Управление персоналом

Управление персоналом представляет собой одну из основных функций управления и одновременно является одним из сложнейших разделов менеджмента.

Основной акцент в управлении персоналом в современных условиях делается наряду с управлением трудовыми ресурсами также на исследование, на задачи, связанные с их развитием. В эволюционном плане управление персоналом является закономерным развитием комплекса знаний об основных факторах производства. В отличие от первоначальных этапов развития данной отрасли знания, когда трудовые ресурсы традиционно рассматриваются исключительно как объект управления (точно так же, как финансовые, технологические, сырьевые и другие ресурсы), в рамках современных подходов трудовые ресурсы -- это, прежде всего, объект изучения и последующего развития, создание условий для творческого самовыражения.

Управление персоналом как наука развивается в тесном взаимодействии с классическими отраслями знаний: социологией, психологией и физиологией труда, педагогикой и андрогогикой, психодиагностикой и т. д. Вместе с тем, она закономерно вписывается в научную канву новейших управленческих дисциплин: общего менеджмента, стратегического менеджмента, разработку и принятие стратегических решений, кадрового маркетинга. Как учебная дисциплина управление персоналом опирается на тот методический материал, который разработан в рамках накопленного опыта кадровой работы на предприятии, а также на программы исследования развития персонала, разработанные для промышленных, бюджетных организаций.

Методы управления персоналом включают в себя несколько подгрупп:

и психодиагностические методы -- тесты, опросники, методы визуальной диагностики. В эту группу объединяются методы, направленные на выявление личностных, характерологических особенностей;

и профессиональные методы -- изучение профессионального и жизненного пути, составление квалификационных характеристик, проведение стандартизированного интервью, описание рабочего места, оценка трудового вклада (аттестация) и др. Сюда входят все методы, позволяющие получить информацию о выраженности персональных качеств сотрудников;

и педагогические методы -- организация непрерывного повышения образовательного уровня, внешнее и внутреннее повышение квалификации (вне работы и на рабочем месте), тренинги, дискуссии, деловые игры, организационно-деятельное моделирование и др. Эту группу методов образуют способы, направленные на формирование профессиональных навыков и умений, необходимых организации в решении текущих и перспективных задач.

Совокупность методов работы с персоналом может быть разделена на ряд основных направлений. К их числу относятся:

и планирование потребности в кадрах (связано со стратегическими задачами организации и работой по кадровому обеспечению);

и набор персонала. Представляет собой комплексную деятельность, включающую формирование резерва для широкого перечня должностей, оценку профессиональных и личностных качеств, отбор и первоначальное сопровождение;

и разработка методик и процедур по перемещению сотрудника на должность с большей или меньшей ответственностью. Процедура по прекращению трудовых отношений;

и профессиональная ориентация и адаптация. Меры, связанные с созданием необходимых условий для успешной адаптации вновь принятых и вновь назначенных сотрудников;

и разработка методов по формированию процедур заработной платы, материального стимулирования;

и учет кадров. Составление сведений о трудовой дисциплине, подготовка документов на отпуск, больничных листов, некоторые виды страхования;

и оценка имеющихся трудовых навыков, описание рабочих мест;

и разработка программ, направленных на развитие профессиональных навыков. (Принятие мер по переквалификации, получение новых профессий, умений для вновь открывающихся направлений профессиональной деятельности.)

Остановимся более подробно на некоторых основных элементах системы работы с персоналом.

Планирование потребности в кадрах -- постоянный процесс, который инициирует и проводит руководство кадрового подразделения. Планирование осуществляется в тесном контакте с руководителями подразделений. В первом приближении можно выделить три ключевые стадии планирования потребности кадров.

Оценка имеющихся трудовых ресурсов. Как правило, оцениваются имеющиеся ресурсы. Производится оценка НК. с обязательным наличием следующих характеристик:

и имеющаяся численность работников;

и штатная численность работников;

и возрастные показатели: средний возраст, частота по возрастным группам;

и квалификационный уровень: число работников с высшим образованием, число работников, имеющих образование по профилю деятельности, количество лет с последнего повышения квалификации;

и стажевая характеристика: общий стаж, стаж работы по специальности, стаж руководящей работы;

и личностно-профессиональные качества: трудовая и учебная мотивация, уровень интеллектуально-учебных навыков, проявление творчества в труде.

Оценка требуемых трудовых ресурсов производится на основе анализа стратегических целей и перспективных задач. Как правило, имеется ответ на два вопроса: какие новые задачи возникнут перед организацией в ближайшем будущем и в отдаленной перспективе; от каких задач организация планирует отказаться в перспективе. Ответы на эти вопросы переводятся в плоскость кадрового обеспечения (количественно и качественно), после чего задаются цели, определяющие потребности в кадрах.

Разработка программ, связанных с удовлетворением потребностей трудовых ресурсов. Как правило, эти программы включают:

и повышение квалификации и переквалификацию имеющихся работников;

и подготовку резервных кадров, прежде всего, для тех должностей, которые в ближайшее время окажутся вакантными (уход на пенсию, в отпуск по уходу за ребенком, творческие отпуска).

Набор персонала -- это самая трудная и, пожалуй, наиболее ответственная область кадровой работы. Прежде всего, необходимо принять решение об источниках набора -- внешний или внутренний набор. Внешний набор -- принять сотрудника со стороны; внутренний набор -- продвинуть своего сотрудника. При этом необходимо иметь в виду следующие возможности и опасности (табл. 1).

Таблица 1

Образовавшуюся вакансию (особенно в случае внутреннего источника кадров) часто бывает целесообразно «заполнить» распределением соответствующих должностных обязанностей между оставшимися работниками и пропорциональным распределением заработной платы и других материальных выплат.

В отношении предпочтительности внешнего и внутреннего источников кадров следует иметь в виду эмпирически найденное правило «большого пальца»: из пяти вакансий четыре должны быть замещены за счет внутренних источников и лишь одна за счет внешних. Другими словами, на вакантные руководящие должности в условиях относительной стабильности и ясной перспективы желательно назначать («продвигать») собственных работников. В ситуации перемен, реализации нововведений большой потенциал несут в себе внешние источники руководящих кадров (еще лучше управленческие команды). Основными этапами кадрового набора являются:

и распространение информации об имеющихся вакансиях;

и анализ документов;

и первичные переговоры;

и проведение беседы с кандидатом (более предпочтительна беседа с элементами стандартизированного интервью);

и подготовка и принятие решений об установлении трудовых отношений;

и завершающая коммуникация с оставшимися претендентами.

Распространение информации -- это подача объявлений в средства массовой информации, специализированные учебные заведения, выпускающие специалистов соответствующего профиля, а также рекрутинговые фирмы. Среди электронных средств массовой информации на первое место следует поставить радио по охвату потенциальной аудитории, особенно, если речь идет об объявлении в городе, крупном районном центре с развитой радиосетью. Второе место занимает телевидение, выходящее на очень широкую аудиторию, которая, однако, является чрезвычайно разнообразной.

К основным недостаткам электронных средств массовой информации относится сжатость времени на радио и телевидении и нематериализуемость объявления (его нельзя распечатать, вырезать, несколько раз перечитать). Положительной стороной средств массовой информации является их оперативность и широкий охват аудитории. Однако часто из-за концентрированности информации потенциальные работники получают неполную информацию. Учебные заведения представляют широкий выбор специалистов, но не всегда успехи в учебе сопровождаются успешной профессиональной деятельностью. Специализированные агентства по набору кадров (рекрутинговые фирмы) обладают широкой базой данных и большой оперативностью. Однако их недостатком является дороговизна услуг, а также неполное соответствие параметров специалиста требованиям заказчика, которое может обнаружиться через некоторое время.

После получения информации потенциальные работники проходят первичное и основное (главное) собеседования. Под первичным собеседованием (его часто называют ознакомительным) понимают встречу с потенциальным кандидатом, где он (она) представляет общие данные о своей профессиональной компетентности и профессиональной биографии. Иногда этот этап заменяется заполнением стандартизированных анкет.

Одним из важнейших приемов адекватной информации по принятию решений в области работы с персоналом является аттестация персонала. Необходимость проведения аттестации отражается в соответствующих документах. Порядок введения регламентируется соответствующими подзаконными актами.

Повышение квалификации представляет собой сложный по целям и содержанию вид кадровой работы. Повышение квалификации -- направление деятельности кадровых подразделений, которой предшествуют описание наличия имеющихся трудовых навыков и определение потребностей формирования новых профессиональных умений.

Если повышение квалификации -- общее название, то в нем можно выделить отдельные виды:

и квалификация как обучение на новом рабочем месте;

и предаттестационное повышение квалификации;

и текущее повышение квалификации (знания в современных условиях устаревают за 5-7 лет);

и повышение квалификации перед назначением на руководящую должность;

и обучение работников, связанное с предстоящим проведением инноваций.

Организация учебного процесса повышения квалификации, содержание учебной программы должны соответствовать статусу обучаемых, учитывать наличие у них образовательного и профессионального опыта, должны быть связаны с целями и задачами профессиональной деятельности. Здесь должны обязательно учитываться закономерности обучения взрослых, описываемые в андрогогических технологиях образования.

3. Место кадровых служб в системе управления персоналом

Управление персоналом включает в себя:

и обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива;

и кадровую политику;

и обучение;

и информирование;

и мотивацию работников

и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

и потребность в персонале;

и работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

и высвобождение излишней рабочей силы;

и затраты на рабочую силу и др.

В современном обществе особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия, познания механизмов его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих. Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.

Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия.

Управление персоналом представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности групп на предприятии. Оно осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности.

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях -- ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки, и возрастают социальные издержки.

Основными задачами, стоящими перед системой управления кадрами, являются:

и разработка принципов работы с кадрами в условиях предприятия;

и совершенствование методов работы с кадрами:

и организация деятельности службы, которая занималась бы управлением персоналом на предприятии.

На сегодняшний день, когда проблема персонала не стоит так остро, как это было несколько лет назад, руководитель предприятия (организации) может позволить себе подбор «качественной» кадровой службы.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Можно выделить основные функциональные подразделения, которые сформировались в рыночных условиях, и их функции:

и отдел оценки персонала и оплаты труда - участие в совершенствовании организационных структур управления; составление должностных инструкций; разработка штатного расписания; отслеживание численности персонала; внедрение современной оплаты труда; внедрение контрактной формы найма;

и лаборатория социологических исследований - изучение социологических и психологических проблем организации труда; повышение эффективности системы социального управления; повышение стабильности трудового коллектива; пропаганда социологических и психологических знаний;

и отдел обучения - обеспечение обучения основам рыночной экономики; проведение обучения, аттестации; повышение квалификации; изучение и обобщение опыта работы лучших рабочих;

и отдел социальной защиты - разработка форм социальной защиты работающих; планирование и использование средств социального страхования; организация выплат ссуд, всех видов пособий и обеспечение путевками.

Заключение