Маркетинг персонала как вид управленческой деятельности

Структуру персонала павильона-магазина «Птица - 4» по полу и возрасту мы можем проследить с помощью рисунка 2.2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2.1. Структура персонала павильона-магазина по полу и возрасту

На основании рисунка 2.2.1. можно сделать вывод, что в павильоне - магазине «Птица - 4» коллектив преимущественно женский. В составе коллектива один мужчина - грузчик. Основной состав персонала - достаточно молодой (от 30 до 35 лет), за исключением зав. магазином (50 лет). Заведующая магазином - опытный, квалифицированный и компетентный работник, имеет большой трудовой стаж в сфере торговли и может все вопросы решать оперативно и грамотно.

Проанализировать состав персонала по уровню образования и квалификации мы сможем с помощью таблицы 2.2.1.

Таблица 2.2.1. Состав сотрудников по уровню образования и квалификации

№ п/п	Ф.И.О.	Занимаемая Должность	Образование	Квалификация
1.	Кокаровцева Н.Н.	Зав. магазином	Среднее специальное	Товаровед промышленных и продовольственных товаров
2.	Меркушева С.Ю.	продавец	Среднее профессиональное	Продавец продовольственных товаров
3.	Третьякова Е. Н.	продавец	Среднее профессиональное	Продавец продовольственных товаров
4.	Зотова Л. И.	продавец	Среднее профессиональное	Продавец продовольственных товаров
5.	Веснина Т. П.	продавец	Среднее профессиональное	Продавец продовольственных товаров
6.	Смирнов А. В.	грузчик	Начальное профессиональное	___
7.	Краснова И. П.	уборщица	Начальное профессиональное	___

Из таблицы видим, что среднее специальное образование - только у заведующей магазином, у всех продавцов (4 человека) - образование среднее профессиональное. У грузчика - начальное профессиональное образование, а у уборщицы - также начальное профессиональное.

Теперь проанализируем структуру персонала организации по общему стажу работы в данной профессии / Рисунок 2.2.3./.

Рисунок 2.2.3. Общий стаж персонала в данной профессии

Самый большой общий профессиональный стаж имеет зав. магазином (30 лет), у продавцов стаж в данной профессии составляет от 10 лет 6 мес. до 15 лет.

Теперь рассмотрим структуру персонала павильона-магазина по стажу работы в данной организации /Рисунок 2.2.4./.

Рисунок 2.2.4. Структура персонала по стажу работы в организации

Из диаграммы видим, что зав. магазином в павильоне-магазине работает дольше всех - 6 лет, двое продавцов работают на данном предприятии по 4 года, один продавец работает в павильоне-магазине 4 месяца, другой - 6 месяцев, грузчик и уборщица - по 1 году. В 2007 году один продавец рассчитался по собственному желанию, а другой был уволен за дисциплинарные нарушения. Наблюдается большая текучесть среди вспомогательных работников павильона-магазина (уборщицы и грузчики), это объясняется тем, что их труд низко квалифицированный и низко оплачиваемый.

Единственным управляющим звеном коллектива павильона - магазина «Птица - 4» является заведующая, продавцы (4 чел.) относятся к основным работникам, грузчик и уборщица (2 чел.), являются вспомогательными работниками павильона-магазина.

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

В состав кадровой службы ООО «Бройлер - Групп» входит три человека.

Кадровая политика в ООО «Бройлер - Групп» отражается в документах:

· Устав предприятия

· Правила внутреннего трудового распорядка

· Трудовой договор

· Положение по оплате труда

· Должностная инструкция

· Договор о полной коллективной (бригадной) материальной ответственности.

При изменении целей и задач ООО «Бройлер - Групп» или его подразделений пересматриваются и перечисленные документы.

2.3 Анализ маркетинга персонала ООО «Бройлер-Групп» павильона-магазина «Птица-4»

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

В состав отдела кадров ООО «Бройлер - Групп» входит 3 человека.

В ООО «Бройлер - Групп» отдел кадров занимается планированием численности работников на предприятии. Главная задача - добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Отдел кадров предприятия добивается не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Проводится анализ факторов внешней и внутренней среды организации. Полный и точный учет этих факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации проводится для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В ООО «Бройлер - Групп» для покрытия дополнительной потребности в персонале используются четыре пути. Три из них являются активными:

1) предприятие представляет заявки по вакансиям в местные службы занятости;

2) предприятие подает заявки в учебные заведения;

3) предприятие вербует новый персонал через своих сотрудников: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников, вербовка в других организациях, вербовка в учебных заведениях;

Также применяется и пассивный путь покрытия потребности персонала - это сообщение организации о своих вакантных местах через рекламные объявления в СМИ (газеты: «Работа», «Ва - Банкъ», «Почта - Ринг» и т.д.).

Администрация ООО «Бройлер - Групп» и отдел кадров всегда стремятся к целесообразной расстановке руководящих кадров, к распределению работников по профессиям и должностям в соответствии с уровнем их профессиональной подготовки, с учётом их деловых качеств в целях обеспечения производственных задач с наибольшей эффективностью.

Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В павильоне-магазине «Птица - 4» расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника принимают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность коллектива, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производимой работы.

Для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу кадров. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данного бизнеса. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

На предприятии совершенствуется система отбора и подбора кадров, позволяющая с высокой степенью достоверности определить деловые и личностные качества будущих работников организации.

При отборе претендент проходит предварительную отборочную беседу со специалистом отдела кадровой службы и с непосредственным линейным руководителем (зав. магазином). При этой беседе выясняется образование претендента, оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Претендент, прошедший предварительную отборочную беседу, заполняет бланк заявления и анкету. Анкета содержит следующие пункты:

1) Дата заполнения, Ф.И.О., дата рождения, семейное положение, дети, адрес проживания и прописки, контактные телефоны.

2) Оплата труда: на последнем месте работы и минимальная, требуемая на новом месте.

3) Базовое образование (среднее, начальное профессиональное, среднее профессиональное, высшее); полное название учебного учреждения, дата поступления, дата окончания, специальность и квалификация, форма обучения.

4) Дополнительное образование (курсы, стажировка и др.); навыки работы на ПК, владение ПК (Word, Excel, 1C).

5) Профессиональная деятельность: последнее место работы (название предприятия, дата приема, дата увольнения, причина увольнения). Должность, должностные обязанности.

6) Предыдущие места работы (название организации, дата приема, дата увольнения, должность, причина увольнения).

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов.

После этого претендент проходит стажировку на рабочем месте в течение 1-2 дней.

Персонал в павильоне-магазине отбирается тщательно. При устройстве на работу обязательно смотрят на наличие специального торгового образования, стаж работы по специальности должен быть не менее трех лет. Работник принимается на работу только при наличии санитарной книжки, с испытательным сроком - три месяца. За время испытательного срока предоставляется возможность выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение по поводу его пригодности. В течение испытательного срока выявляются способности человека к обучению, а так же ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации. Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель (зав. магазином - павильоном) дает оценку работнику для кадровых подразделений и объявляет своё заключение о дальнейшем его использовании самому работнику. Если работник подходит для постоянной работы, с ним подписывают трудовой договор /Приложение 4/.

В ООО «Бройлер - Групп» внедрена система аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж - образ стабильно развивающейся современной организации. Это способствует, в свою очередь, привлечению дополнительных потоков посетителей, а, следовательно, росту товарооборота и увеличению прибыли. Аттестация является очередной и обязательной для всех работников и проводится не реже одного раза в три года. Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

Аттестация не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма».

Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам.

Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя.

В 2005 и 2006 годах павильон-магазин характеризуется показателями стабильности состава трудового коллектива. В 2007 году эта стабильность нарушается, т.к. один из продавцов рассчитывается по собственному желанию, т.к. ему была предложена более высокая заработная плата в другом магазине, а второго продавца увольняют за дисциплинарные нарушения: периодические опоздания и невыходы на работу.

Как говорилось ранее, важной характеристикой стабильности трудового коллектива является текучесть кадров. Для того, чтобы определить коэффициент текучести, найдем сначала среднесписочную численность работников павильона-магазина за 2007 год:

Среднесписочная численность работников павильона-магазина за 12 месяцев (с января по декабрь) составляет:

1) В январе месяце - 4 человека;

2) В феврале - 4 человека;

3) В марте - 3 человека;

4) В апреле - 4 человека;

5) В мае - 4 человека;

6) В июне - 3 человека;

7) В июле - 4 человека;

8) В августе - 4 человека;

9) В сентябре - 4 человека;

10) В октябре - 4 человека;

11) В ноябре - 3 человека;

12) В декабре - 4 человека;

Итого среднесписочная численность персонала за весь 2007 год составляет:

4+4+3+4+4+3+4+4+4+4+3+4 = 45/12 = 4 человека (округляем до целых единиц).

Теперь мы сможем вычислить коэффициент текучести кадров в павильоне-магазине «Птица - 4» за 2007 год:

Кт.к. = 2/4 = 0,5

В этом же году были приняты два продавца вместо ушедших, это говорит о том, что в организации происходит быстрая замена кадров.

Вычислим коэффициент оборота по приему персонала:

Кпр.= 2/4 = 0,5

То, что происходит быстрая замена кадров - это положительный момент, но это не говорит о том, что текучесть не увеличится в дальнейшем. В 2007 году на птицефабрике снизился темп производства продукции, сузился ассортимент выпускаемой продукции, что повлияло на объем товарооборота в розничной сети, поэтому и в павильоне-магазине « Птица- 4» упала выручка, это повлияло на заработную плату персонала (она значительно понизилась). Сделаем вывод: увольнение двух сотрудников - это первый сигнал о том, что в дальнейшем может появиться текучесть кадров, если положение на предприятии в ближайшее время не улучшится. Также как было сказано раньше, большая текучесть наблюдается среди низко квалифицированных работников (уборщицы, грузчики), такое происходит на многих предприятиях, т.к. их труд обычно низкооплачиваемый.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА ООО «БРОЙЛЕР - ГРУПП» ПАВИЛЬОНА - МАГАЗИНА «ПТИЦА-4»

3.1 Анализ источников и путей покрытия потребности в персонале

На предприятии используются как внешние, так и внутренние источники покрытия персонала. Для покрытия потребности в персонале применяются активные и пассивные пути, но в недостаточном объеме, как бы этого хотелось. Нужно использовать всевозможные пути покрытия, а на данном предприятии используются только четыре из них:

1) Местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда) характеризуется тем, что они - главный источник чернорабочих и служащих для чистой работы, но, как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многие безработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для того, чтобы получить пособие по безработице.

2) Вербовщики (также известные как «охотники за головами») держатся предпринимателями для поиска необходимых им работников. Процент мест, занятых в фирме с помощью их услуг, может быть очень маленьким. Но эти места являются ключевыми на предприятии. Вербовщики могут сэкономить время, занимаясь рекламой и предварительным отбором, общаясь самостоятельно с сотнями претендентов.

3) Наборы из вузов и средних учебных заведений: главная проблема вербовки таким образом это то, что этот путь требует много времени от людей, занимающихся вербовкой.

4) Для того, чтобы объявление о работе принесло результат, его необходимо правильно разместить. Как правило, существуют две возможности: СМИ и доски объявлений. Объявление лучше всего помещать в местной газете или в специальных изданиях (торговых журналах).

Кроме правильного выбора средств рекламы, очень важно правильно преподнести своё объявление. В объявлении должно быть указано название предприятия, приглашающего на работу, если нет какой- либо причины этого не делать. Должен быть также указан оклад, потому что это является одним из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.

Для построения объявлений рекомендуется использовать 4 руководящих принципа: внимание, интерес, желание и действие.

Сначала необходимо привлечь внимание к объявлению. При этом учитывается следующее - объявления, напечатанные с малым интервалом, теряются, в то время, как использующие широкие страницы или пустые места выделяются. По этой же причине ключевые слова в объявлении выделяются, благодаря чему они не теряются среди колонок с объявлениями.

Затем необходимо пробудить интерес к работе. Для пробуждения интереса, например, можно использовать расположение предприятия и другие аспекты.

Далее усиливается интерес, делается упор на определенные факторы- «желания». Например, удовлетворение от работы, развитие карьеры и другие преимущества. Также имеет смысл писать объявления, обращенные к определенной аудитории. Например, непосредственно к выпускникам школ и торговых учебных заведений.

Наконец, объявление должно побуждать к действию. Например, употребление в объявлении фраз типа: «звоните сегодня», «для получения подробной информации пишите сегодня» и т.д.

Многие рабочие места заполняются посредством набора работников внутри самой организации, поэтому большое внимание должно уделяться доскам объявлений и циркулярам.

3.2 Мотивация персонала

Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты:

1. Мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений.

2. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности.

3. Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности.

4. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

5. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации.

6. Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

Конечно, от сотрудников зависит многое, но только руководители несут ответственность за организацию дела, сбытовую политику, создание условий для плодотворного труда. Если человек не уверен в завтрашнем дне (угроза сокращения), ему не на что содержать семью (задержки зарплаты), то работник из него, как правило, никакой. Такой сотрудник будет думать о том, где найти иной источник доходов, и конечно ни о какой производительности труда не может быть и речи.

3.3 Служба управления персоналом

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага самой организации так и для личного блага сотрудников своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач стоящих перед организацией.

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.

Во-первых, он - всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы управления персоналом - это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

В-третьих, он - широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы еще и такие качества, как приверженность к подходу «персонал - главное достояние фирмы» и системному подходу.

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:

* бюро планирования социального развития коллектива и творчества персонала;

* бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;

* бюро мотивации, материального и морального стимулирования;

* бюро планирования карьеры;

*бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

* бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

* бюро организации труда и подбора персонала;

* бюро охраны и безопасности труда;

* бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

Так как ООО «Бройлер - Групп» является достаточно крупным предприятием, то и численность, а так же структура службы управления персоналом должна быть соответствующей. Она должна состоять предположительно из 7 человек (а не из 3 человек, как это есть на самом деле). Необходимо разделить и закрепить основные функции за работниками данной службы.

Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить.

Начинает назревать еще одна проблема на рассматриваемом предприятии - это появление первых предвестников текучести кадров. Основная причина -- недовольство работников своей заработной платой.

Для снижения уровня текучести кадров можно применять различные меры:

1) Технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

2) Организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);

3) Социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

4) Культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Исследованиями установлено, что чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Помимо выше перечисленного нужно выполнять следующие рекомендации:

1. Необходимо установить достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;

2. Наряду с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать для сотрудников предприятия такую атмосферу, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива. Если люди почувствуют, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, - то и не возникнет такой проблемы на предприятии как текучесть кадров.

Следовательно, мы можем сделать вывод, что на данном этапе перед ООО «Бройлер - Групп» стоят четыре основные задачи, которые необходимо решить:

1. Использование всевозможных дополнительных путей покрытия персонала, помимо четырех ранее перечисленных, существующих на предприятии (их недостаточно);

2. Создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе;

3. Реорганизация отдела кадров в службу управления персоналом;

4.Соблюдение мероприятий, которые предотвратят возникновение текучести кадров;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью курсовой работы являлось рассмотрение и изучение очень интересной и важной темы - маркетинг персонала. Маркетинг персонала - это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Актуальность темы заключается в том, что маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Недаром, например японские компании сосредотачивают внимание на человеческих ресурсах, на разработке и применении долгосрочных программ для обеспечения стабильности экономического развития и повышения эффективности производства. В связи с этим первостепенное внимание они уделяют управлению персоналом. «На основании сопоставления этих стратегий видный японский специалист по менеджменту Теруя Нагао делает вывод, что задачей японских управленческих кадров является стремление уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, что они лучше проводят работу по использованию человеческого потенциала и они более искусны в ряде моментов, связанных с управлением людьми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом» [2, c.179].

В представленной курсовой работе раскрыты теоретические и практические аспекты темы. В теоретической части работы раскрыты сущность и принципы маркетинга персонала, а также информационная и коммуникационная функции, затронуты аспекты планирования потребности в персонале. В практической части дана характеристика ООО «Бройлер - Групп» павильона-магазина «Птица - 4» и его персонала, проведен анализ маркетинга персонала, а также представлены рекомендации и предложения по усовершенствованию маркетинга персонала на предприятии.

Проведенная работа по заданной теме помогла выявить наиболее важные задачи, которые стоят перед ООО «Бройлер - Групп» павильоном-магазином «Птица - 4» на данном этапе:

1) Использование всевозможных дополнительных путей покрытия персонала, помимо четырех ранее перечисленных, существующих на предприятии (их недостаточно);

2) Создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе;

3) Реорганизация отдела кадров в службу управления персоналом;

4) Соблюдение мероприятий, которые предотвратят текучесть кадров;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М., «Издательство ЭЛИТ», 2007 г. - 176 с.

2. Бабосов Е. М. Социология управления: Учебное пособие для студентов вузов. - 3- е изд., стереотип. - Мн.: ТетраСистемс, 2002. - 288 с.

3. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: учебник для Вузов - 2- е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.

4. Елисеева И. И., Изотов Е. Б., Капралова [и др.]; - Статистика: учебник, - М.: КНОРУС, 2006 - 552 с.

5. Зайцев Г. Г. Управление деловой карьерой: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, - М.: - Издательский центр «Академия», 2007 - 256 с.

6. Ильенкова С. Д. Производственный менеджмент: Учебник. ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-583 с.

7. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации - 2- е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 638 с.

8. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2002 - 296 с.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: Инфра-М.; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.- 312с.

10. Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2002 - 304 с.

11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2004.- 704 с.

12. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 648 с. - (Высшее образование).

13. Савицкая Г. В. Экономический анализ; учеб. - 13- е изд., испр. - М.: Новое знание, 2007 - 679 с. - (Экономическое образование).

14. Чечевицына Л. Н. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 400 с. - (Высшее образование).

15. Бурляков Д., МЭСИ, аспирант. Построение эффективной системы управления людскими ресурсами на примере торговых предприятий рынка информационных технологий в России // Управление персоналом, 2007 - № 10, С. 61- 63.

Размещено на Allbest.ru