Оценка деятельности персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Оценка результативной деятельности персонала

Оценка результативности труда -- одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 1.Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Таблица 1 Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы	Содержание факторов
1	2
Естественно-биологические	Пол
	Возраст
	Состояние здоровья
	Умственные способности
	Физические способности
	Климат
	Географическая среда
	Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики
	Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы
	Квалификация работников аппарата управления
	Мотивация труда
	Уровень жизни
	Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач
	Сложность труда
	Состояние организации производства и труда
	Условия труда (санитарно-гигиенические,
	эргономические, эстетические и др.)
	Объем и качество получаемой информации
	Уровень использования научно-технических
	достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду
	Психофизиологическое состояние работника
	Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики
	Развитие предпринимательства
	Уровень и объем приватизации
	Конкуренция
	Самостоятельный выбор системы оплаты труда
	Либерализация цен
	Акционирование организаций
	Инфляция
	Банкротство
	Безработица и др.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих); руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;

занимают значительную часть рабочего времени персонала;

их сравнительно немного (4 -- 6); составляют по крайней мере 80%всех результатов;

приводят к достижению целей организации или подразделения.

В табл. 2приведен примерный перечень количественных показателей --критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 2

Должности	Перечень показателей - критериев оценки результативности труда
1	2
Руководитель организации Управляющий банком	Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре
	Динамика объема производства
	Динамика производительности труда
	Снижение издержек производства
	Количество рекламаций и их динамика
	Удельный вес бракованных изделий и их динамика
	Величина простоев
	Потери от простоев
	Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль
	Оборачиваемость оборотных средств
	Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления Персоналом	Производительность труда и ее динамика
	Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции
	Удельный вес технически обоснованных норм
	Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика
	Коэффициент текучести кадров и его динамика
	Количество вакантных мест
	Количество претендентов на одно вакантное место
	Показатели по обучению и повышению квалификации персонала
	Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и
	динамика)
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации
	Количество претендентов на одно вакантное место
	Коэффициент текучести по категориям персонала и
	подразделениям

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим “идеальным” представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в табл. 3 и 4.

Таблица 3

Пример балльной оценки сложности труда

	Оценка в баллах
1	2
Выполненная работа по сложности:
Существенно превышает должностную инструкцию	5
Несколько превышает должностную инструкцию	4
Соответствует должностной инструкции	3
Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции	2
Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции	1

Таблица 4

Пример балльной оценки качества труда

Степень качества	Оценка в баллах
1	2
	Работа выполнена:
На высоком уровне		5
На хорошем уровне		4
Удовлетворительно		3
Ниже среднего уровня		2
Неудовлетворительно		1

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

установление четких “стандартов” результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;

обсуждение результатов оценки с работником;

принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 8.5.

Таблица 5 Основные методы оценки результативности труда управленческих работников

Наименование метода	Краткая характеристика метода
1	2
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от “отл.” до “неуд.”. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, “много работает, “не ждет проблем” и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний “правильного” и “неправильного” поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых “решающих ситуациях”. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника.
	Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5 - 6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 6.

Таблица 6 Примеры использования метода управления по целям (задачам)

Должности	Тип организации по размеру и сфере деятельности	Формулировка цели (задачи)
Директор завода	Средний размер; завод по производству холодильников.	Уменьшить текучесть кадров с 13до 10% к 1января.
Менеджер по продукции	Большой размер; завод по производству продуктов питания.	Увеличить рынок сбыта продуктов питания не меньше, чем на 2,3%до 1сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%.
Агент по продаже	Средний размер; завод нефтепродуктов.	Найти не меньше 5новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с 2-мя контракт.
Инженер	Большой размер; строительная фирма.	Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10дней до установленного срока сдачи комплекта документации.

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. На примере банка “Чейз Манхэттен” рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:

1.Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

2.Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет. Например:

Таблица 7 Сфера ответственности по функции управления

Функция	Сфера ответственности
Управление коммерческими операциями	Объем предоставленных кредитов; рентабельность; привлечение новых клиентов; качество кредитных операций.

3.Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по

Таблица 8 Показатели результатов деятельности

Сфера ответственности	Показатели
Объект кредитов Рентабельность Качество кредитных операций Привлечение новых клиентов	Рост по отношению к прошлому году, % Отношение дохода к банковским издержкам, % Сделки, подвергшиеся критике в штабквартире корпорации, % ко всем сделкам Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала

4.По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В “Чейз Манхэттен” по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует “хорошее исполнение”, второй --“выдающееся”. На этом разработка показателей заканчивается. Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов “двойному стандарту”. Например:

Таблица 9

Оценка результатов деятельности

Показатели	Стандарты исполнения	Фактические результаты	Оценка (балл оценочной категории)
	“хорошие”	“выдающиеся”
Объем кредитов, рост в %	10	15	12	2
Доход, в %к издержкам	107	110	112	1
Критикуемые сделки в %	10	7	11	4
Новая клиентура, ед.	15	20	15	3

В документах компании используется пять фиксированных категорий оценки --от “выдающегося исполнителя” (оценочный балл 1) до “неудовлетворительного” (5баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции “Управление коммерческими операциями” балл управляющего отделением банка равен 2,5.Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3 -- 4функции или целевых мероприятий).

2. Оценка деятельности подразделений управления персоналом

Оценка деятельности подразделений управления персоналом -- это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 8.10.

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Таблица 10

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени соответствия	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника: Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава): профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность)	работой в данной организации; Деятельностью подразделе- ний управления персоналом	текучесть кадров; уровень абсентизма; производительность груда; показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.); количество жалоб работников; уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15тыс. долл. (что близко к реальным оценкам), эффект обучения (К) составляет 3/4этой величины. Эффективность программы обучения 20работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430тыс. долл. (2х20х 15000х 0,75--20х 1000).

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно --путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно --по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

.Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.

Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников, приведены в табл. 11.

Таблица 11 Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников

Отношение к рабочему месту	Отношение к системам поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации
Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда График и планирование работа Назначения и перспективы Требования к работе Безопасность работы Режим работы Межличностные отношения Адекватность обучения	Оплата труда Премирование Социальные льготы профессионально-квалификационное продвижение Статус и признание	Возможности коммуникации Стиль руководства	Кадровая политика Общая репутация организации Взаимосвязи

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:

степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

доверительность взаимоотношений с работниками;

быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы определить, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) -- так называемая “активная” текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) --“пассивная” текучесть.

В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом. Издержки на текучесть включают: (а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации; (б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда; (в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий; (г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к “окостенению” структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести --коэффициент текучести кадров --определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести --непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);

мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и ДР.);

прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Примерная схема анкеты по изучения мотивов текучести представлена ниже.

Анкета по изучению причин текучести

1. Удовлетворяет ли Вас в нашей организации:

а) организация труда и рабочего места

б) условия труда и отдыха

в) система материального и морального поощрения

г) организация бытового обслуживания

д) организация досуга работников.

2.В нашей организации Вы работали по своей специальности?

3.Были ли у Вас перспективы должностного или профессионального роста в нашей организации?

4.Сколько раз за последние 5лет Вас повышали:

а) в должности

б) в окладе

в) в категории (разряде).

5.Каковы Ваши взаимоотношения:

а) с коллегами по работе

б) с непосредственным начальником

в) с руководством организации.

6.Как далеко Вы проживаете от нашей организации?

7.Каковы Ваши жилищные условия?

8.В какую организацию Вы уходите?

а) другой (нашей) отрасли

б) государственную (негосударственную)

9.Что привлекло Вас в организации, куда Вы уходите?

10.Ваше решение об увольнении окончательное или Вы могли бы остаться на определенных условиях?

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентизма --количеством самовольных невыходов работников на работу.

Абсентизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом.

Недовольство --это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера.

Жалоба --это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству.

Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться любой сферы деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствую то неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.

3. Оценка экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом

3.1 Порядок расчета экономической эффективности организационных проектов совершенствования системы управления персоналом

результативность труд персонал управление

Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций, поэтому при расчете экономической эффективности данных проектов следует пользоваться Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утвержденными Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ № 7-12/47 от 31марта 1994г.). Данный документ предусматривает три вида эффективности проектов:

· коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

· бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета;

· народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Для крупномасштабных (существенно затрагивающих интересы города, региона или всей России) проектов рекомендуется обязательно оценивать народнохозяйственную экономическую эффективности.

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов по правилам. При этом в качестве эффекта на t-м шаге (Э_t)выступает поток реальных денег.

В рамках каждого вида деятельности происходит приток П_i (t)и отток О_i (t)денежных средств. Обозначим разность между ними через Ф_i(t):

где i --номер вида деятельности (1, 2, 3, ...).

Потоком реальных денег Ф (t)называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета):

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной и региональной финансовой поддержки, является бюджетный эффект.

Бюджетный эффект (В_t) для t-го шага осуществления проекта определяется как превышение доходов соответствующего бюджета (D_t)над расходами (P_t) в связи с осуществлением данного проекта:

Интегральный бюджетный эффект В рассчитывается как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (D_инт)над интегральными бюджетными расходами (Р_инт.).

Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участвующих в осуществлении проекта регионов (субъектов федерации), отраслей, организаций.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне народного хозяйства в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):

конечные производственные результаты (выручка от реализации на внутреннем и внешнем рынке всей производственной продукции, кроме продукции, потребляемой российскими организациями-участниками). Сюда же относится и выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности (лицензий на право использования изобретения, ноу-хау, программ для ЭВМ и т.п.), создаваемых участниками в ходе осуществления проекта;

социальные и экологические результаты, рассчитанные исходя из совместного воздействия всех участников проекта на здоровье населения, социальную и экологическую обстановку в регионах;

прямые финансовые результаты;

кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных пошлин и т.п.

Необходимо учитывать также косвенные финансовые результаты, обусловленные осуществлением проекта: изменения доходов сторонних организаций и граждан, рыночной стоимости земельных участков, зданий и иного имущества, а также затраты на консервацию или ликвидацию производственных мощностей, потери природных ресурсов и имущества от возможных аварий и других чрезвычайных ситуаций.

Социальные, экологические, политические и иные результаты, не поддающиеся стоимостной оценке, рассматриваются как дополнительные показатели народнохозяйственной эффективности и учитываются при принятии решения о реализации и (или) о государственной поддержке проектов.

В состав затрат проекта включаются предусмотренные в проекте и необходимые для его реализации текущие и единовременные затраты всех участников осуществления проекта, исчисленные без повторного счета одинаковых затрат одних участников в составе результатов других участников. Поэтому не включаются в расчет:

затраты организаций --потребителей некоторой продукции на приобретение ее у изготовителей --других участников проекта;

амортизационные отчисления по основным средствам, созданным (построенным, изготовленным) одними участниками проекта и используемым и другими участниками;

все виды платежей российских организаций-участников в доход государственного бюджета, в том числе налоговые платежи. Штрафы и санкции за невыполнение экологических нормативов и санитарных норм учитываются в составе народнохозяйственных затрат только в том случае, если экологические последствия нарушений норм не выделены особо в составе экологических результатов проекта и не включены в состав результатов проекта в стоимостном выражении;

проценты по кредитам Центрального банка РФ, его агентов и коммерческих банков, включенных в число участников реализации инвестиционного проекта;

затраты иностранных участников.

Основные средства, временно используемые участником в процессе осуществления организационного проекта, учитываются в расчете одним из следующих способов:

остаточная стоимость основных средств на момент начала их привлечения включается в единовременные затраты; на момент прекращения единовременные затраты уменьшаются на величину (новой) остаточной стоимости этих средств;

арендная плата за указанные основные средства за время их использования включается в состав текущих затрат.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне региона (отрасли) в состав результатов проекта включаются:

региональные (отраслевые) производственные результаты; выручка от реализации продукции, произведенной участниками проекта, организациями региона (отрасли), за вычетом потребленной этими же или другими участниками проекта организации региона (отрасли);

социальные и экологические результаты, достигаемые в регионе (в организациях отрасли);

косвенные финансовые результаты, получаемые предприятиями и населением региона (организациями отрасли).

В состав затрат при этом включаются только затраты организаций --участников проекта, относящихся к соответствующему региону (отрасли), также без повторного счета одинаковых затрат и без учета затрат одних участников в составе результатов других участников.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проекта включаются:

производственные результаты;

выручка от реализации производственной продукции за вычетом израсходованной на собственные нужды;

социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей.

В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие затраты организации без повторного счета (в частности, не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).

3.2 Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом

Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации.

Единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:

где K_y1 --предпроизводственные затраты;

К_y2--капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_y3 -- сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_y4 --сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты (К_y1,) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

где 3_i --месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

М_i --количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

п -- количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

К_д --коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

К_с --коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

З_р --другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п).

Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка ТЭО, разработка задания на оргпроектирование, разработка ООП, разработка ОРП, внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом выглядит следующим образом:

Этап разработки оргпроекта	Удельный вес затрат, % к итогу
Технико-экономическое обоснование (ТЭО) Задание на оргпроектирование (30) Организационный общий проект (ООП) Организационный рабочий проект (ОРП) Внедрение	10 15 20 30 25
Весь оргпроект	100

Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (К 2),определяются по формуле:

где К_т.с.у. --затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, организационной техники (определяются по прейскурантным ценам);

К_т.м.н. --затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к ЭВМ принимаются равными 10%стоимости ЭВМ для укрупненных расчетов);

К_и --затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);

К_с.р.з. ~ затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:

где С --стоимость 1м³здания, помещения, руб.;

П --площадь здания, помещения, м²;

Н --высота этажа здания, помещения, м;

К_п.к. --затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники;

К_о.с.--затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5%от стоимости технических средств управления;

К_в --сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Сопутствующие капитальные вложения в производство (К_уз), вызванные мероприятиями по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов:

где К_{зд ---} капитальные вложения в производственные здания;

К_с-- капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства;

К_об --капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные средства;

К_и --капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь;

К_осн, --капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент;

К_о --капитальные вложения в оборотные фонды;

К_л --сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании (К_y4) определяются по формуле:

где К^и-- капитальные вложения при использовании этой продукции;

К^и_л --сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (З_y), определяются так:

где 3₁ --основная и дополнительная заработная плата;

3₂ -- отчисления на социальное страхование;

З₃ --расходы на командировки;

3₄ --расходы на служебные разъезды;

З₅ --расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);

З₆, --канцелярские и типографские расходы;

3₇ --почтово-телеграфные и телефонные расходы;

3₈ --расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

З₉ --расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

3₁₀ --расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения;

3₁₁ --прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды, плата за фонды в бюджет и другие расходы).

Текущие затраты на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Технически приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и эффектов, имеющих место на t-м шаге расчета реализации проекта, удобно производить путем их умножения на коэффициент дисконтирования (L_t),определяемый для постоянной нормы дисконта Е как;

где t --номер шага расчета (t *= 0, 1,2...Т); Т-- горизонт расчета, равный номеру шага расчета, на котором прекращается действие оргпроекта.

Размещено на Allbest.ru