Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная (профессиональная) означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Итак, можно сделать следующие выводы:

1. Понятие карьеры нельзя связывать только с работой, так как жизнь человека вне работы и роль, которую он играет в этой жизни, имеет существенное влияние на карьеру, являясь ее частью.

2. До последнего времени существовало негласное табу на исследования в области карьеры.

3. Карьера имеет свои движущие мотивы, которые с возрастом и ростом квалификации обычно меняются.

Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов предприятий, проходивших обучение в НИМБ, показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье". Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия - М.-Новосибирск, 1998.Стр.56

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис 1.

Модель служебной карьеры "трамплин"

Модель карьеры "трамплин" была характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет.

С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением все менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом (см. рис.2).

Рис.2. Модель служебной карьеры "лестница"

Реализация на практике модели карьеры "лестница" психологически затруднена из-за нежелания руководителей уходить с "первых ролей", поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления, например, советом директоров, правлением.

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры "змея" предусматривает горизонтальное перемещение работника с пребыванием в одной должности 1-2 года на другую. После изучения конкретных функций управления на данном уровне управления работник переводится на вышестоящую должность (см. рис.3).

Рис.3. Модель карьеры "змея"

Реализация модели "змея" предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, а, следовательно, планирование карьеры каждого работника. Наибольшее распространение эта модель получила на крупных предприятиях Японии.

Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи, автор известной книги "Теория Зет", говорит о расстановке кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы" Основы управления персоналом: Учеб. для вузов / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; Под ред. Б.М. Генкина. М.: Высш. шк., 2006. Стр 67.

При несоблюдении ротации кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры "перепутье" предполагает после определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение работником комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о его повышении, перемещении или понижении в должности (см. рис.

4). Модель карьеры "перепутье" широко распространена на предприятиях, применяющих трудовой договор в форме контракта.

Рис.4. Модель служебной карьеры "перепутье"

По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. "Новая метла по-новому метет", - гласит народная мудрость.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

Интересную типологию управленческой деятельности предложил Молл Е. В качестве признаков классификации он выделил 4 показателя:

Скорость продвижения по уровням иерархии системы управления;

Последовательность занимаемых должностей (позиций);

Перспективная ориентация карьеры (на вышестоящие должности; на сохранение занимаемой позиции; на борьбу за ее удержание);

Личностные цели должностного продвижения (самореализация, личное обогащение, власть и др.).

Классификация, построенная на основе этих показателей, позволяет выделить 8 основных типов карьеры:

1. Суперавантюрная карьера предполагает очень высокую скорость продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Выделяют 2 типа суперавантюрных карьер:

- Случайные (в их основе лежит удачное стечение обстоятельств);

- Совместные (продвижение с более сильным лидером или с членами семьи, друзьями).

Исторический опыт свидетельствует о том, что суперавантюрные карьеры часто заканчиваются крахом.

2. Авантюрная карьера допускает пропуск двух должностных уровней или достаточно высокой скорости продвижения или существенное изменение сферы деятельности работника. Рост авантюрных карьер обусловлен чаще всего потребностью части руководителей в подборе кадров по принципу личной преданности.

3. Традиционная или линейная карьера - это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. Скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, отчасти протекцией и связями.

4. Последовательно - кризисный тип карьеры характерен для периодов революционных преобразований, которые предполагают адаптацию руководителей к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень, ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции и личные интересы.

5. Прагматичный или структурный тип карьеры - это изменение сферы деятельности в зависимости от изменения внешней среды. Перемещения осуществляются в рамках одного уровня управления. Преимущества отдается личным интересам.

6. Отбывающий тип карьеры, характерен для руководителей, карьера которых завершена: перемещение вниз маловероятно, а движение вверх невозможно Ориентация на личные интересы - удержать занимаемую позицию.

7. Преобразующий тип карьеры связывают с "завоеванием мира", он характеризуется высокой скоростью продвижения (расширения влияния), обусловленной сменой сферы деятельности, либо реализацией выдающейся идеи. Это, как правило, новая позиция в обществе и целеустремленность в будущее.

8. При эволюционном типе карьеры должностное продвижение (рост влияния) осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, на совмещение общественных и личностных интересов.

Преобладание того или иного типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собственности, отрасли производства, особенностей конкретной организации. Исследование типов управленческой карьеры в современной России, показало, что 59% директоров крупных хлебопекарных заводов имеют традиционный тип карьеры, 25% - отбывающий, по 8% - авантюрный и прагматичный. В то же время в одном из ведущих банков России 33% работников высшего звена центрального аппарата присущи суперавантюрные типы карьеры.

По данным Молла Е. в настоящее время для России характерно резкое сокращение отбывающих карьер и сокращение последовательно-кризисных карьер. Стабилизация на достаточно высоком по сравнению с европейскими странами уровне количества прагматичных карьер. Большинство эволюционных карьер российских предпринимателей в отличие от западных спряжено с достаточно жесткой борьбой за власть внутри организаций.

На протяжении всей управленческой жизни возникают ситуации, когда меняются виды деятельности. Важно, чтобы эти новые виды деятельности в тот момент соответствовали личным потребностям человека.

Заключение