Разработка эффективной стратегии управления персоналом в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

стратегия управление персонал

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Теоретические основы разработки стратегии управления персоналом организации

1.1 Понятие стратегии управления и значение подсистемы управления персоналом в общей системе управления предприятием

1.2 Возникновение стратегии управления персоналом

1.3 Классификация стратегий управления персоналом

ГЛАВА 2. Анализ и оценка эффективности существующей стратегии управления персоналом в ООО «Сибирь»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы управления персоналом

2.3 Стратегия и политика управления персоналом

ГЛАВА 3. Пути совершенствования стратегий управления персоналом в ООО «Сибирь

3.1 Основные направления предприятия в области управления персоналом

3.2 Предложения по совершенствованию системы стимулирования персонала

3.3 Рекомендации по разработке стратегий управления персоналом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления.

Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой позволяет стратегическое управление.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо в нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления.

В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др.

Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским склада характера - это не просто рабочая сила, это - ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей [5, с. 324-325].

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении, в этом суть стратегического управления

Для каждой организации будет присуща своя собственная стратегия управления персоналом, которая должна позволять добиваться поставленных задач максимально эффективными способами.

Актуальность темы связана с тем, что в нашей стране предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В традиционном представлении, управление персоналом выступает в виде кадровой работы, осуществляемой в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых служб.

На смену представлению о работе с персоналом как кадровой работе пришло представление об управлении персоналом как особом направлении в системе управленческой деятельности. Возникает необходимость в определении стратегических направлений, целей и задач по работе с персоналом, т.е. в формировании стратегии управления персоналом организации. Все это и предопределило выбор темы выпускной квалификационной работы.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка приемлемой для руководства предприятия стратегии управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать теоретические основы формирования и разработки стратегий управления персоналом организации:

- определить понятие стратегии управления персоналом;

- оценить взаимосвязь общей стратегии организации и стратегии управления персоналом;

- исследовать различные варианты классификаций стратегий управления персоналом.

2. Провести анализ и дать оценку существующей стратегии управления персоналом в ООО «Сибирь»

3. На основании проведенного анализа разработать эффективную стратегию управления персоналом в ООО «Сибирь»

Основу методики анализа, используемой в выпускной квалификационной работе, составляют методы обработки экономической информации: количественной и качественной оценки, экономической оценки, метод сравнительного анализа, метод группировок и др.

Объектом исследования настоящей работы: является стратегии управления персоналом как одна из ключевых подсистем предприятия на примере ООО «Сибирь», деятельность которого связана с производством промышленных и офисных светильников.

Предмет исследования: пути формирования и совершенствования системы управления персоналом как неотъемлемый элемент повышения эффективности работы промышленного предприятия.

Данная тема является хорошо изученной в трудах ученых и специалистов по менеджменту и управлению персоналом, таких как Фатхудинов Р. Травин В.В., Дятлов В.А. Литвак Б.Г. Маслов Е.В. Виханский О.С. Ансофф И. Андреев С.В., Кибанов А.Я. и др.

Среди зарубежных авторов необходимо особо выделить таких как: Б. Альстрэнд, И. Ансофф, М. Армстронг, К. Боумэн, С. Гошал, Г. Десслер, Дж.Б. Куинн, Д. Лэмпел, Р. Мар, М. Марчингтон, Г. Минцберг, М. Портер, Р.Райт, Р. Ричардсон, А. Чандлер, А. Уилкинсон, Г. Шмидт.

В теории можно проследить ряд различий во мнениях авторов по некоторым аспектам данной проблемы. Как правило, расхождение мнений наблюдается у зарубежных авторов с отечественными.

Знание изложенного теоретического материала необходимо для дальнейшего его применения на практике. Поскольку опыт российских специалистов в стратегическом управлении персоналом очень мал, то знание и использование на практике зарубежного опыта крайне необходимо для создания собственной теоретической основы с российскими особенностями

Для выполнения работы были использованы также данные учёта и отчётности отдела кадров и бюро по подготовке кадров ООО «Сибирь».

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения предложенных рекомендаций на практике и получения видимых результатов от их внедрения.

Структура дипломной работы включает в себя введение, три главы, разбитые на параграфы, заключение, список использованной литературы и источников, приложения.

ГЛАВА 1. Теоретические основы разработки стратегии управления персоналом

1.1 Понятие стратегии управления и значение подсистемы управления персоналом в общей системе управления предприятием

Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. Слово «стратегия» греческого происхождения и буквально означает «искусство развертывания войск в бою» -- высшая область военного искусства.

Современные менеджеры оперируют им свободно и с удовольствием. Кроме того, у них это слово обозначает высшее проявление управленческой деятельности [26].

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства.

Многие теоретики и практики в этой области пытались сформулировать понятие «стратегия», но до сих пор однозначного и общепризнанного определения данного понятия не существует.

Так, по мнению Г. Минцберга и его коллег [26], для того чтобы объяснить, что такое «стратегия», необходимо дать несколько, а именно пять определений.

Первое -- стратегия как план, руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее.

"Стратегия -- это совокупность фундаментальных или принципиально важных решений относительно целей и средств предприятия" [52].

"Стратегия -- это планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации" [63].

"Стратегия предприятия представляет собой совокупную программу действий, осуществляемую с целью построить будущее данного предприятия и обеспечить предприятию выживание" [40, с.74].

"Традиционно корпоративная стратегия -- план компании, направленный на сбалансирование внутренних сильных и слабых сторон с внешними возможностями и угрозами, чтобы поддерживать конкурентоспособное преимущество" [14, с.37].

Второе -- стратегия как принцип поведения или следование некой модели поведения (с учетом поведения в прошлом).

"Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии и достижения хозяйственных целей организации" [34, с.13].

Третье -- стратегия как позиция, а именно расположение определенных товаров (услуг) на конкретных рынках.

"Стратегия компании -- это поиск соответствия между внутренними возможностями компании и внешней средой" [55].

Четвертое -- стратегия как перспектива, то есть основной способ действия организации.

"Стратегия -- это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей" [53].

"Стратегия -- это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям" [8].

Пятое -- стратегия как ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Таким образом, несмотря на то, что одного простого определения стратегии не существует, приведенные варианты трактовки не исключают друг друга. Наоборот, их можно рассматривать как взаимодополняющие. Тем не менее, существует единое мнение относительно следующих важных моментов.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.1. [11, с. 186].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Структура стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей предприятия и для выработки стратегий поведения, позволяющих предприятию выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить свои цели. Исключительно важно всегда помнить, что предприятие не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура [11, с. 187].

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии предприятия, которая в концентрированной форме выражает смысл существования его. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует предприятие и к чему оно стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию [8, c. 93].

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предпритие к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда предприятие оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала

Подводя итог сказанному, можно считать стратегию констатацией того, какой организация хочет себя видеть, куда она хочет двигаться и как она предполагает это сделать.

Как уже говорилось выше, стратегии существуют на разных уровнях организации. Помимо корпоративной стратегии, в организации существует целый ряд функциональных стратегий в таких сферах, как финансы, маркетинг, персонал, производство и информационные технологии. Все они отражают жизненно важные направления деятельности организации.

Стратегия управления персоналом, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является сейчас ключевой функциональной стратегией организации. Анализ конкретных управленческих ситуаций показывает, что в подавляющем большинстве случаев начать любые сколько-нибудь значимые стратегические изменения в организации можно только посредством человеческого фактора [1, с.154].

Анализ литературы показывает, что под стратегией управления персоналом российские и зарубежные авторы понимают следующее:

а) устойчивую схему спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнения компанией поставленных целей [64];

б) совокупность организационных действий, осуществляемых по отношению к персоналу лицами, принимающими управленческие решения на предприятии и ориентированными на долгосрочные целевые установки [40, с.91];

в) все действия, влияющие на поведение индивидуальных работников в процессе формулирования и удовлетворения ими стратегических потребностей организации [61].

г) разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимое для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающее стратегические задачи организации и ресурсные возможности [41];

д) подсистему стратегии организации, представленную в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества;

е) совокупность принципов и правил управления персоналом, позволяющую достигнуть установленных целей организации;

ж) программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации [25].

Большинство руководителей организаций и специалистов в области управления персоналом единодушно считают, что стратегия управления персоналом является составной частью общей корпоративной стратегии организации. И это действительно так. Однако на практике можно наблюдать самые разнообразные варианты их взаимосвязи, которые позволяют утверждать, что связь стратегии управления персоналом и стратегии организации в целом не является односторонней [1, с.159].

Действительно, широко распространена ситуация, когда стратегия управления персоналом рассматривается как зависимая производная от общей стратегии организации. В этом случае специалисты службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Также встречаются случаи, когда общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое. Такая ситуация предусматривает активное вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач организации на корпоративном уровне. В свою очередь, это предполагает наличие у них высокого уровня компетентности, благодаря которой они могут самостоятельно решать задачи в сфере управления персоналом с точки зрения перспективы развития всей организации и вносить, таким образом, собственный вклад в разработку общей стратегии.

В связи с этим ряд специалистов отмечают важную отличительную особенность стратегии управления персоналом, заключающуюся в том, что она тесно связана со всеми остальными стратегиями в организации, а управление персоналом представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые стратегии организации [4, с.175].

1.2 Возникновение стратегии управления персоналом

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций. Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей. Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х годов на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций.

В 90-х годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению стратегического управления персоналом, или персонал-стратегии, означающей:

*внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;

*изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего оттого, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации, как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

Как уже отмечалось в дипломной работе термин “стратегическое управление” был введен в 60-70годах этого века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них - И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и др.

Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. И. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать четыре группы таких правил:

*правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев называют ориентиром, а количественную - заданием;

*правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называется стратегией бизнеса;

*правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);

*правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы).

Начиная, с конца 80-х годов появился новый подход к понятию “стратегия”, который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:

*в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;

*стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;

*стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства предприятия.

Появилось новое определение понятия “стратегическое управление”. Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

1.3 Классификация стратегий управления персоналом

Анализируя литературу по данной теме необходимо отметить наиболее известны варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от:

1. типа конкурентной стратегии;

2. типа общей стратегии организации;

3. стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;

4. миссии организации;

5. способа реализации стратегии в организации;

6. философии менеджмента.

Рассмотрим последовательно каждый из перечисленных вариантов классификации.

1. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа конкурентной стратегии. Данный подход (в зарубежной литературе известный как «подход конкурентной стратегии») рассматривает зависимость между стратегией управления персоналом и тремя конкурентными стратегиями, предложенными М. Портером: стратегией инновации, стратегией повышения качества и стратегией лидерства в издержках [59].

2. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации.

В рамках данного подхода (в зарубежной литературе известного как «подход организационной типологии») стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации. Рассмотрим несколько вариантов типологии общих стратегий организации.

Например, Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов [18, с.71] выделяют пять типов бизнес-стратегий организации: предпринимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота (циклическую). Исходя из данной типологии, взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом будет выглядеть следующим образом.

М. Марчингтон и А. Уилкинсон [57], исследуя зависимость стратегии управления персоналом от типа общей стратегии организации, взяли за основу три типа организационных стратегий, предложенных еще в 1978 г. Р. Майлсом и С. Сноу [58]: стратегию организаций-защитников, стратегию организаций-изыскателей, стратегию организаций-аналитиков и определили для них следующие особенности стратегии управления персоналом.

Используя ту же типологию организационных стратегий Р. Майлса и С. Сноу, И.Б. Гурков на основании проведенных им исследований российских предприятий и организаций предложил свой вариант типологии стратегий, используемых организациями на российском рынке, и присущих им элементов стратегии и политики управления персоналом, выделив: стратегию фирмы -- «защитника», стратегию фирмы -- «интегрированного анализатора», стратегию фирмы -- «диверсифицированного анализатора» и стратегию фирмы -- «проспектора» [13, с.131].

На то, что стратегии управления персоналом организаций являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев указывает и А. Московская [71], проводившая исследования российских промышленных предприятий. Она выделила три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии:

1. стратегию, направленную на самосохранение, поддержание социально-экономической стабильности предприятия и его коллектива в широком смысле слова, включая удержание рынков или их ключевых сегментов;

2. стратегию, направленную на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»);

3. стратегию, направленную на развитие производства, внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стайера»).

3. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организации. В основе целого ряда классификаций стратегий управления персоналом рассматривается этап жизненного цикла (стадия развития) организации в момент принятия решения о выборе или смене стратегии организации в целом, и стратегии управления персоналом в частности. В зарубежной литературе данный подход известен как «подход жизненного цикла».

Например, англичане Ж. Стори и К. Сиссон полагают, что четыре этапа жизненного цикла организации оказывают влияние на стратегию управления персоналом, следующим образом [62].

Среди российских авторов, исследующих особенности стратегии и политики управления персоналом на различных стадиях развития организации необходимо отметить В.И. Герчикова [12], Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина [39].

Так, В.И. Герчиков отмечает следующие особенности политики управления персоналом на различных стадиях развития организации (табл. 1.1).

В учебнике Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина выделены четыре стадии развития организации: стадия формирования, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия спада, для которых определены основные черты стратегии и политики управления персоналом.

Рассмотренные варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от типов конкурентной стратегии, организационной стратегии и этапа жизненного цикла (стадии развития) организации фактически можно назвать традиционными. Они рассматриваются в большинстве учебников и работ, посвященных вопросам управления персоналом. Их придерживается большинство как российских, так и зарубежных авторов.

Таблица 1.1

Особенности политики управления персоналом на различных стадиях развития организации

Стадии развития организации	Особенности политики управления персоналом
Становление	Отношение к работнику не сформировано. Сплоченная команда менеджмента и переменный состав работников. Обучение ограничено. Большинство работников на окладах. Во всех направлениях работы с персоналом превалируют краткосрочные решения.
Быстрый рост	Четкая организационная структура и специализация функций. Массовый набор линейного персонала. Вводное обучение и тренинги. Стимулирование исполнения и объемных результатов. Рост зарплаты. Улучшение условий труда. Выделение службы по работе с персоналом.
Стабильная работа	Перестройка организационной структуры. Работник -- самый важный ресурс. Развитие клиентской ориентации персонала. Ограниченный прием, но с расширенным спектром требований. Акцент на повышение квалификации. Стимулирование активности и новых форм работы. Усложнение систем оплаты. Развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры. Повышение роли службы управления персоналом, отработка процедур ее деятельности.
Маневр	Продуктовый принцип построения организационной структуры. Частичная смена персонала. Превалирует внутрифирменный найм. К повышению квалификации добавляется переобучение. Стимулирование активности, появляются доплаты за стаж работы в компании. Дальнейшее развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры.
"Благородный уход"	Последовательное сокращение персонала. Выплата выходных пособий. Помощь в переквалификации, трудоустройстве, основании своего дела.
"Выжидание"	Гибкий режим работы. Развитие обучения. Больше внимания к социальной сфере и корпоративной культуре. Стимулирование инициативы. Уменьшение уровня оплаты и возврат к окладам.

Однако существуют и менее традиционные варианты классификации, которые также представляются достаточно интересными и полезными при изучении особенностей стратегии управления персоналом конкретных организаций.

4. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от миссии организации. В.И. Герчиковым [12] на основании проведенного исследования целого ряда крупных западноевропейских, американских, канадских и российских компаний и бесед с их руководителями были определены особенности политики управления персоналом в зависимости от доминирующего компонента миссии организации. Важность и влияние данного фактора на стратегию очевидны, поскольку понятие «миссия организации» как система основных целей, которые организация ставит перед собой на определенный период своей деятельности, играет важную роль в стратегическом планировании бизнеса.

Были выделены шесть основных компонентов миссии организации: прибыль, клиенты, дело, работники, развитие и территория, при первенстве которых политика управления персоналом организации имеет следующие особенности (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Особенности политики управления персоналом в зависимости от миссии организации

Компоненты миссии организаций	Особенности политики управления персоналом
Прибыль Ведущая составляющая стратегии организации на этапе первоначального становления организации, или если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.	Работник -- ресурс. Минимальное внимание к личности. Экономия на всех видах стоимости этого ресурса -- найме, обучении, оплате, коммуникациях и пр.
Клиенты Может быть основой стратегии организации, если: - речь идет о профильном бизнесе и круг ее клиентов ограничен; - организация работает на массового потребителя, но предпочтение отдается небольшому числу клиентов, которое дает основной объем заказов; - работа организации ориентирована на определенную социальную группу;	Работник -- активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в работе принцип "клиент превыше всего!". При найме предъявляются высокие требования к образованию и коммуникабельности. Режим работы -- относительно свободный.
- организация пытается выйти на рынок с новым продуктом, ищет особых клиентов, завоевывает их и через них расширяет круг потребителей.	Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг). Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы.
Дело Может оказаться преобладающим, если: - организация работает в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий; - организация занимает прочные позиции на рынке и для окончательного закрепления успеха начинает заниматься совершенствованием качества продукции(услуг).	Работник -- специалист в данном деле (виде бизнеса). Работники воспринимаются как профессионалы. Отсюда -- повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда.
Работники Могут быть основой миссии, если организация имеет свою историю, стабильный и надежный коллектив.	Работник -- личность, главный источник эффективности, партнер. Организация -- единая семья. Приверженность работников компании превалирует над квалификацией.
Территория Может оказаться ведущим, если: - бизнес организации ограничен определенной территорией; - организация ориентирована на деятельность в конкретном микрорайоне для людей, живущих на его территории; - ставится задача захвата новых территорий.	Большинство работников тесно связано с данной территорией: живут здесь или жили раньше, имеют широкий круг знакомых. Акцентирование связи с территорией во всех аспектах работы. Распространение влияния компании за пределы работы.

5. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии в организации. Следующий подход к определению типа стратегии и политики управления персоналом базируется на том, каким образом она реализуется в организации. Авторы одного из известных учебников по управлению персоналом Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин [39] считают данный подход основным, исторически сложившимся в процессе развития менеджмента, и выделяют четыре основных типа кадровой политики организации: пассивную, реактивную, превентивную и активную (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Зависимость стратегий управления персоналом от типа кадровой политики

Типы кадровой политики организации	Основные особенности
Пассивная	Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой службы в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.
Реактивная	Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, принимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду.
	Принимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей стратегии и оказания адекватной экстренной помощи. Основные проблемы при использовании такого рода кадровой политики возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная	Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в персонале. Представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема -- разработка целевых кадровых программ.
Активная	Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

В ситуации пассивной кадровой политики руководство организации не имеет качественного диагноза кадровой ситуации, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

7. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от философии менеджмента. Немецкие специалисты в области промышленной социологии Керн и Шуманн [40] считают, что выбор стратегии в отношении персонала определяется не только характером ситуации, в которой действует предприятие. Они связывают предпочтение, оказываемое стратегиям в отношении персонала (называют их концепциями использования персонала) в большинстве отраслей промышленности (автомобилестроении, машиностроении, химической промышленности), преимущественно с различиями философии менеджмента, и выделяют три основных типа стратегий управления персоналом: тэилоровскую, интегрированную и японскую.

Разработка стратегии управления персоналом организации представляет собой достаточно сложную задачу, в рамках которой центральное место занимает проблема достижения стратегического соответствия (интеграции), в зарубежной литературе называемого «моделью соответствия» [4]. Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию общей организационной стратегии со стратегией управления персоналом, при этом последняя, как мы уже отмечали ранее, может способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке. Общей целью этого процесса является достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики управления персоналом и всей организации.

Некоторые специалисты считают [40], что в процессе разработки стратегии управления персоналом в качестве лиц, принимающих управленческие решения, в первую очередь должны рассматриваться именно линейные руководители и руководители службы управления персоналом. В этой связи достаточно частой ошибкой руководителей организаций является полная передача разработки и решения стратегических вопросов, связанных с персоналом, руководителям служб управления персоналом.

Разработка стратегии управления персоналом представляет собой настолько сложную задачу, что решить ее явно не под силу отдельным лицам. Необходимо отдавать предпочтение отдаваться открыто сформулированной стратегии. Она должна быть делом не только руководства организации, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной. Для этого нужны усилия экспертов из разных подразделений организации. С этой целью, как правило, создается специальная рабочая группа, в состав которой входят сотрудники организации, занимающие руководящие должности: представитель руководства, руководитель службы управления персоналом, руководители основных структурных подразделений, а также отдельные ведущие специалисты организации. Однако общее число членов рабочей группы не может превышать 10-12 человек, так как участники группы должны тесно сотрудничать между собой «лицом к лицу». Во избежание возможного недопонимания желательно также заранее предусмотреть регулярное обсуждение и обмен мнениями между членами рабочей группы и руководством организации.

Конечная цель деятельности рабочей группы заключается в разработке общей концепции стратегии управления персоналом организации и формулировании ее принципов в виде основных направлений политики управления персоналом. Вторым шагом, направленным уже на реализацию стратегии, является подробное раскрытие содержания ее положений и их возможное оформление в отдельные программы, положения, порядки, процедуры и т.п.

Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию стратегии управления персоналом должна проводиться постоянно. Практика деятельности организаций показывает, что принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5-6 лет.

ГЛАВА 2. Анализ и оценка эффективности существующей стратегии управления персоналом в ООО «Сибирь»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Сибирь», сокращенно ООО «Сибирь» было создано в начале 1997 года. Предприятие работает на рынке осветительного оборудования -- производство промышленных и офисных светильников современного образца.

Фирма специализируется на производстве светильников с торговой маркой "Технопремиум": светильники люминесцентные, галогенные, с лампами накаливания для внутреннего и наружного освещения лампы линейные люминесцентные, компактные люминесцентные, накладные и встраиваемые и газоразрядные -- оптовые и розничные поставки. Комплектация объектов, разработка светового дизайна, электромонтажные работы, а также ремонт светильников.

В июле 1997 года была выпущена первая продукция. Для обеспечения энергонезависимости предприятия были проведены работы по монтажу новой кабельной линии и собственной электроподстанции. Проведены работы по оборудованию участка упаковочных материалов, что обеспечило независимость предприятия от перебоев с поставкой тары и позволило расширить количество типоразмеров упаковочной тары и снизить конечную себестоимость продукции.

В качестве поставщиков комплектующих были выбраны такие известные производители, как Philips Lighting (Нидерланды) и BJB (Германия).

В течение 1999 и 2000 г. модельный ряд расширялся встраиваемыми светильниками с различными типами рассеивателя и накладными светильниками.

Во второй половине 2001 г. ассортимент светильников торговой марки «Технопремиум» пополнился излучающими вниз светильниками под компактные люминесцентные лампы.

В 2003г. в ассортимент излучающих вниз светильников добавились как новые модели под компактные люминесцентные лампы, так и модели под компактные металлогалогенные лампы, укомплектованные электронными пускорегулирующими аппаратами.

Награда -- Лучший OEM партнер Philips Lighting в России за 2003г.

Во второй половине 2004г. началось производство полной линейки пылевлагозащищенных светильников с классом защиты IP65, изготовленных из ударопрочного поликарбоната.

Награда -- Лучший OEM партнер Philips Lighting в России за 2004г.

В начале 2006 года модельный ряд излучающих вниз светильников пополнился новой, самой мощной на настоящий момент, модификацией -- 2х57Вт.

Ассортимент светильников с использованием компактных люминесцентных ламп марки «Технопремиум» продолжает расширяться.

В настоящий момент на предприятии выпускается около ста моделей светильников с торговой маркой "Технопремиум" и порядка двадцати готовятся к выходу на рынок, например, светильники для подвесного потолка, накладные светильники, светильники для реечного потолка, открытые светильники, точечные светильники, светильники отраженного света, специальные светильники (медицинские, витринные и т.п.). Наибольший объем выпуска приходится на светильники для подвесного потолка, накладные светильники и точечные светильники.

Приведем основные показатели экономической деятельности ООО «Сибирь» в 2006-2007 г.г. (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Технико-экономическая характеристика ООО «Сибирь»

Показатель	2006 г.	2007 г.
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	82 410	96 530
Прибыль от продажи продукции, тыс. руб.	15 477	17 417
Среднесписочная численность работников, чел.	159	164
Производительность труда, тыс. руб.	518,	588,6
Рентабельность продаж, %	18,78	18,04
Рентабельность капитала, %	76	71,3
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	17 500	25 000

Из данной таблицы видно, что в динамике за 2006-2007 г. предприятие улучшило свои показатели производственно-хозяйственной деятельности. Отмечается рост выручки и прибыли от продаж, производительности труда, рентабельности продаж и капитала, стоимость основных производственных фондов.

Управление предприятием осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом -- администрацией предприятия (рис.2.1).

Генеральный директор является лицом, уполномоченным на основе единоначалия организовать всю работу предприятия, без доверенности действовать от имени ООО, представлять ООО во всех организациях, распоряжаться его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия. Генеральный директор непосредственно руководит плановым и сметно-договорным отделами, бухгалтерией и отделом кадров. Руководство остальными отделами управляющий осуществляет через своих заместителей. Один из заместителей, главный инженер, является первым заместителем генерального директора.

Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики в организациях ООО. Он руководит производственным и техническим отделами, отделами главного механика и энергетика, технолога, отделом труда и зарплаты.

Заместителю по производству подчинены: оперативно-производственный отдел, диспетчерский отдел.

Заместитель по экономике (главный экономист) руководит планово-экономической работой предприятия. В порядке перераспределения обязанностей ему поручают отделы планового труда и зарплаты и сметно-договорной. Его работа должна проводиться в тесном контакте со службой главного бухгалтера, который по действующему праву может быть подчинен непосредственно только генеральному директору.

Заместитель по снабжению руководит отделами снабжения и производственными предприятиями. Под его руководством работают секретарь и старший юрисконсульт.

Плановый отдел составляет проекты перспективных, годовых и оперативных планов подрядных и субподрядных работ, доводит плановые задания до исполнителей, организует учет их выполнения и составляет отчет по работе; осуществляет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности и разрабатывает предложения по выполнению повышения эффективности работы; составляет сметы использования фондов экономического стимулирования.

Сметно-договорной отдел рассматривает и согласовывает сметную документацию, контролирует ее поступление; оформляет договора подряда, контролирует их выполнение; контролирует правильность расчетов с заказчиком Отдел организации труда и зарплаты разрабатывает проект перспективных годовых и оперативных планов по труду; подготавливает мероприятия по повышению производительности труда и правильному расходу фонда заработной платы, контролирует их выполнение; внедряет научную ориентацию труда; внедряет и совершенствует бригадный хозяйственный расчет.

Отдел материально-технического снабжения организует получение, доставку и хранение материалов, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря.

Бухгалтерия осуществляет бухучет хозяйственной деятельности, контроль за правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств.

Отдел АСУ (автоматизированных систем управления) занимается обслуживанием вычислительной техники и разработкой аппаратно-программных задач, автоматизирующих тот или иной производственный и непроизводственный процесс. Отдел подчиняется главному инженеру предприятия.

Спектральная лаборатория, созданная в 2005 году, позволяет проводить экспресс-анализ химического состава применяемых в производстве сплавов. Она также подчиняется главному инженеру.

Далее более конкретно остановимся на характеристике одной из ветвей организационной структуры предприятия, а именно -- отделе кадров.

На ООО «Сибирь» начальник отдела кадров подчиняется непосредственно генеральному директору. В подчинении начальника отдела кадров находится старший инспектор отдела кадров.

Начальник отдела кадров обязан систематически проводить анализ текучести кадров, назначать на должность руководителей структурных подразделений, оформлять поступающих на работу, контролировать соблюдение законодательства, изучать состояние дисциплины, руководить организацией всех видов творческого обучения в повышении уровня производственно-технических знаний и квалификации рабочих, ИТР и служащих. Начальник отдела кадров должен иметь высшее образование и стаж работы на инженерно технических и руководящих должностях не менее 3-х лет. Он несёт ответственность за качество и своевременность выполнения Положения об отделе кадров и должностной инструкции.

Концепция кадровой политики ООО «Сибирь» состоит в следующем:

Цель:

Создание системы управления кадрами, базирующейся преимущественно на экономических стимулах и социальных гарантиях, сближение интересов работника с интересами предприятия, для достижения высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов предприятиями и отраслью в целом.

Основные направления кадровой политики:

Разработка единых принципов стратегического управления и развитие персонала отрасли.

Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала (активные формы обучения).

Интеграция кадровой политики и стратегического планирования предприятия и реализация деловой политики предприятия с учётом кадровой работы на всех уровнях управления.

Проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда.

Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий.

Работа с представителями профсоюзов, разработка тарифных соглашений.

Разработка нормативных и методических материалов по управлению кадрами.

Количественное и качественное кадровое планирование.

Обучение персонала.

Кадровый контроль.

Информационная (коммуникационная) политика

Содействие деятельности предприятия (общественной и экономической)

Социальная политика.

В ООО «Сибирь» используется автоматизированная система управления персоналом. Она включает шесть основных функций деятельности службы кадров на производстве:

Кадровое делопроизводство;

Формирование и ведение кадрового резерва;

Обучение;

Поощрение;

Социальное развитие.

Функция формирования и ведения кадрового резерва, в свою очередь, имеет три составляющих:

Стадию формирования и ведения списка резерва;