Основы социальной ответственности бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ БИЗНЕСА: МИРОВОЙ ОПЫТ И ТЕНДЕНЦИИ

Социальная ответственность бизнеса -- ответственность субъектов бизнеса за соблюдение норм и правил, неявно определенных или неопределенных законодательством (в области этики, экологии, милосердия, человеколюбия, сострадания и т. д.), влияющих на качество жизни отдельных социальных групп и общества в целом.

Ответственность наступает в результате игнорирования или недостаточного внимания субъектов бизнеса к требованиям и запросам общества и проявляется в замедлении воспроизводства трудовых ресурсов на территориях, являющихся ресурсной базой для данного вида бизнеса.

Социальная ответственность бизнеса (СОБ) -- это добровольный вклад бизнеса в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, связанный напрямую с основной деятельностью компании и выходящий за рамки определенного законом минимума.

Понятие корпоративной социальной ответственности -- КСО (Corporate Social Responsibility -- CSR) существует много лет. В 50--60-х годах прошлого века КСО прочно вошло в корпоративное управление в США и Канаде. Правда, оно в основном охватывало вопросы корпоративной филантропии, социального обеспечения собственного персонала, а также оказания помощи местным органам власти на профессиональной и спонсорской основе. Эта работа переплеталась с функциями корпораций по связям с общественностью -- PR.

В Европе КСО официально оформилось на Лиссабонском европейском саммите в марте 2000 года, а также когда Европейская комиссия опубликовала так называемую "Зеленую книгу о КСО" (июль 2001 года). Ранее, в 1995 году, по примеру американцев и канадцев была образована сеть евробизнеса по КСО (European Business Network -- CSR Europe), которая занялась распространением и популяризацией принципов КСО на business-to-business основе.

В объединенной Европе понятие (политика) КСО определяется как "концепция интеграции заботы о социальном и экологическом развитии в бизнес-операциях компаний во взаимодействии со своими акционерами и внешней средой".

КСО как политика и концепция стратегического развития компаний распространяется на взаимосвязанные направления:

-формирование и укрепление имиджа и деловой репутации;

-корпоративное развитие -- проведение реструктуризаций и организационных изменений с участием представителей от высшего менеджмента компаний, их персонала и общественных организаций;

-экологическая политика и использование природных ресурсов;

-управление развитием персонала;

-здоровье, безопасность и охрана труда, соблюдение прав человека;

-взаимодействие с местными органами власти, государственными структурами и общественными организациями для решения общих социальных проблем;

-социальные аспекты взаимодействия с поставщиками и покупателями своей продукции и услуг;

-PR-обеспечение перечисленных направлений.

С самого начала деятельность компаний по КСО носила сугубо добровольный характер. В мир крупных корпораций и малого бизнеса пришло понимание того, что быть социально ответственными в современном мире необходимо, а главное, выгодно -- растет капитализация, укрепляется устойчивость и привлекательность бизнеса. Поэтому разработке "Отчетов о корпоративной социальной ответственности" стало уделяться особое внимание, компании стали учиться друг у друга через разветвленную общемировую сеть сайтов, семинаров и конференций. Участие в этих мероприятиях приоритетно: на них компании присылают президентов и вице-президентов. Такие площадки передового опыта в области КСО всегда открыты для новых участников и не требуют специальных мероприятий организационного или подготовительного характера на национальном уровне. Требуется лишь заинтересованное участие компаний с презентацией конкретных проблем или достижений.

При обмене опытом компаниям интересен как положительный, так и отрицательный практический опыт, что дает возможность участникам не повторять ошибок других. Развитая сеть по обмену опытом в области корпоративной социальной ответственности позволяет заинтересованным компаниям на первом этапе начинать работу в этой области с минимумом затрат.

Во многих компаниях и концернах (независимо от профиля и сектора) в течение последних 10 лет появились должности вице-президентов по корпоративной социальной ответственности. Их деятельность часто объединяет управление персоналом, экологическую политику, внутренний и внешний PR.

Важным этапом отчетности по КСО и устойчивому развитию стало внедрение "мягкого" международного стандарта Глобальной инициативы по отчетности в области устойчивого развития (Global Reporting Initiative -- GRI) по принципу "трех корзин" или "триединого итога" (Triple Bottom Line): экономика компаний, экология производства и социальная политика. На начало 2005 года уже более 600 крупнейших компаний и корпораций мира информировали свои целевые аудитории, общественность и стейкхолдеров. Их отчеты по устойчивому развитию системно отражали достижения и проблемы, базируясь на 50 основных и 46 дополнительных показателях результативности, разработанных в 2002 году в рамках "Руководства по отчетности в области устойчивого развития".

На волне общемировой кампании по "устойчивому развитию" и всемерному внедрению корпоративной социальной ответственности помимо различных социальных индексов 8 сентября 1999 года по инициативе бизнес-сообщества был введен мировой фондовый индекс Доу-Джонса по устойчивому развитию (Dow Jones Sustainability Index- DJSI). Этот индекс рассчитывается по большому количеству показателей путем заполнения компаниями специальных ежегодных вопросников. Затем эти данные проверяются специально уполномоченным аудитором -- в настоящее время это PricewaterhouseCoopers. Рассчитанные и проверенные таким образом показатели затем группируются по трем направлениям: экономика компании, экологичность и социальная деятельность. Около 60% показателей одинаковы для всех компаний независимо от их отраслевой принадлежности, а 40% различаются по секторам. Далее, после расчетов по специальной "взвешенной шкале" по этим показателям, определяются места компаний, концернов, финансовых институтов и корпораций в мировом табеле о рангах по "устойчивому развитию" с разбивкой по секторам.

За последние 10--15 лет КСО как система управления устойчивым развитием в постоянном диалоге с обществом в экономически развитых странах Северной Америки и Европейского Союза стала ключевой идеологией бизнеса, основой социального партнерства с властями всех уровней и гражданским обществом. Международный опыт однозначно показывает, что работа и отчетность по КСО и устойчивому развитию дает компаниям эффективный результат как минимум в форме:

-роста имиджа и деловой репутации;

-роста капитализации;

-укрепления сплоченности трудового коллектива;

-развития прозрачности компании для общественности;

-повышения инвестиционной привлекательности;

-социального вклада в устойчивое национальное развитие.

2. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ БИЗНЕСА: РАЗВИТИЕ КСО В РОССИИ. ОБЩЕСТВЕННЫЕ ОЖИДАНИЯ ОТ СОЦИАЛЬНО ОТВЕТСТВЕННОЙ КОМПАНИИ В РОССИИ

Сложившаяся в настоящее время в России ситуация делает корпоративные социальные программы, в частности, и активное участие компаний общественном развитии, вообще, необходимым условием устойчивого ведения бизнеса и -- одновременно -- фактором повышения социальной стабильности и уровня жизни.

Согласно исследованиям Ассоциации менеджеров, 52,9% выборки крупных и средних российских компаний приветствуют модель, в которой "государство и бизнес совместно определяют приоритеты социальной политики, а также области, в которых бизнес может нести социальную нагрузку с максимальным учетом своих интересов". Еще 17,6% опрошенных считают, что бизнес должен брать на себя "основную часть функций в осуществлении … социальных программ".

Деловое сообщество России совершенствует свою социальную стратегию, разрабатывает и внедряет механизмы согласования интересов в диалоге "бизнес -- общество -- государство", выходит на этап формирования консолидированной позиции социально ответственного бизнеса.

За последние два года в России возрастает интерес к КСО. Это связано как с политическими причинами, так и с заинтересованностью бизнеса найти новый общий язык с властью всех уровней и обществом, повысив таким образом свою устойчивость. Власть поддерживает эту деятельность, справедливо полагая, что прогрессивная часть российского бизнеса поможет решить хотя бы часть острейших социальных проблем.

Что общественность понимает под социально ответственным корпоративным поведением?

Выпуск товаров высокого качества - 21%

Выплата более высокой зарплаты - 17%

Социальная защита сотрудников/их семей - 12%

Помощь в решении социальных проблем - 12%

Защита окружающей среды - 11%

Чёткая уплата налогов - 11%

Поддержка благотворительной деятельности и фондов - 10%

Искренность/верность обещаниям - 10%

Поддержка нуждающихся/бедных слоёв населения - 9%

Обеспечение рабочими местами/защита рабочих мест - 8%

Обеспечение хорошей надёжной работой - 8%

Защита интересов России - 6%

Поддержка образования/школ/детей - 6%

Корпоративная социальная ответственность (КСО): общественные стереотипы, оценки и ожидания

1. Широкая общественность скептически относится к способности компаний быть социально ответственными. Так, 46% опрошенных не доверяют в этом плане крупным российским компаниям, 39% -- международным.

2. Деятельность компаний оценивается в первую очередь по качеству их продукции и услуг, а также по их отношению к сотрудникам и поставщикам. Вклад компаний в национальную экономику, природоохранная деятельность, честность и участие в благотворительности -- важные, но второстепенные факторы.

3. В России большинство общественности (58% опрошенных) полагает, что деятельность компаний не должна ограничиваться "получением прибыли, уплатой налогов и обеспечением населения рабочими местами". Большая часть опрошенных также сошлась на том, что:

-- проявление социальной ответственности выгодно для ведения бизнеса (86%)

-- наиболее процветающие компании обычно являются и наиболее социально ответственными (67%)

-- они не стали бы покупать продукцию социально безответственных компаний (64%).

4. На сегодня большинство придерживается мнения, что компании используют не весь свой потенциал; 87% опрошенных не верит в серьезность деклараций компаний о социальной ответственности, кроме того, 85% считают, что у них попросту нет возможности узнать, является ли компания социально ответственной. 83% полагают, что компании должны совместно выработать единые стандарты КСО.

5. Оценки текущего уровня социальной ответственности компаний в значительной степени зависят от сферы бизнеса компании, преимущественно от производимой ею продукции. Компании, работающие в области производства продуктов питания, компьютерных и информационных технологий, телекоммуникаций удостоились наиболее высокой оценки, в то время как компании, занятые в добывающей и химической промышленности, а также производящие табак и алкогольные напитки, имеют самый низкий показатель.

8. Самые проблемные области, в которых практически незаметен значительный успех, отмечены по следующим позициям:

-- помощь в борьбе против бедности (62% считают, что очень немногие компании достигли здесь успеха)

-- чёткое информирование потребителей об опасностях, связанных с использованием производимой компанией продукции (61%)

-- открытая и честная финансовая отчётность (59%)

-- недача взяток и неучастие в коррупции (59%)

-- честные способы получения прибыли (59%).

9. В настоящее время большинство людей узнает о деятельности компаний в сфере этики, корпоративной социальной ответственности, защиты окружающей среды преимущественно из СМИ (88% -- из сообщений по телевидению, 66% -- из прессы, 53% -- из радиопрограмм), а также общаясь с другими людьми (60%). Информация на упаковке (19%) и информация, исходящая непосредственно от компаний (11%), как видно, не имеют первоочередного значения.

10. Только 3% опрошенных доверяют получаемой информации полностью, 52% верят ей в некоторой степени, в то время как 40% высказали полное недоверие. Большинство хотело бы обладать большей осведомленностью: 59% ощущают недостаток информации; 31% удовлетворены ее количеством, и лишь 5% говорят о ее избытке.

11. Вместе с тем, большинство респондентов выступает за регулярную отчетность компаний о возложенной на себя корпоративной социальной ответственности, по аналогии с финансовой отчетностью. Только 16% сказали, что в этом нет необходимости. Мнения по вопросу об обязательности подобной отчетности разделились: 46% полагают, что она должна быть обязательной, 36% -- добровольной.

12. Доверие к отчётам компаний по КСО будет наибольшим (82%), если они будут удостоверяться независимым (негосударственным) органом. 70% удовлетворились бы подтверждением, полученным от государства, и только 46% готовы поверить собственной отчетности компании без дополнительного её "внешнего" утверждения.

13. Руководители компаний более высоко оценивают способность бизнеса (национального и международного) к социальной ответственности в своих действиях (положительные оценки дали 50% и 38% соответственно).

14. Несмотря на то, что одним из основных критериев оценки компаний по-прежнему является качество товаров и услуг (43% назвали его самым важным фактором), представители бизнеса расширенно понимают свою социальную роль (47% респондентов -- руководителей считают, что компания должна брать на себя выходящие за рамки законодательного минимума социальные программы, в то время как только 28% опрошенной общественности считают так же).

15. Руководители компаний также видят прямую связь между успехом бизнеса и социально ответственным поведением (81% опрошенных), при этом в большей степени, чем представители общественности (67%).

16. Самые важные признаки социального поведения (из перечня в 28 пунктов) в ответах руководителей несколько отличаются от стереотипов общественности. Ответы распределились следующим образом:

-- социальная защита сотрудников и их семей (24%)

-- помощь в решении социальных проблем (24%)

-- соблюдение законов (15%)

-- обеспечение рабочих мест (11%)

-- обеспечение достойной заработной платы (11%).

17. Оценки текущего уровня социальной ответственности компаний в значительной степени зависят от сферы бизнеса компании, преимущественно от производимой ею продукции. Компании, работающие в области производства продуктов питания, компьютерных и информационных технологий, телекоммуникаций удостоились наиболее высокой оценки, в то время как компании, занятые в добывающей и химической промышленности, а также производящие табак и алкогольные напитки, имеют самый низкий показатель.

18. Наименьшие успехи в области социальной ответственности наблюдаются по таким направлениям, как:

-- объективная и доступная финансовая отчетность (48%)

-- недопущение коррупции (38%)

-- четкое информирование о рисках, связанных с деятельностью компании (32%).

19. Как и общественность, руководители основным источником информации о социально ответственном поведении компаний называют СМИ (84%). При этом полностью доверяют информации из различных источников 2% респондентов; в определенной степени -- 60%. Значительная доля руководителей (70%) считает, что такой информации в настоящее время недостаточно.

20. Наиболее перспективными источниками информации на будущее руководители компаний считают отчеты и аналитику независимых организаций.

21. Руководители бизнеса считают, что компании должны ежегодно публиковать добровольные отчеты о своих социальных программах (62% в отличие от 32% -- представителей общественности). В несколько меньшей степени (31%) оценивается перспектива обязательной отчетности. 7% считает, что отчетность нецелесообразна.

3. ОСОБЕННОСТИ ДЕЛОВОГО ЭТИКЕТА В ЯПОНИИ

Главное отличие национального характера японцев от других народов - это ярко выраженный коллективизм, который прививается японцам с самих пеленок. Уже с самого детства, японцы учатся подавлять собственные амбиции и порывы, а также свои сильные стороны, дабы не смущать ближних. По законам японской морали, именно взаимная зависимость людей друг от друга - основа отношений между людьми. Таким образом, с годами, у японцев формируются качества, от которых никуда не деться - приверженность традициям, дисциплинированность, стремление согласовывать собственные действия с группой, преданность авторитету, трудолюбие, бережливость, скрупулезность и организованность. Они и определяют их отношение ко многим вещам, в том числе к работе и бизнесу.

Правила делового этикета призваны сблизить сферы интересов бизнесменов, т.к. прибыль была, есть и будет выше различий вероисповедания, социального положения или же национального характера. Для успешного проведения переговоров с потенциальным партнером необходимо следовать нормам этикета, существующим в его родной стране - это создаст основу для благоприятного исхода переговоров и успешной сделки. Правила делового этикета в Японии Этика японских бизнесменов существенно отличается от этики представителей Запада. Для того, чтобы действия японской стороны не вызвали недоумение и не были неправильно истолкованы, необходимо учитывать национальные различия и изучать правила, которыми пользуются при ведении переговоров в Японии. Отношение к бизнес партнерам

Скажи мне, к какой группе ты принадлежишь, и я скажу кто ты. Такого принципа придерживаются японцы при оценке своих бизнес партнеров. Первая встреча двух незнакомых людей, направлена не столько на знакомство, сколько на выяснение положения, которое занимает человек, к какой группе он принадлежит. Без этих сведений, незнакомцам будет трудно найти точки соприкосновения, и общие темы для разговора.

Приветствие Традиционной формой приветствия является поклон, причем, чем он ниже, тем большее уважение выказывается. Однако при контакте с иностранными коллегами всё большее распространение получает общепринятое рукопожатие. Учитывая это важно не попасть впросак, т.к. очень часто бизнесмены, желая произвести впечатление на своих японских парнёров, кланяются им при встрече, а японец в это самое время протягивает руку для рукопожатия. Потом, осознав комизм ситуации, японец кланяется, а западный бизнесмен протягивает руку. Снова не получилось!:) Итак, лучше остановиться на рукопожатии. Также необходимо помнить, что японская культура не предполагает непосредственного контакта, поэтому похлопывание по плечу и широкие объятия неуместны. Партнёры Обязательным способом знакомства с потенциальным партнером является личная встреча с представителем компании в сочетании с направлением официального предложения о сотрудничестве. Как правило, такая встреча происходит при помощи посредника, хорошо известного как вам самим, так и интересующей вас японской компании. Потенциальный партнёр, к которому вы обратитесь устно или письменно по рекомендации посредника будет считать своим долгом (т.е. гири - по отношению к посреднику) помочь вам. Причем, степень чувства долга будет прямо пропорциональна степени зависимости от посредника. В силу того же гири посредник будет ожидать вознаграждения в той или иной форме, как в виде встречной услуги, так и материально. Визитные карточки. Любое деловое знакомство с представителями японского бизнеса начинается с обязательного обмена визитками, поэтому их всегда необходимо иметь при себе в достаточном количестве, т.к. если в ответ на предложенную японцем карточку вы не дадите свою, то это может озадачить и даже оскорбить японского бизнесмена. К тому же японцы очень выборочно подходят к тому, кому, как и когда передавать свою визитку. К слову о передаче - принимать визитку (и передавать её) следует двумя руками как бы немного наклоняясь вперёд.

Персонализация отношений Японцы стремятся построить деловые отношения на личной основе и в ходе переговоров, когда можно задавать собеседнику множество вопросов, не относящихся к сути дела, японцы стараются установить личный контакт с партнёром и тем самым заручиться его согласием на дальнейшую совместную работу. Этой же цели служит организация развлекательной программы для партнеров - японцы любят развлекать своих гостей и умеют делать это хорошо, поэтому ни в коем случае не стоит уклоняться от предложения пройтись по различным любопытным местам города перед переговорами. Японцы не рассчитывают на то, что все будут соблюдать их обычаи и правила поведения, однако, если вы постараетесь делать так, как принято, вам будут очень благодарны. В то же время достаточно вести себя вежливо и соблюдать правила общения, принятые в вашей собственной стране.

4. ИСТОРИЯ КОМПАНИИ HONDA MOTOR

социальный ответственность корпоративный этикет

Лидер мирового автостроительного рынка появился 60 лет назад. Honda Motor была основана в 1948 году Соичиро Хондой (Soichiro Honda). Первоначальная специализация компании - моторы и мотоциклы, и, кстати, в этом сегменте продукция компании Honda Motor до сих пор держит чрезвычайно высокую планку, до которой мечтают дотянуться другие всемирно известные компании. В 1946 году японский инженер Соичиро Хонда основал компанию Хонда Мотор в городе Хамамацу, в Японии. Он начал поставлять на рынок Японии простые и экономичные транспортные средства, в которых в этот период так остро нуждалась страна. В основе его деятельности лежал огромный личный интерес к двигателям внутреннего сгорания и желание работать. Используя маленькие, оставшиеся со времен войны двигатели, компания Хонда Мотор начала свое существование с производства велосипедов с мотором.

Год спустя после основания компании Honda на должность управляющего директора был назначен Такео Фуджисава. Учредив эту должность, основатель компании разделил сферы деятельности между собой и новым директором. В то время, как сам Хонда занимался в основном конструктивными усовершенствованиями механики и электроники, Фуджисава занимался не менее важным направлением - развитием продаж и построением системы эффективного менеджмента в компании. Безусловно, великой корпорацией Honda сделали именно эти два человека - талантливый конструктор и мечтатель Хонда, одержимый идеей создания идеального автомобиля и не менее талантливый маркетолог и управленец Фуджисава.

Вскоре после своего появления компания Хонда Мотор начала проектировать и создавать свои собственные двигатели и мотоциклы. Уже в то время стало очевидно, что компания станет созидательной и новаторской силой в автомобилестроительной промышленности. Уже тогда создав себе в Японии репутацию в области качества, хороших эксплутационных характеристик и надежности, мотоциклы Хонда все еще не заслужили уважения и доверия в мировом масштабе.

В 1966 году Хонда начала производство небольших седанов и через четыре года стала экспортировать свои первые автомобили в различные страны мира. Пока эти автомобили прокладывали дорогу автомобилям с маркой Хонда, инженеры компании приступили к разработке другого малолитражного автомобиля, предназначенного для мирового рынка экономичных автомобилей. Результатом многолетних разработок стал Хонда Сивик, представленный публике в 1973 году и мгновенно принятый покупателями во всем мире.

Как ни странно, поначалу японское правительство негативно относилось к идее выхода компании Honda за пределы Японии, опасаясь, что таким образом прочные позиции таких признанных гигантов, как Toyota и Mitsubishi будут размыты. К счастью, у руководства Honda хватило дерзости не выполнить приказа, и в начале 60-х годов она начала свое победоносное шествие по миру, предлагая революционные решения в области мотоциклетного и автомобильного производства. Инновации, перфекционизм во всем, что касалось сферы деятельности компании, постепенно вывели ее в первую пятерку автомобильных гигантов Японии. Но этому предшествовал длительный период развития автомобильного направления, в котором непосредственное участие принимал основатель Хонда. Сегодня Honda известна, как компания, которая не только наращивает собственное производство и развивает технологии, но и заботится об окружающей среде.

Со дня своего основания компания Хонда Мотор развивалась с феноменальной скоростью и превратилась в ведущую компанию с заслуженной репутацией в области производства транспортных средств. Подобный взлет до высот мировой известности стал возможен благодаря многим факторам, однако одной из самых очевидных причин является целостный подход компании Хонда к разработке технологий. Для компании Хонда - технологии (инжиниринг) - это все. Это означает, что гораздо важнее определить и предвидеть потребности покупателей и общества - и даже предложить новые технологии, соответстствующие этим потребностям, чем предлагать продукцию, созданную по уже существующим технологиям. Хонда добилась успеха не только благодаря присущей ей страсти к новейшим технологиям и стремлению попробовать сделать то, чего еще никто не делает, но также потому, что Хонда является очень энергичной компанией, которой присущ дух здорового соперничества. Причем он включает в себя как конкуренцию индивидуумов, так и взаимодействие и совместные усилия в команде.

Стратегия пяти регионов

За последние десять лет, созданы пять глобальных подразделений внутри Хонда, каждое из которых соответствует различным регионам мира: Северная Америка, Европа/Ближний Восток/Африка, Южная Америка, Азия/Океания и Япония. Каждое подразделение принимает самостоятельные решения относительно продаж, производства и исследовательской работы. В первую очередь дается в разработку и производственный процесс продукция максимально соответствующая потребностям конкретного региона, а затем она становится неотъемлемой частью глобальной сети.

Кадровая политика и управление персоналом в компании

Основные принципы управления в Honda:

· Действовать всегда с амбициями и задором.

· Уважать обоснованные теории и максимально эффективно использовать время.

· Получать удовольствие от работы и поощрять открытое общение.

· Постоянно стремиться к гармонии в работе.

· Всегда помнить о ценности исследований и опыта.

Культура Honda:

· Свободное мышление и открытость.

· Дух готовности к вызову.

· Искренность и цельность.

· Совместное развитие.

Кадровая политика складывается из многих составляющих: поиск и наем способных людей, их мотивация; формирование кадровой структуры, соответствующей стратегии компании и меняющейся в зависимости от изменения этой стратегии; воспитание персонала в духе преданности корпоративным интересам; построение системы вертикальной и горизонтальной коммуникации внутри компании; создание системы обучения и подготовки кадров.

В упрощенном варианте идею управления человеческими ресурсами можно свести к следующему: привлечение лучших работников, обеспечение условий, удовлетворяющих их амбиции, предоставление возможности дальнейшего роста.

В Японии такой подход сталкивается со старой системой управления, базирующейся на пожизненном найме и поощрении сотрудников в зависимости от выслуги лет. Хотя в последнее время наметилась тенденция к ее постепенному пересмотру (как пережитка прошлого, сдерживающего движение экономики вперед), процесс этот достаточно длительный и болезненный, поскольку традиционная система управления глубоко укоренилась как в хозяйственном укладе, так и менталитете японцев.

Возникновение системы пожизненного найма и поощрения за трудовой стаж не было связано с японскими национальными особенностями, а вызвано нехваткой квалифицированных рабочих в 60-е годы XIX в. В то время крупные промышленные компании организовывали профессиональные школы, оплачивая все расходы на обучение персонала. Однако большинство рабочих, закончив эти школы, стремились перейти в другие фирмы с более высокой заработной платой. С целью удержать их была принята система пожизненного найма, и до сих пор обычный японский служащий трудится в одной и той же компании с момента окончания школы (университета) до выхода на пенсию.

Большой отпечаток на систему подготовки персонала накладывает патернализм, облегчающий контакты между разными уровнями иерархической пирамиды компании.

Характерный принцип японской системы управления -- сознательный отказ от составления жестких планов. Подчиненным указывается стратегическое направление развития, решения же о конкретных способах достижения поставленных задач принимаются самими исполнителями. Это позволяет добиться максимальной гибкости при выполнении планов, их моментальной корректировки в случае столкновения с непредсказуемыми, непреодолимыми препятствиями.

Типичным управленческим подходом является коллективное принятие решений. С точки зрения японцев поставленные задачи выполняются коллективами, а не отдельными лицами, и ответственность за результаты работы должна ложиться на группу в целом. Хотя каждая группа имеет формального лидера, задание выдвигается не перед ним, а перед коллективом, который он возглавляет. Считается, что сотрудники должны быть не только хорошо осведомлены о состоянии дел и перспективах развития своего подразделения, но и понимать, каким образом и в какой степени их деятельность связана с работой других звеньев, как и почему происходят те или иные процессы. Такое понимание обеспечивает возможность быстрой адаптации к внешним изменениям и стимулирует стремление к совершенствованию.

Очень важным считается знание английского языка служащими. Для старых сотрудников создаются курсы по его изучению и улучшению, а при приеме на работу знание английского языка становится одним из основных условий. Уровень знания языка оценивается с помощью системы тестирования TOEIC (Test of English for International Communication).

Размещено на Allbest.ru