Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Формирование классической школы управления

1.1 Основы управления Анри Файоля

1.2 Формальная логика Муни и Рейли. Скалярный принцип

1.3 Систематизация идей «классической школы». Синтетический подход Урвика и Гьюлика

1.4 Методология развития классической школы управления

2. Использование классической теории управления на примере Департамента семейной и молодежной политики города Москвы

Заключение

Список используемых источников

Введение

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое государственное устройство, любая организованная человеческая деятельность предполагает, что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

Практическое управление возникло тогда, когда появились организации. Однако организации древности во многом отличались от современных. Основные отличия старых организаций от современных: малое количество крупных организаций, относительно небольшое число руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена, занятие руководящих постов по праву рождения или путем захвата силой, упор на приказ и интуицию, малое количество людей, которым было дано право принимать важные для организации решения.

Однако с древних времен люди больше внимания уделяли тому, как приобрести большую власть, как заработать деньги и т.д., и меньше задумывались над тем, как эффективно осуществлять процесс управления, который, в конечном счете, мог бы более надежно привести их к цели.

Так складывались основы вновь создаваемой науки об управлении, так возникала и развивалась теория и практика управления, получившая впоследствии название «школа в управлении».

В настоящей работе будет подробно рассмотрена классическая школа управления, этапы ее становления, основные принципы и место в мировой истории. Будет проанализирована деятельность и структура одного из Департаментов города Москвы в социальной сфере деятельности исполнительной власти.

Основная цель исследования - выявить принципы классической теории управления на примере работы Департамента семейной и молодежной политики города Москвы. Поставленная цель достигается решением следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты классической школы менеджмента;

- выявить сходства и отличия теоретических воззрений у представителей классической школы управления;

- установить какие основные концепции классического менеджмента существует в настоящее время;

- рассмотреть организационную структуру Департамента семейной и молодежной политики города Москвы, проанализировать используемые принципы классического менеджмента.

Структура курсовой работы сформирована в соответствии с поставленными целями исследования и состоит из введения, двух глав (теоретическая часть и аналитическая), заключения и списка использованных источников.

1. Формирование классической школы управления

Наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени управленцы изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении. Некоторые из них решали свои управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. Их индивидуальные успехи и провалы могут дать ценные уроки для сегодняшних управляющих.

В сущности, то, что мы сегодня называем управлением, зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников - обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры.

Самые первые исследования в области управления были сделаны классической школой. Первых управленцев в основном волновал вопрос об эффективности производства. Свою деятельность они сосредоточивали на адаптации рабочих к труду. В этих целях разрабатывался дизайн рабочих мест, изучались затраты времени на различные операции и т. п.

Большинство исследователей того времени полагало, что управление - это искусство. Такое понимание управления связано с тем, что не все работники по своим параметрам подходят для руководящей должности. Имеются определенные черты характера и навыки, которые свойственны всем преуспевающим управленцам. Поэтому многие исследователи приняли подход при изучении личности с точки зрения характера. Если установить черты характера, свойственные управленцу, то считалось, что можно найти людей, которые обладают такими качествами. Результаты этих исследований показали, что определить параметры по чертам характера невозможно, что даже такая вещь, как ум, в некоторых случаях может не иметь в управлении первостепенного значения. В итоге было установлено, что концепция черт характеров просто не срабатывает. В связи с этим и возник вопрос: есть ли наука управления?

Первый крупный шаг к рассмотрению управления как науки был сделан Ф. Тейлором (I856-1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался эффективностью не человека, а деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления.

Вторая по времени возникновения школа, получившая название классической, или административной, школы управления (1920-1950 гг.), связана с именами Анри Файоля, Линделла Урвика - известного специалиста по вопросам управления в Англии, - Джеймса Д. Муни и др. Ее приверженцы стремились создать универсальные принципы управления. Они разрабатывали систему управления, структуру организации и управления работниками. Последователи классической школы занимались изучением вопросов роли и функций управления. Считалось, что, если определить суть работы управляющего, легко можно выявить наиболее эффективные методы руководства.

В основе школы человеческих отношений (1930-1950 гг.), или, как ее еще называют, неоклассической школы, было осознание человеческого фактора как основного элемента эффективных организаций. Наиболее яркие ее представители - Мэри Паркер Фоллетт, определившая менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других людей, и Элтон Мэйо, доказавший, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, что не менее важным фактором часто оказывались силы взаимодействия между людьми, а также потребности, которые лишь косвенно могли быть удовлетворены с помощью денег.

Поведенческо-бихевиористская школа, или школа поведенческих наук (с 1950 г. по настоящее время), представленная Крисом Анджерисом, Ренсисом Лайкертом, Дугласом МакГрегором и др., основной упор делает на различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций, содержания и качества трудовой жизни. Представители этой школы считали, что от правильного применения науки о поведении во многом зависит эффективность и отдельного работника, и организации в целом.

Количественный подход в области управления положил начало новым направлениям науки, связанным с выработкой и принятием управленческих решений, таким, как исследование операций, системный анализ, линейное и целочисленное программирование, динамическое программирование, теория игр и др.

Благодаря разработке концепции научного управления оно было признано самостоятельной областью научных исследований. В своих работах «Управление фабрикой» (1903) и «Принципы научного менеджмента» (1911) Ф. Тейлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда.

Его основополагающие принципы управления состоят в следующем: «Если я могу на научной основе отобрать людей, их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда я смогу получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой».

Главная заслуга Ф. Тейлора состоит в том, что он как основатель «школы научного управления» разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Величайший вклад Ф. Тейлора состоит в том, что он начал революцию в области управления.

Становление науки об управлении связывается также с именами Ф. и Л. Джилбертов. Они провели исследования в области трудовых движений, усовершенствовали хронометражные методики, а также разработали научные принципы организации рабочего места.

Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая научная школа, получившая несколько названий - научного менеджмента, классическая, традиционная.

1.1 Основы управления Анри Файоля

Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента. В течение 30 лет он был руководителем крупной французской горнодобывающей и металлургической компании «Комамбо», которая в момент его назначения генерального управляющего (1888) находилась на грани банкротства, а ко времени его отставки (1918) стала одним из самых мощных, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами французских концернов.

Обобщая свои многолетние наблюдения, Файоль создал «теорию администрации». Его первая статья, посвященная этой теории, вышла в 1900 г., а книга «Общее и промышленное управление» в 1916 г.

В отличие от создателей школы научного управления Тейлора и Гилбрета, которые начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представления об управлении организацией, авторы административной школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе: Файоль, как уже отмечалось, руководил большой французской компанией, Урвик был консультантом но вопросам управления в Англии, Муни работал в компании «Дженерал Моторс». В связи с этим их главной заботой была эффективность управления в более широком смысле слова применительно к работе всей организации.

Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, но убеждениям создателей школы, организация, несомненно, достигнет успеха. Принципы управления это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. По утверждению Файоля, принципы это маяк, помогающий ориентироваться.

Рассматривая организацию как специфический вид деятельности и как столь же своеобразную административную систему и согласуя свои идеи с принципами Тейлора относительно стимулирования каждого работника, Файоль сформулировал следующие 14 принципов управления применительно к деятельности высшего звена управления:

1. Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского;

2. Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя, является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы;

3. Дисциплина. Понимая дисциплину как соглашение, рассчитанное для обеспечения повиновения, прилежания, энергичности и внешнего проявления уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях. Из всех средств воздействия па подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример пунктуальности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удастся заставить сотрудников полюбить работу. Но и плохой пример также заразителен и, исходя из верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всех;

4. Единоначалие. Единоначалие, но мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию;

5. Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Файоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно;

6. Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан и т.д. Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных;

7. Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям;

8. Централизация. Не прибегая к термину «централизация власти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат»;

9. Скалярная цепь, т.е., по определению Файоля, «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред;

10. Порядок, т.е. «всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем (его или ее) месте»;

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным;

12. Стабильность рабочего места для персонала. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки;

13. Инициатива, т.е., но определению Файоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку», Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием», с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу;

14. Корпоративный дух, т.е. принцип «в единении сила». Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он не стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, поскольку даже незначительная модификация принципов является необходимой во всяком деле.

Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.

На основе разработок Файоля и его последователей сформировалась классическая модель организации, базирующейся на четырех главных принципах:

1) четкое функциональное разделение труда;

2) передача команд и распоряжений сверху вниз;

3) единство распорядительства («никто не работает более чем на одного босса»);

4) соблюдение «диапазона контроля» (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных).

Несмотря на мировой технический прогресс, прошедший за последние сто лет, все вышеуказанные принципы построения организации справедливы и для настоящего времени.

Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются Линдал Урвик, Л. Гьюлик, М. Вебер, Д. Муни, Алфред П. Слоун, Г.Черч.

1.2 Формальная логика Муни и Рейли. Скалярный принцип

классический управление файоль

Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффективная организация - это система, построенная на строго формальных принципах. Только в таком случае она будет хорошо работать. Причем термин «формальные принципы» понимался ими не в узко-прагматическом ключе - как совокупность неких математических абстракций, применимых к любой ситуации. Будучи опытными практиками и инженерами, они стремились сконструировать модель организации как конструируют машину, т. е. на основе логически связанных между собой и непротиворечивых принципов.

Для формализации организационных принципов они воспользовались логическими законами, открытыми в 1929 г. немецким ученым Левисом Ф.Андерсоном. Согласно теории Андерсона, каждый принцип описывается через процесс и результат. В свою очередь, каждый процесс и результат тоже имеют свои собственные принцип, процесс и результат. С помощью такой логической системы Муни и Рейли преобразовали структуру управления организацией следующим образом (Таблица 1).

Таблица 1 - Структура управления организацией по Муни и Рейли

	Принцип	Процесс	Результат
принцип координации	власть, или координация	осуществление координации	эффект координации
скалярный процесс	лидерство	делегирование	функциональная дефиниция
функциональный результат	Законодательно-установ-ленный, определяющий все другое функционализм	прикладной, или исполнительский функционализм	интерпретативный, или оценочный функционализм

Согласно подходу Муни и Рейли, первым и самым важным принципом организации выступает координация. Потенциально она содержит в себе все другие принципы. Если произвести логическую развертку принципа координации, то окажется, что он включает в себя скалярный процесс и функциональный результат. Последний же выражает предписание каждому члену организации того или иного круга обязанностей, а значит, определяет место и функцию индивида в иерархической пирамиде. Таким образом, принцип координации имеет 1) процесс и 2) результат, или функционал. Точно так же расшифровываются и остальные принципы, подчиненные принципу координации.

Изучая различные учреждения, компании и государственные организации, Муни и Рейли убедились, что действия людей должны иметь предписанный набор обязанностей и увязываться между собой. В совместной деятельности люди достигают большего эффекта, нежели порознь. О том и гласит принцип координации. С другой стороны принципы требуют определенных и строго увязанных между собой действий. Принцип координации как норматив обязывает согласовывать должностные функции не только по горизонтали, но и по вертикали. Например, поднимая тяжелый предмет, который не по силам каждому отдельно, группа рабочих координирует свои действия в направлении к общей цели и общей выгоде. В такой согласованности и выражается преимущество организации.

Для того чтобы координировать действия не двух-трех, а десятков и сотен людей, необходим центр, который регулирует и синхронизирует общие усилия. Иными словами, должен быть лидер, наделенный соответствующими полномочиями или властью. Для одноразовых операций, например, поднятия тяжести, подходит неформальный лидер, взявшийся руководить лишь на время. Для долговременных организаций необходим постоянный лидер, в котором бы подчиненные не сомневались. Личностные качества лидера здесь не так важны. Конечно, подчиненные не должны сомневаться в нем как в человеке, но главное - наличие права командовать и отдавать приказы. Законную силу им придает формальная структура власти, ее институциональный авторитет.

Менеджер в такой структуре должен рассматриваться не как «владелец» или носитель власти, а как представитель законной власти. Можно захватить власть или каким-то иным способом получить ее на время, но осуществлять эффективное координирование от имени такой власти нельзя. Необходим иной мандат и иные гарантии. Когда за спиной стоит иерархия власти, оформленная юридически, люди подчиняются не личности руководителя, а той структуре, что стоит за его спиной.

Скалярный принцип описывает вертикальную координацию. Термин «скалярный» произошел от слова «скейл», что означает лестницу, движение по социальным ступенькам вверх, карьеру. Скалярный принцип означает иерархическое построение организации, расположение уровней управления сверху вниз.

Лидерство как организационный принцип подразумевает власть и проявляется в делегировании полномочий. Некоторые свои полномочия начальник обязан передоверять помощникам. Если он этого не делает, то обрекает себя на выполнение чрезмерно широкого круга обязанностей, даже малозначительных, второстепенных. Оптимальное делегирование покоится на соблюдении меры. Излишнее делегирование чревато отказом от власти и ответственности, оно грозит размыть основу единоначалия. Лидер должен сосредотачиваться на решении только самых важных обязанностей, второстепенные он делегирует подчиненным.

Лидерство входит в скалярный принцип и конкретизирует его. С другой стороны данного принципа предполагается, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления определены настолько детально и конкретно, насколько это возможно. Главный критерий - пределы ответственности должностного лица. Функциональный принцип утверждает: только три функции лежат в основании всех других организационных функций - планирование, выполнение и контроль. Когда эти функции увязаны между собой, они составляют базис принципа координации.

Муни и Рейли убеждены, что принципы формальной организации универсальны, они применимы во всех сферах, в том числе и в промышленности. Их вклад в развитие менеджмента заключается в создании причинно-следственной модели организации.

1.3 Систематизация идей «классической школы». Синтетический подход Урвика и Гьюлика

После деятельности основоположников «научного менеджмента» в области управления наступило некоторое затишье, однако к середине XX века Лютер Гьюлик и Линдалл Урвик выпустили ряд книг, где проявили себя как систематизаторы и популяризаторы идей «классической школы» менеджмента. В обобщенном виде здесь излагается то, что у Тейлора, Вебера и Файоля еще не приобрело законченной формы. Кроме того, Гьюлик и Урвик попытались как-то гуманизировать теорию своих предшественников. В докладе «Менеджмент как система мышления» (1955) Урвик высказался с решительной критикой тех, кто стремился представить тейлоризм в качестве бесчеловечной системы, а самого Тейлора - как холодного и расчетливого технократа.

В 1934 г. Урвик издал книгу «Элементы администрации», в которой задумал соединить в одно целое идеи Файоля, Тейлора, Рейли и Муни. Он считал, что менеджмент является социальной наукой, которой не хватает строгости и точности естествознания. Однако и существующих знаний вполне достаточно для эффективного управления, надо только систематизировать их на основе научного метода.

Их подход состоял в расширении числа управленческих принципов и функций. В системе Файоля было 5 функций и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 функций, а Урвик перечисляет 29 принципов управления. Но благодаря такому расширению система элементов администрации Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета, приобрела более законченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие реальных ситуаций.

Файолевский принцип порядка («место для каждого и каждый на своем месте»), игравший у него не самую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика становится главенствующим. Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структуре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организацию под людей - самый неперспективный путь, полагает Урвик. К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него создается специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей». Рациональный метод построения организации требует как раз иной логики: сначала создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже предпринимаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей.

Второй важный элемент эффективной администрации - принцип единоначалия, который иначе называется административной ответственностью одного лица. Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что одно лицо не может подчиняться сразу двум руководителям. Если один исполнитель получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управления. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным становится само исполнение. Кроме того, распыляется ответственность административных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ.

«Классическая школа» первой выдвинула так называемый принцип департаментализации, который и сейчас эффективно применяется на практике. Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действовать в соответствии со следующей схемой: выделить цель, определить процесс или тип деятельности, установить лицо или объект, с которым имеют дело, определить место.

Если менеджер положительно ответил на все вопросы, т. е. выяснил, с какой целью создается новое подразделение, на чем оно будет специализироваться, кто и где этим станет заниматься, то это означает, что он точно установил функции и роль нового подразделения, его место в общей структуре организации.

Принцип департаментализации (создания новых подразделений - департаментов) тесно связан с принципом разделения власти, который требовал, чтобы каждому подразделению выделялась конкретная область (тематика, круг задач), где он бы обладал исключительной властью. В оточенной форме идею выразил в конце 40-х годов Г. Саймон. Он полагал, что индивид может получать приказы от разных начальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, которому он обязан повиноваться.

Другой принцип, игравший важную роль в «синтетической» теории, получил название диапазона контроля. Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержанию и результату, рассредоточена территориально, то один начальник способен эффективно руководить небольшим числом людей. Правда, он не ставил количественных рамок, ограничившись общей постановкой вопроса. Количественную меру диапазона контроля определили другие представители «классической школы», в частности, А. Файоль, Я. Гамильтон, В. Грайкунас и Л. Урвик. Они установили, что руководитель крупного предприятия должен иметь не более 3-6 подчиненных. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не способен контролировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. При арифметическом увеличении численности подчиненных количество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической пропорции.

Сегодня ученые нашли более точные цифры, Так, Р.Дэвис считает: при физической работе число подчиненных равняется 30 человек, при умственной - не больше 8. Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помощникам. Максимально возможное делегирование особенно необходимо для высших менеджеров. Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип исключения»: уделять внимание лишь значительным исключениям и нарушениям установленных правил.

Управление будет еще более эффективным, полагали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к произволу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей.

Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так просто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совершили никаких открытий, но после них теория менеджмента приобрела гораздо более научный и систематизированный вид.

1.4 Методология развития классической школы управления

Стоит заметить, что «классическая школа» в целом и движение «научный менеджмент» в частности в первой четверти XX века переживали очень важный период, который характеризовался превращением разрозненных, возникающих на практике методов и принципов рационализации производства в относительно целостную научную дисциплину. Можно говорить, что период накопления наукой отдельных фактов сменился периодом их систематизации и обобщения. Выдвигаются новые идеалы и ценности рационального переустройства капиталистического общества, формируются исходные принципы и концепции, образовавшие ядро первой парадигмы в зарубежной социологии менеджмента.

Поначалу «классическая школа» представляла собой довольно аморфное образование. Каждый мыслитель придерживался собственного подхода, никто не думал согласовывать его с другими или следовать единым нормам. Файоль, Урвик и Вебер по-разному оценивали одни и те же события, интерпретировали ключевые понятия и принципы организации. Тем не менее, между ними существовало нечто общее, что и позволило историкам судить о них как о единой научной школе, имеющей собственную теоретическую платформу и даже свою философию управления. Ведь все они были порождением одной исторической эпохи. Отсюда общность мировоззрения и концептуального взгляда на мир у Тейлора, Файоля и Вебера.

Благодаря усилиям Гьюлика, Муни и Урвика теория «классической» школы приобрела целостность и единство. Применение формально-логических методов к систематизации материала позволило выявить круг положений, ставших аксиомами управленческого знания. К ним относятся принципы специализации, департаментализации, диапазона контроля и единоначалия. Именно тогда иерархическая модель организации стала называться формальной: деятельность по достижению поставленных целей регулировалась формальной процедурой. Задачи распределялись как официальные обязанности, и все внимание администрации сосредотачивалось на поддержании функционирования организации.

Однако завершение «классической» модели представляло собой довольно сложный процесс. Некоторые принципы, в частности, 4 научных принципа Тейлора, принципы бюрократии Вебера (особенно разделение труда) получили и теоретическое обоснование, и практическое применение. Ими широко пользовались менеджеры. Но другие принципы, в частности принцип делегирования, «классической школой» был лишь предвосхищен. Он приобрел широкую популярность позже, во второй половине XX века, когда достигла расцвета совсем другая научная школа - движение «человеческие отношения». Представители «классической школы» первыми натолкнулись на роль человеческого фактора, однако потомки не ставили этого в заслугу ветеранам. Честь открытия человеческого фактора на производстве принадлежит школе «человеческих отношений». «Классики» говорили о нем, но как-то между прочим. Только сторонники другой школы - школы «человеческих отношений» - уделили ему должное внимание, сделав его центральным пунктом своей теории. Человеческий фактор (мотивация, психологический климат, ценностные ориентации) для «классиков» оказался чужеродным. Он мало состыковывался с формальными законами организации, которым они посвятили основное внимание.

«Классическая» модель управления включала четыре компонента:

1. Символические обобщения, например, «каждая организация должна иметь четко определенную иерархическую структуру» или «чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность». Это своеобразные законы мира, регулирующие социальный порядок и предустановленность бюрократической гармонии;

2. Социально-философские обобщения о природе человека и социальной реальности, роли корпорации и бизнеса в обществе, которые составляют своеобразную картину мира;

3. Ценности. Они включают обоснование полезности менеджмента как управленческой дисциплины, его этические нормы, а также внутри научные принципы типа непротиворечивости данных, направленности теории на изменение практики;

4. «Экземпляры» или образцы, в соответствии с которыми решаются новые задачи, например, тейлоровские стандарты «правильной» работы, нормы и таблицы, составленные с помощью хронометража, должностные справочники.

Формирование парадигмы свидетельствовало о достижении наукой определенного уровня зрелости. Критерием зрелости может выступать наличие картины мира или концепция человека. В «классической школе» человек интерпретируется как функциональное продолжение организации, сама же организация представляет некоторую сумму капиталов и рабочей силы.

В такой организации соблюдается приоритет общих целей над индивидуальными. Человек заслуживает доверия ровно настолько, насколько оказывается полезным, даже обычное общение между людьми содержит элементы влияния и подчинения, в основании которых лежит формальный авторитет. Распоряжения выполняются автоматически, а психологической компенсацией личностного дефицита служит гарантия безопасности, которая реализуется через ограничение ответственности исполнителей.

Создание модели сплачивает научное сообщество вокруг общих ценностей и задач, снабжает их единым концептуальным языком, позволяет эффективно взаимодействовать друг с другом, обмениваться опытом и результатами исследований. Но эта же модель становится определенным тормозом для дальнейшего развития, являющегося невозможным без отказа от фундаментальных принципов, которые в какой-то момент устаревают.

2. Использование классической теории управления на примере Департамента семейной и молодежной политики города Москвы

В настоящей главе автор работы рассмотрит принципы управления в системе исполнительной власти города Москвы на примере Департамента семейной и молодежной политики города Москвы (далее Департамента). Если рассматривать структуру исполнительной в городе Москве в целом, то существует так называемое делегирование полномочий. Существует более двадцати Департаментов в городе Москве, отвечающих за разные сегменты и направления деятельности исполнительной власти в столице. Департамент семейной и молодежной политики обеспечивает реализацию целевых программ Правительства Москвы в социальной сфере. К направлениям деятельности Департамента можно отнести:

· Разработку направлений и методов деятельности городских органов исполнительной власти в области реализации молодежной политики, защиты прав и интересов семьи, детей и подростков;

· Обеспечение взаимодействия в работе департаментов и комитетов, общественных институтов по вопросам семейной и молодежной политики, оказание методической помощи территориальным органам управления в организации развития социокультурного пространства;

· Реализацию мер по повышению уровня жизни семей, улучшению социального положения женщин;

· Поддержку инновационной, интеллектуальной и творческой деятельности молодежи, содействие развитию её талантливых представителей;

· Создание условий для духовного, интеллектуального развития и содержательного досуга молодежи;

· Оказание всесторонней помощи молодежным, студенческим и детским организациям;

· Разработку предложений по финансированию молодежных и семейных программ и инициатив;

· Содействие развитию малого семейного и молодежного предпринимательства, семейных форм занятости, трудоустройство несовершеннолетних, выпускников учебных заведений, молодых людей с ограниченной трудоспособностью;

· Проведение городских праздников, фестивалей, выставок, концертов для семей, детей и молодежи;

· Пропаганду в средствах массовой информации идей поддержки и укрепления семьи, необходимости социальной защиты молодежи.

Рисунок 1 - Структура управления Департамента семейной и молодежной политики города Москвы

Рассмотрим, в чем же заключаются основные принципы управления в Департаменте. «Классическая школа» впервые выдвинула так называемый принцип департаментализации, согласно которому структура управления строится сверху вниз. На рисунке 1 изображена иерархия структуры управления в Департаменте.

Департамент возглавляет руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Правительством Москвы в установленном порядке. Первые заместители и заместители руководителя Департамента назначаются на должность и освобождаются от должности Правительством Москвы по представлению руководителя Департамента и по согласованию с первым заместителем Мэра Москвы в Правительстве Москвы. Сотрудники Департамента, замещающие должности, относящиеся в соответствии с Реестром должностей государственной гражданской службы города Москвы к должностям государственной гражданской службы города Москвы, являются государственными гражданскими служащими города Москвы. На них распространяется законодательство о государственной гражданской службе и трудовое законодательство с особенностями, предусмотренными законодательством о государственной гражданской службе.

Руководство Департаментом осуществляется на основе принципа единоначалия, при этом существует четкое функциональное разделение труда, передача распоряжений осуществляется сверху вниз, в каждых подразделениях и отделах соблюдается «диапазон контроля». Как мы видим, все четыре основных принципа управления Файоля в данной структуре выполняется.

Таким образом, мы рассмотрели центральную систему управления Департамента семейной и молодежной политики, так сказать аналитический центр. Город Москва делится на 10 округов и в каждом из них имеется свое окружное Управление Департамента. В штате каждого окружного Управления находится 6 человек: Начальник управления - Советник (опека и попечительство) - Консультант (молодежные программы) - Главный специалист (малообеспеченная категория граждан, многодетные семьи) - 2 Ведущих специалиста (ведение досуговой деятельности с населением по месту жительства).

В рассматриваемой системе выделяется главный критерий - пределы ответственности каждого должностного лица. В соответствии с функциональным принципом «Классической теории» здесь мы также видим три организационные функции - планирование, выполнение и контроль. Все эти функции увязаны между собой во всем разрезе управления Департамента, и именно они составляют базис принципа координации в данной системе.

В ведомстве Департамента также находится порядка восьмидесяти государственных учреждений, находящихся на территории города Москвы. Каждое государственное учреждение подчиняется начальнику того Управления, в чьем округе оно находится. Например, в Южном административном округе города Москвы под ведомством окружного Управления Департамента находится 6 подведомственных государственных учреждений различной социальной направленности:

1. Государственное учреждение Межрайонный центр «Дети улиц»;

2. Государственное учреждение «Центр социальной помощи семье и детям «Нагатино-Садовники»;

3. Государственное учреждение «Центр психолого-педагогической помощи семье и детям»;

4. Государственное учреждение «Московская служба психологической помощи населению»;

5. Государственное учреждение Учебно-методический центр по проблемам опеки, попечительства и социально-педагогической реабилитации детей и подростков «Детство»;

6. Государственное учреждение Молодежный центр «Созвездие».

Из всего вышесказанного, четко прослеживается скалярный принцип организации, описанный Муни и Рейли, описывающий вертикальную систему взаимодействия структур. С другой стороны, Управление Департамента в округе, кроме центрального аппарата (своего начальника) также подчиняется префектуре округа. Собственно говоря, через префектуры округов города Москвы появляется возможность координировать работу с другими Департаментами, Управами районов и муниципалитетами внутригородских муниципальных образований, а также другими социальными службами. На рисунке 2 схематично показано взаимодействие центральных и окружных структур исполнительной власти города Москвы.

С другой стороны для окружных Управлений Департамента семейной и молодежной политики появляется «второй» начальник в лице префектуры округа, вследствие чего поступают одинаковые поручения сразу от «двух» руководителей. В этом нет ничего криминального, но происходит ненужное дублирование, показывающее неэффективность управления в системе государственного контроля.

Заключение

Классическая школа - один из первых камней в фундаменте мировой управленческой науки. В течение пятидесяти лет плодотворной научной деятельности десятков и сотен экспериментов в средних и крупных компаниях, учреждениях и организациях; активной теоретической работы; выступлений в печати; проведения научных семинаров, конференций, университетских лекционных курсов, формирования первых школ бизнеса и частных консультативных фирм - лидеры «научного менеджмента» и тысячи их сторонников заложили прочный фундамент науки управления, фактически изменили индустриальное лицо общества, создали качественно новый тип культуры труда.

Основная черта классической школы (научной и административной) заключается в том, что существует только один способ достижения эффективности производства. Поэтому цель классических управленцев состояла в том, чтобы обнаружить этот совершенный и единственно приемлемый метод управления.

Основной вклад представителей классической школы в теорию менеджмента состоит в том, что они рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления. Они сформулировали систематизированную теорию управления всей организации, выделив управление как особый вид деятельности.

На сегодняшний день, рассмотрев систему управления исполнительной власти в городе Москве на примере Департамента семейной и молодежной политики города Москвы можно с уверенностью сказать, что большинство идей и принципов, сформулированных представителями «классической школы» управления активно используются и реализуются в работе чиновников города Москвы.

Список используемых источников

1. Атаманчук Г.В. Управление, социальная ценность и эффективность. М.,- 1995 г., 203 с.

2. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М),- 2001.

3. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - 5-е изд. - М.: Академический Проект: Трикста,- 2005.-560 с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - М.: Дело, 2000. - 392 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело,- 1998. - 800 с.

6. Основы социального управления: Учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Высш. шк., 2001. - 271 с.

7. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград,- 1996. - 106 с.

8. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. Учебник. - 2 е изд., перераб. и доп. - М.: Высш. шк.,- 2000.

9. Официальный сайт Департамента семейной и молодежной политики города Москвы [http://dsmp.mos.ru/].

Размещено на Allbest.ru