития позитивной инициативы, достижения оптимального эффекта с проявлением лидерских качеств личности.

Для того чтобы конфликт имел конструктивное разрешение необходимо им управлять, т. е. целенаправленно воздействовать на устранение (минимизацию) причин породивших конфликт. Существует достаточно много методов и стратегий управления конфликтами. В тех случаях, когда эти технологии не подходят в тех или иных ситуациях, возникает необходимость в разработке других моделей поведения с учетом имеющихся методов и стратегий преодоления конфликта, при этом не следует забывать, что конфликт - это вызов, требующий творческой реакции ваших способностей.

Основными методами конструктивного разрешения конфликтов между противоборствующими субъектами, достижение ими компромиссов или консенсусов, являются методы по типу «выигрыш - выигрыш» и «переговоры».

Конфликт - это то явление, которым можно управлять, при этом снижая его деструктивное значение, а конструктивно увеличивая. Из этого напрашивается очевидный вывод: конфликт - это то, с чем можно и нужно работать.

Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяется три основных типа подчинения:

1. Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.

К подчиненным подобного типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление к протесту.

2. Подчинение без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

3. Осознание объективной необходимости подчинения. Работник этого типа - наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у подобных людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

Как было сказано выше, для того, чтобы выявить действительные противоречия в организации, необходимо обострить их в коммуникации. То есть обострение конфликта, и предъявление противоречий является первым условием для его лечения.

Единственная эффективная реакция в этих случаях - рассматривать такой симптом как повод для размышлений о коренной перестройке всей структуры организации и деловой этики.

В этом подходе, можно назвать его идеологией или философией, конфликт рассматривается как благо и такой подход достоин самого серьезного внимания, а не ухода от него.

Если организация рассчитывает выжить во время кардинальных перемен и бурных событий, то ей следует приспособить свою деятельность к изменениям и конфликтам в окружающей среде - в политике, экономике, обществе, технологии. А для этого необходимо, как это ни парадоксально, прогнозировать конфликты в организации и в среде.

Говоря о конфликтах в организации, под корпоративной культурой мы будем иметь в виду стратегический ресурс в жизни организации и управленческой команды.

Представление руководителей и управленческой команды о стратегическом ресурсе не однозначны (чаще), противоречивы. Поэтому при формировании корпоративной культуры в организации столкновение, а значит, и конфликты являются неизбежным процессом. И необходимо развеять иллюзии некоторых специалистов, что формирование корпоративной культуры возможно в тиши кабинетов или специалистами-консультантами, а также наполнить новым профессиональным содержанием понятие «корпоративная культура», исходя из реальной ситуации, в которой находится общество и в том числе организации. Тезисно, можно охарактеризовать ситуацию, как ситуацию социальных и технико-технологических инноваций на фоне развития демократических процессов и формирования рыночных отношений.

При сильной власти (точнее тоталитарной, как противопоставление демократической) конфликты ярко не проявляются и тому есть основание. Вот несколько основных причин:

1. страх конфликтующего лица перед последствиями;

2. мощный государственный и тотальный социальный контроль за населением, что позволяет властям проводить профилактические меры с конфликтующими субъектами;

3. подавление силой (экономической, политической, морально-психологической и др.) любой оппозиции, создающей угрозу власти.

Право и возможность человека или социальной группы открыто бороться за власть или влияние на нее, здоровая конкуренция и борьба за рынок являются основными характеристиками демократических процессов.

Рынок и демократию объединяет одно понятие «конфликт». Поэтому рассматривать корпоративную культуру организации необходимо с точки зрения развития демократических процессов и конкуренции в организации и в обществе. А так как они сопровождаются конфликтами, то конфликт и отношение к нему в организации можно рассматривать как стержневой процесс формирования корпоративной культуры.

Отметим конфликтогенный парадокс, в ситуации которого находится руководитель. Он заключается в тех основных задачах, которые ему предстоит решать. С одной стороны - это сохранение стабильности, и устойчивости организации, как целостной системы; с другой - постановка новых задач и нарушение сложившихся функций в целях развития организации. В этом плане руководитель является конфликтогеном.

Необходимо рассматривать организацию как некоторое целостное образование, функции которой находятся в согласовании связей и отношений, направленных на достижение целей и решения стратегических и тактических задач. Развитие функции должно быть органично связано с развитием организации. И в этом плане любой руководитель (или управленец) отслеживает соответствие между развитием функции и организации. И если функция начинает бурно развиваться, что часто дестабилизирует работу других функций, то её ограничение является задачей руководителя. Это противостояние должно быть обеспечено функциональной позицией руководителя.

В случае отсутствия такого противостояния любая функция может усилить свое влияние и подчинить себе другие функции, деятельность которых будет уже направлена не на развитие организации, а на развитие функции. Эту ситуацию можно назвать патологией организации, показывающей слабость управленческой функции. Конфликт здесь неизбежен. Со стороны развивающейся функции он будет дисфункциональным, со стороны управленческой функции он будет функциональным. Для усиления функционального конфликта требуются знания социальных технологий в области практической конфликтологии. А это, прежде всего, умение различать социально-позитивные и социально-негативные конфликты.

Способность организации нейтрализовать социально-негативные конфликты - является показателем сильной корпоративной культуры. При формировании сильной корпоративной культуры в организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают «истинное лицо» каждого человека или социальной группы.

Стратегически выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально, можно сказать с ожиданием. Более того, если организация, реализует инновационные программы, то управленческий персонал, в первую очередь, должен быть обучен, прежде всего, технологиям управления и разрешения конфликтов. Как уже ранее было доказано, это связано с тем, что любые социальные и технико-технологические инновации сопровождаются обострением и ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного продукта (или результата) и гибкостью форм. Коллективы, которые не способны и не готовы к конфликтам не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат.

Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам.

Поэтому, можно сформулировать следующий тезис: «Любое лицо, находящееся на позиции руководителя, если оно не в состоянии управлять конфликтной ситуацией, выводить организацию на новый уровень развития с помощью конфликтов и инноваций, управляет организацией непрофессионально».

Такой руководитель способствует формированию слабой корпоративной культуры в организации и ослабляет ее стратегический ресурс, разлагающе действуя на управленческую команду и организацию в целом.

1.6 Выводы на основе анализа литературы, сделанного в данной главе

В «Принципах экономической теории» А. Маршалл поставил понятие организации в самый центр своей теоретической концепции, определив его общий смысл: организация - это основа, которая обеспечивает единство сложных экономических организмов по аналогии с биологической наукой и необходима им в силу высокого уровня дифференциации и комплексности.

Любая организация является сложной совокупностью большого числа взаимосвязанных элементов, набор которых представляет собой организационный потенциал. Его основу составляет культура организации - совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, установок, а также общий моральный климат, помогающий работникам понять назначение организации в целом, механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения, правила следования им. Организационная культура - это своеобразное «внутреннее сознание» организации.

К основным функциям организационной культуры можно отнести следующие функции:

§ регулирующую. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила того, как люди должны себя вести в процессе работы;

§ интегрирующую. Образуя определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает у членов группы ощущение идентичности;

§ адаптивную. Наличие организационной культуры облегчает приспособление работников к организации. Адаптация осуществляется посредством мер, называемых социализацией;

§ образовательную и развивающую. Культура связана с воспитательным эффектом (культивировать, взращивать), результатом чего является увеличение «человеческого капитала», т. е. приращение знаний, умений и навыков, используемых для создания и развития ключевых компетенций - основы долгосрочных конкурентных преимуществ;

§ коммуникативную. Предоставляя общий код для передачи информации и общую схему интерпретации сигналов внешней среды, она обеспечивает более высокую скорость при принятии решений и является источником экономии времени;

§ упорядочивающую и стабилизирующую. Культура активно способствует достижению совместимости и координации решений и деятельности участников. Это сочетание обеспечивает сплоченность и единство организации.

Таким образом, именно организационная культура позволяет совместить такие необходимые в стремительно меняющемся мире требования, как быстрая реакция на происходящие перемены, с одной стороны, и долгосрочность и гарантированность существования, наличие устойчивого стержня - с другой. Петтигрю видит в культуре организации «ярко выраженную социальную ткань», которая, подобно соединительным тканям в теле человека, прикрепляет «кости» организационной структуры к «мышцам» организационных процессов. В каком-то смысле культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела.

Учет отмеченных моментов позволяет получить следующую формулировку: организация - это сложный организм взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, имеющий свой остов (организационную структуру), внутреннее сознание (организационную культуру) и духовное начало (видение и миссии), слаженная работа которых определяет возможность гибкой адаптации к постоянно меняющимся условиям среды для обеспечения устойчивого развития и долгосрочности ее функционирования. Задача организационной структуры - обеспечение возможности максимальной мобилизации человеческой энергии, организационной культуры - создание атмосферы сотрудничества, в которой расцветает творчество, видения и миссии - направление энергии за счет фокусирования энергии каждого человека.

Решение организационных проблем в современных условиях определяется с учетом того факта, что «фирма все больше будет человекоемкой и более чем когда-либо будет зависеть от человеческой фантазии, творчества и инициативы». Поэтому для многих руководителей сегодня важнейшей является разгадка того, как внести больше «души на рабочее место», одухотворить производство, продуктивнее аккумулировать и использовать интеллектуальные резервы сотрудников.

Поскольку любая организация имеет формальную и неформальную структуры, постольку они ведут к взаимному столкновению и должны быть согласованы. Во-первых, формальная структура организации может прийти в противоречие с требованиями, предъявляемыми к ней, и потому необходимо внутри организации выработать механизмы совершенствования формальной структуры. Во-вторых, возможен конфликт формальной и неформальной структур. Например, наличие неформального лидерства, неформальных групп, могут привести к социальной напряженности в организации.

Способы разрешения и управления конфликтом в организациях и между ними покоятся на начальных принципах, которые исповедует руководство, т. е. формальные лидеры организации, и влиянии, которое оказывают неформальные структуры (лидеры) на протекание и разрешение конфликта.

зависимость конфликт организационная культура

Глава II. Исследование взаимосвязи типов организационных конфликтов от типа организационной культуры

2.1 Объект исследования, предмет исследования, конкретная гипотеза исследования

Для того, чтобы изучить взаимосвязь типов организационных конфликтов от типа организационной культуры, было организовано и проведено исследование.

Цель исследования: Проанализировать зависимость типов организационных конфликтов от типа организационной культуры.

Объект исследования - феномен организационной культуры.

Предмет исследования - зависимость организационных конфликтов от типа организационной культуры.

Гипотеза: Тип организационных конфликтов зависит от типа организационной культуры.

2.2. Методы исследования и обработки данных

2.2.1 Интегральный подход в исследовании организаций (по Г. Хофштеде, Д. Боллинже)

Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм-коллективизм и мужественность-женственность (опросник по методу см. приложение 7).

Параметр «дистанция власти» включает в себя следующие факторы:

§ частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;

§ количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

§ количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Определение «дистанции власти» происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:

§ Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? «Часто», «Редко».

§ С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? «Автократический», «Консультативный».

Индекс «дистанция власти» рассчитывается по формуле:

ИДВ = 135 - 25 а + b - с

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем, b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, с - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса «дистанция власти» находится от -90 до +210.

-90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа.

+210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.

Низкий индекс свидетельствует о том, что:

§ в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;

§ подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;

§ высшие руководители доступны;

§ в организации право первенствует над силой;

§ все люди обладают равным правом;

§ лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;

§ существует скрытая гармония между властьимущими и властьнеимущими;

§ участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.

Высокий индекс означает признание того, что:

§ неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

§ иерархическое устройство - это природное неравенство;

§ только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

§ подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;

§ высшее руководство недоступно;

§ приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.

Понятие «неопределённость» является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель «стремление к избежанию неопределенности» включаются следующие элементы:

§ желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

§ предполагается стабильность занятий;

§ состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности.

Каждый параметр «стремления к избежанию неопределенности» определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:

§ признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: «Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?» «Да», «Нет».

§ предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: «Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?» «Долго», «Недолго».

§ состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: «Как часто вы нервничаете на работе?» «Часто», «Нечасто».

Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс «стремление к избежанию неопределенности» (ИСИН).

ИСИН = 300 - 30 а - в - 40 с

где а - средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций, в - процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы на предприятии, с - средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы.

Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от - 8 до +112.

-150 означает:

§ все считают, что правила можно нарушать;

§ никто не хочет оставаться на данном месте;

§ никто не нервничает на работе.

+230 означает:

§ все считают, что правила нельзя нарушать;

§ все хотят работать на данном месте бесконечно долго;

§ все нервничают на работе.

Различным показателем индекса «стремление к избежанию неопределенности» присущи следующие характеристики:

Низкие значения индекса предполагают, что:

§ для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;

§ работники предпочитают небольшие организации;

§ малый средний возраст для работников среднего уровня;

§ различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

§ устойчивая мотивация на достижение целей;

§ надежда на успех;

§ большая готовность к риску;

§ предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;

§ руководитель не является специалистом в сфере управления;

§ при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;

§ конфликт в организации рассматривается как естественное состояние;

§ соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное явление;

§ большая нетерпимость к окружающим;

§ большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;

§ большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами:

§ у работников большая тревога за будущее;

§ большая сопротивляемость изменениям;

§ стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

§ работники отдают предпочтение крупным организациям;

§ средний возраст руководителей высокого ранга вырос;

§ низкая мотивация на достижение целей;

§ боязнь неуспеха;

§ слабая готовность к риску;

§ предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

§ руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

§ правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

§ конфликты в организации нежелательны;

§ соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

§ меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

§ неготовность к определенной работе.

Третий показатель - «индивидуализм-коллективизм» - оценивает степень интеграции индивидов в группы.

Уровень «индивидуализма-коллективизма» влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

Уровень «индивидуализма-коллективизма» определяется на основе ответов на следующие вопросы:

§ Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? «Очень важно», «Не очень важно».

§ Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? «Большое», «Небольшое».

§ Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? «Очень важно», «Не очень важно».

§ Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? «Очень важно», «Не очень важно».

Индекс «индивидуализма-коллективизма» (ИИК) рассчитывается по формуле:

ИИК = 76а - 46b + 30c - 27d - 29

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни, b - средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда, с - средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи.

Для персонала «индивидуалистских» организаций является важным:

§ иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;

§ иметь большую свободу в организации своей деятельности;

§ иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения.

Персонал «коллективистских» организаций ориентируется на следующие ценности:

§ иметь возможность обучаться или повышать свою квалификацию;

§ иметь хорошие условия труда;

§ полностью использовать свои знания.

«Индивидуалистская» культура организации характеризуется следующими чертами:

§ сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

§ предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

§ сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

§ функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;

§ продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

§ продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» индивида;

§ руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

§ социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.

Для «коллективистской» культуры характерно:

§ служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;

§ организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников;

§ служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;

§ взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга;

§ продвижение осуществляется исключительно внутри организации;

§ продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

§ руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп;

§ социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.

Четвертый параметр - «мужественность-женственность» - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

По мнению Херцберга, «мужской менталитет» предполагает:

§ наличие возможностей для продвижения по службе;

§ требование хорошо оплачиваемой работы;

§ наличие возможностей обучения или повышения квалификации;

§ наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы:

§ работа в дружеской атмосфере;

§ возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;

§ наличие приемлемых условий труда;

§ наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.

Индекс «мужественность-женственность» исчисляется на основе ответов на следующие вопросы:

§ Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? «Очень значима», «Не очень значима».

§ Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? «Очень важно», «Не очень важно».

§ Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется? «Большое», «Не важно».

§ Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? «Очень важно», «Не очень важно».

Индекс «мужественность-женственность» (ИМЖ) определяется по формуле:

ИМЖ = 60а - 66b + 36c - 39 + 7d

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, b - средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе, с - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь, d - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.

«Мужская культура» организаций характеризуется следующими ориентациями:

§ успех - единственное, что значимо в жизни;

§ надо стремиться всегда быть лучшим;

§ независимость;

§ максимально реализовывать свои претензии;

§ решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

§ мужчина должен доминировать в любой ситуации;

§ жить ради работы;

§ уважать тех, кто добился успеха;

§ важным являются деньги и хорошие материальные условия.

«Женской роли» присущи следующие ориентации:

§ качество жизни является важным моментом;

§ приветствие солидарности;

§ нацелена на оказание услуги;

§ решения принимаются с опорой на интуицию;

§ ориентация на равенство;

§ различие между полами не влияет на занятие властных позиций;

§ работать, чтобы жить;

§ важным являются мужчины и окружение;

§ надо сочувствовать неудачникам.

2.2.2 Анкетирование

Для оценки организационной культуры предприятий, была разработана анкета:

№ вопроса	Вопрос
1	Как Вы поступили на работу? а) По объявлению в газете б) По рекомендациям знакомых г) По направлению Государственной службы занятости д) Обратившись в отдел кадров е) По направлению частного агентства по трудоустройству
2	Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии? а) Да б) Нет
3	Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте? а) Да б) Нет
4	С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу? а) Руководитель организации

Подобные документы

• Виды организационных конфликтов

  Теоретические аспекты исследования проблемы организационных конфликтов. Анализ причин возникновения организационных конфликтов в ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО "КамАЗ". Рекомендации по снижению уровня организационных конфликтов на данном предприятии.
  
  курсовая работа [641,0 K], добавлен 18.12.2010
  

• Анализ особенностей организационных конфликтов, их видов и способов управления

  Понятие и сущность конфликта в организации. Типология организационных конфликтов в современных условиях. Понятие и классификация причин возникновения организационных конфликтов. Расхождение, различие или пересечение интересов членов организации.
  
  реферат [25,8 K], добавлен 17.05.2011
  

• Анализ эффективности применения различных типов организационных структур

  Понятие и принципы построения организационных структур управления. Анализ различных типов организационных структур управления предприятием. Пути совершенствования, положительные и отрицательные стороны организационной структуры на примере ООО "КТС Запад".
  
  курсовая работа [85,7 K], добавлен 07.12.2008
  

• Типология организационных культур

  Содержание, структура и функции организационной культуры, ее формирование, элементы и общая классификация. Типология культур, характеристика основных типов. Классификация организационных культур, учитывающая психологические особенности руководителей.
  
  курсовая работа [35,2 K], добавлен 08.05.2014
  

• Организационная культура сестринского коллектива ГКБ №4

  Изучение структурных элементов и характеристика основных типов организационных культур. Система построения и анализ состояния корпоративной культуры организации на примере больницы. Исследование сестринских коллективов как части организационной культуры.
  
  курсовая работа [449,2 K], добавлен 27.11.2012
  

• Конфликтологическая компетентность руководителя, как фактор повышения эффективности работы организации

  Общее понятие и главные виды организационных конфликтов, причины их возникновения. Эмпирическое исследование роли руководителя в разрешении организационных конфликтов в учреждении. Проведение анкетирования, сводная таблица рейтинговых показателей.
  
  курсовая работа [59,4 K], добавлен 29.08.2013
  

• Типология организационных культур

  Сущность и понятие организационной культуры. Основные типы организационных культур, этапы их формирования, порядок изменения. Разработка и внедрение комплексных мероприятий по формированию, совершенствованию и изменению организационной культуры.
  
  курсовая работа [38,3 K], добавлен 22.07.2011
  

• Понятие организационной культуры

  Понятие и сущность организационной культуры. Основные характеристики, виды, задачи и классификация организационной культуры. Особенности принятий организационных решений. Работа коммуникационных процессов. Процесс формирования преданности сотрудника.
  
  реферат [289,5 K], добавлен 19.12.2008
  

• Формирование организационных структур на примере газпром

  Понятие, классификация основных видов и типов организационных структур. Принципы и факторы, определяющие организационное построение фирмы, методы проектирования системы управления. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры менеджмента.
  
  курсовая работа [48,6 K], добавлен 06.10.2014
  

• Организационная культура

  Теоретические основы формирования организационной культуры. Виды организационных культур. Методологические основы формирования организационной культуры. Практические аспекты: социологическое исследование организационной культуры промышленных предприятий.
  
  курсовая работа [69,6 K], добавлен 04.12.2008
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам