Организационные структуры системы управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГОУ СПО «Омский государственный колледж торговли, экономики и сервиса»

Дисциплина: Менеджмент

Курсовая работа

на тему:

Организационные структуры системы управления

Выполнил: студент гр.248М

Специальность:080501 Менеджмент

Малютина Екатерина Владимировна

Руководитель: преподаватель

Бакулева Анастасия Владимировна

Оглавление

Введение

1. Понятие и принципы построения организационных структур системы управления

2. Правила построения организационных структур

3. Типы организационных структур, их особенности, преимущества, недостатки:

3.1 Линейная

3.2 Функциональная

3.3 Линейно-функциональная

3.4 Матричная

3.5 Дивизиональная

Заключение

Библиографический список

Введение

Темой настоящей курсовой работы является «Организационные структуры системы управления». Так как создание и выбор типа организационной структуры очень важен для управления на предприятии, то можно сказать, что данная тема освещена в литературе в достаточной степени. В учебных пособиях описана вся сущность организационных структур системы управления, указаны все их виды. Данная курсовая посвящена именно этому, то есть исследованию того или иного типа организационной структуры для решения поставленной перед нами задачи. Ведь проектирование организаций - весьма непростая задача, которую приходится решать менеджерам высшего уровня управления, а так же тем, кто намерен открыть собственное дело.

В теории и практике менеджмента накоплен солидный багаж знаний о том, как эффективно проектировать организационные структуры. Некоторые вопросы в этой области носят дискуссионный характер. Предмет этих дискуссии представляет определенный интерес для ученых, высших руководителей. Для менеджера со средним специальным образованием важно иметь представление об основных элементах и этапах проектирования организаций на тот случай, если жизнь заставит этим заниматься.

Тема данной курсовой актуальна в наше время. Актуальность темы определяется тем, что в современном менеджменте рассматривается множество самых разных организаций. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия. Именно поэтому данная тема очень значима для науки и практики управления, ведь задача менеджеров состоит именно в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Основная цель работы над данной курсовой это рассмотреть и охарактеризовать каждую структуру системы управления.

Задачи курсовой:

- дать понятие организационным структурам системы управления;

- перечислить правила построения организационных структур;

- перечислить этапы проектирования организационных структур;

- перечислить и описать их виды.

Объект исследования - сама организация, как категория менеджмента.

Предмет исследования - организационная структура предприятия.

Зарождение организаций, а следовательно и их структур, началось еще в древние времена. Определенная организация наблюдалась еще на стадии индивидуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Так повторялось из года в год. Организации появлялись одна за другой. Они создавались и до сих пор создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры. И проектировались они все по-разному. Рассмотрим же в данной курсовой далее более подробно этапы проектирования организации.

При написании курсовой работы мною использовались труды отечественных авторов, таких как: Вершигора Е.Е., Грибов В.Д., Веснин В.Р., Гребцова В.Е.. Кнышова Е.Н., Лукашевич В.В. и некоторые источники интернета.

1.Понятие и принципы построения организационных структур

«Под организацией понимается группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей» [1, с. 91]. Однако, чтобы считаться организацией, некая группа людей должна соответствовать хотя бы трем обязательным требованиям:

1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2. Наличие, по крайней мере, одной цели, т.е. желаемого конечного результата, которую принимают как общую все члены данной группы;

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Сформировав организацию, менеджеру следует выбрать подходящую организационную структуру управления. «Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации» [6, с. 163]. Так же «под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого» [4, с. 90].

Для наиболее эффективного осуществления миссии организация должна иметь определенный тип структуры, то есть элементы организации должны быть целесообразно распределены, а усилия работников согласованы и направлены на достижение поставленных целей.

Проектирование организации начинается с деления ее по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важным направлениям деятельности по реализации намеченной стратегии. При этом важно предусмотреть, какие виды деятельности должны быть закреплены за конкретными подразделениями организации.

Далее устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Формулируется цели деятельности команд, а при необходимости их делят на более мелкие подразделения, которыми можно было бы эффективно управлять, то есть не допускать перегрузки руководителей и грамотно использовать специализацию.

На следующем этапе деятельности определяются должностные обязанности персонала. Совокупность определенных задач и функций закрепляется за определенными лицами.

Поскольку организации создаются не навсегда и изменяются вместе с изменением планов, на практике встречаются различные варианты образования и изменения организационных структур. Общую концепцию построения организационной структуры разрабатывает высшее руководство организации. Оно принимает решение о перечне необходимых структурных звеньев, направлении их деятельности, функциях и характере взаимосвязи между ними. Свобода выбора ограничивается принципами построения организационных структур.

Вообще в менеджменте выделяют различные принципы формирования организационных структур управлении, из которых наиболее общие и значимые следующие:

1.Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, то есть быть подчиненной основным стратегическим направлениям ее деятельности (например, производство или научные исследования и т.д.).

2.Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления - принцип рационального делегирования полномочий.

3.Организационная структура управления должна координировать соответствие между функциями и полномочиями своих сотрудников, с одной стороны, квалификацией и уровнем культуры - с другой.

4.Организационная структура управления должна быть ориентирована на возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегических направлениях деятельности организации.

5.Организационная структура управления должна соответствовать социально - культурной среде и условиям, в которых ей предстоит функционировать.

Как уже говорилось ранее, организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями.

Важнейшие из них следующие:

- масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

- производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

- характер производства (массовый, серийный, единичный);

- сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

- уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

- квалификация работников.

2. Правила построения организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается, когда действующая структура неэффективна или изменилась стратегия развития предприятия.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1)Анализа организационных структур;

2)Проектирования;

3)Оценки эффективности.

Первый этап - анализ организационных структур. Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, то есть определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих качество. К оценочным критериям относятся:

1)Принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы их последствия, какой объем контрольной функций лежит на каждом уровне управления?);

2)Аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и так далее;

3)Функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка бизнес-плана), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и прочее;

4)Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и тому подобное.

Второй этап - проектирование организационных структур. Прежде чем определить структуру управления, следует проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия; выделить из них ключевые, от которых прежде всего зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.

Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1)По аналогии - этот подход предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2)Экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3)Структуризации целей - данный подход предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой;

4)Организационное моделирование - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Требования к организационной структуре:

1.Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. Чем больше ступеней управления, тем менее эффективно управление.

2.Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. Управленческие решения необходимо принимать быстро. С учетом этого требования следует распределять полномочия и ответственность.

3.Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4.Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. Достигается это требование путем оптимального разделения управленческого труда.

5.Гибкость. Суть данного требования заключается в способности организационной структуры изменяться в соответствии с изменениями внешней среды и стратегии развития предприятия.

6.Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

При построении организационных структур управления учитываются следующие принципы:

- соответствие структуры управления целями бизнеса;

- единство структуры и функции управления;

- первичность функции и вторичность органа управления;

- рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

- соотносимость структуры управления с производственной и организационной структурами предприятия;

- комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

- соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Третий этап - оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации зданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

3. Типы организационных структур, их особенности, преимущества и недостатки

3.1 Линейная структура

«Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления» [6, с. 174].

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все каналы управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решение передается по цепочке «сверху вниз», а если руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами по себе указаний или инструкций управленческому объекту не дают. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Схематически линейная структура может быть представлена как на рисунке 1:

Руководитель организации

Рисунок 1. Схема линейной организационной структуры

Между подразделениями устанавливаются вертикальные линейные связи, в соответствии с которыми руководитель отдает указания своим подчиненным, а подчиненные отчитываются перед ними в своих действиях и результатах работы.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организация имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1. Единство и четкость распорядительства;

2. Согласованность действий исполнителей;

3. Жесткость и простота построения структуры;

4. Четко выраженная ответственность;

5. Оперативность принятия решения;

6. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

1. Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3. Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными и вышестоящими структурами;

4. Концентрация власти в управляющей верхушке;

5. Ориентация руководителя на решение текущих задач своего подразделения в ущерб общей стратегии развития организации.

Перечисленные преимущества и недостатки линейной структуры управления определяют область ее применения. Достаточно эффективно использование линейных структур в небольших торговых предприятиях с численностью персонала 10 - 15 человек, торгующих товарами повседневного и частного спроса.

организационный структура система управление

3.2 Функциональная структура

По мере укрупнения предприятий торговли и усложнения управленческих функций возникает необходимость в разделении управленческого труда. Оно обеспечивает повышение качества принимаемых решений. В данной структуре управленческий персонал группируется по функциям. В торговых организациях выделяются функциональные блоки, связанные с планированием, учетом, маркетингом, коммерческой деятельностью, управлением персоналом. В зависимости от размера предприятия каждое направление может быть представлено либо подразделением (отделом), либо специалистом в данной области.

Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления. Она изображена на рисунке 2:

Рисунок 2. Схема функциональной организационной структуры

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Функциональные специалисты несут ответственность за качество принимаемых специализированных решений и их исполнение линейными руководителями. Хотя принимаемые ими решения определяют эффективность всей организации, они не несут ответственности за общие результаты работы. Несбалансированность прав и ответственности функциональных специалистов ограничивает возможности организации в координации усилий персонала в направлении поставленных целей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1. Повышение качества принимаемых решений за счет специализации управленческой деятельности. Решения принимаются специалистами, владеющими соответствующей квалификацией, опытом и необходимой информацией;

2. Рост квалификации управленческого персонала за счет специализации в узкой области деятельности;

3. Отсутствие дублирования в реализации функциональных сфер деятельности;

4. Создание условий для реализации технически сложного ассортимента, обеспечение высокого качества реализуемых товаров и форм обслуживания.

Недостатки:

1. Не обеспечивает направленности усилий функциональных подразделений на реализацию общих целей и задач организации;

2. Обладает низкой координацией действий между функциональными подразделениями в результате отсутствия горизонтальных связей;

3. Отсутствие сбалансированности прав и ответственности руководителей функциональных подразделений;

4. Возникновение конфликтов между функциональными подразделениями в результате борьбы за ресурсы;

5. Отсутствует эффективный механизм противодействия разрастанию аппарата управления;

6. Нередко приводит к нарушению принципа единоначалия вследствие борьбы за сферы влияния между функциональными руководителями.

На предприятиях торговли данный тип структуры не получил широкого распространения. Его применение нецелесообразно в организациях, работающих в условиях относительной стабильности внешней и внутренней среды.

3.3 Линейно-функциональная структура

Эта структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления и использовать преимущества той и другой структуры. Данный подход обеспечил качественное новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Схематично данная структура выглядит так, как на рисунке 3:

Рисунок 3. Схема линейно-функциональной структуры

В основу построения линейно-функциональной структуры управления положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам (финансы, персонал, снабжение, маркетинг и другие). За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель организации, задача которого состоит в том, что все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Таким образом, здесь сохраняется принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а так же время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной системой управления.

Но бывают случаи, когда при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений линейному руководителю помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Эти подразделения наделяются правом управления деятельностью линейных подразделений в пределах своей компетенции. При наличии только штабных подразделений структура носит название линейно-штабная. Штаб наделяется определенными полномочиями, правами, которые обычно ниже полномочий руководителя предприятия или организации. Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию. Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

- для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

- для освоения новой продукции, новой технологии;

- для решения внезапно возникающей неординарной задачи.

После решения поставленных задач штабной орган обычно ликвидируется или выделяется в самостоятельное подразделение. Эта структура изображена на рисунке 4:

Рисунок 4. Схема линейно-штабной структуры

Преимущества такой структуры управления в том, что:

1. Эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем;

2. Эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей.

Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:

1. Нарушение принципа единоначалия и необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителей;

2. Сложность согласования производственных задач и программ штаба;

3. Сложность стабилизации и психологического климата в коллективе;

4. Неизбежное преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими, что может вызвать определенные деформации и трудности в деятельности трудового коллектива.

3.4 Матричная структура

«Эта структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей» [4, с. 96]. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и тому подобное, которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ. Матричная структура схематично изображена на рисунке 6:



Рисунок 6. Схема матричной структуры управления

Матричная структура нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Матричные структуры обладают как достоинствами, так и недостатками.

Преимущества:

1. Эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;

2. Большие возможности оптимизации коллективов исполнителей, подбора их профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

3. Возможности реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.

Недостатки:

1. Необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов;

2. Сложности формирования психологического климата в коллективах;

3. Необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

4. Необходимость периодической и весьма реальной переквалификации работников в связи с изменением программ.

Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

3.5 Дивизиональная структура

«Дивизиональная, или отделенческая структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы» [4,с.94]. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Эта структура изображена на рисунке 7:



Рисунок 7. Схема дивизиональной структуры управления

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

- организация директивных связей по линейному принципу;

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

- быстрая реакция на изменения рынка;

Освобождение высших руководителей от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;

- снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию решений ввиду детализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и так далее).

Заключение

Организационная структура предприятия - средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, то есть первая меняется тогда, когда меняется вторая [4, с. 90].

Сказать, что есть определенная организационная структура, которая лучше всего подходит предприятиям, нельзя. Потому что каждой организации, каждой фирме необходима определенная структура, которая будет отвечать всем требованиям предприятия.

Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с действовавшими ранее. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Библиографический список

Литература:

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 2003.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Элит-2000», 2001.

3. Гребцова В.Е. Менеджмент. - Ростов-н/Д: «Феникс», 2001.

4. Грибов В.Д. менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Грибов - М.: КНОРУС, 2007.

5. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. - М.; ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.

6. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле: Учебник для средних специальных учебных заведений. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1998.

Интернет:

1. http://dip-shop.ru

Размещено на Allbest.ru