Организационная структура и ее эффективность

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Красноярский институт железнодорожного транспорта

Филиал ГОУ ВПО ИрГУПС

Реферат

«Организационная структура и ее эффективность»

Выполнила:

Гр.УП-09-2

Проверила:

Смирнова Л.П.

Красноярск 2010

Содержание

Введение

Организационные структуры управления

Эффективность организационных структур управления

Организационная структура управления ОАО «РЖДстрой»

Реорганизация структурных подразделений ОАО «РЖДстрой» в 2007 году

Основные показатели деятельности ОАО «РЖДстрой» за 2007 год

Основные показатели деятельности ОАО «РЖДстрой»

Список используемой литературы

Введение

Традиционно сложившиеся принципы формирования организационных структур, когда к субъекту управления отнесены подразделения, занимающиеся материально-техническим, ремонтным, транспортным обеспечением, технической подготовкой производства, сбытом и другими хозяйственными и обеспечивающими основное производство процессами, могли быть терпимы в рамках командно-административных форм управления. Ориентация же на усиление экономических методов управления по-новому ставит проблему построения и совершенствования их организационных структур управления. Они должны создавать возможности для повышения производительности управленческого труда, исключение потерь рабочего времени при подготовке, оформлении, принятии и реализации высококачественных решений по всем функциям управления: планированию, организации, координации, регулированию, контролю, анализу - на основе нетрадиционного подхода к формированию субъекта (аппарата) и объекта управления предприятия, когда субъектом могут функционировать генеральный директор (директор), зам. генерального директора - начальник отдела по планированию, координации и регулированию производством, зам. генерального директора - начальник отдела по организации и мотивации труда, зам. Генерального директора - начальник отдела контроля, оценки и анализа производственно-хозяйственной деятельности, а объектами управления становятся следующие подразделения и структурные единицы:

- коммерческий центр, включающий подразделения маркетинга, финансовый отдел, внешнеэкономических связей, сбыта, учета;

- служба материально-технического обеспечения;

- структурные единицы, производства, цехи участки основного производства;

- служба реализации и эксплуатации продукции.

Целью деятельности предприятия является развитие экономического потенциала страны и обеспечение наиболее полного удовлетворения растущих материальных и духовных потребностей людей. Для осуществления этой цели предприятие обеспечивает:

- развитию и повышению эффективности производства, его всестороннюю интенсификацию;

- ускорение научно-технического прогресса;

- рост производительности труда, ресурсосбережения;

- увеличение прибыли (дохода);

- социальное развитие коллектива;

- формирование современной материальной базы социальной сферы;

- создание благоприятных условий для высокопроизводительного труда;

- последовательное осуществление принципа распределения по труду, социальной справедливости;

- охрану и улучшение окружающей человека природной среды;

- самоуправление трудового коллектива, создающее глубокую личную заинтересованность каждого работника в хозяйском владении и использование собственности, его органическую сопричастность к делам коллектива и государства.

Организационные структуры управления

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

Организационная структура определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления:

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матричная.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д.

Анализ данной структуры в показывает следующие преимущества:

- высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,

- данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия,

- позволяет легко управлять подчиненными.

К числу слабостей автор относит:

- не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх,

- решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность,

- слабая координация действий функциональных подразделений,

- система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения - крупного завода или группы предприятий - выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемы качества и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив - функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства является поддержание баланса между двумя структурами.

Сотрудники матричной структуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям.

Такой подход обеспечивает - разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Недостатки такой структуры - алчность, расходы, борьба за власть.

Эффективность организационных структур управления

организационный сотрудник управление руководящий

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и ко всей системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной Продукции или объемы выработанной в процессе управления информации, приходящиеся на одного работника, занятого в аппарате управления

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления - изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, то есть способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

Третья группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощностей и быстродействия. Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Организационная структура управления ОАО «РЖДстрой»

В структуре ОАО «РЖДстрой» - 19 филиалов: 17 территориальных трестов (по количеству железных дорог-филиалов ОАО «РЖДстрой») и 2 треста специализированного назначения - специализированный мостовой трест «Спецмостотрест» и строительно-монтажный трест «Зарубежстрой».

На конец 2007 года, в составе строительно-монтажных трестов числились 105 производственно-структурных подразделений (строительно-монтажные поезда, строительные управления, строительно-монтажные управления, мостопоезда, путевые машинные станции), в том числе: 10 мостопоездов и 2 мостостроительных отряда, 4 специализированных монтажных поезда, 14 заводов ЖБК и др.

Строительно-монтажные тресты и их подразделения обладают необходимой производственной инфраструктурой, опытом, парком строительной техники и квалифицированным кадровым потенциалом для реализации крупных строительных проектов.

В строительно-монтажных трестах имеются свои структурные подразделения: строительно-монтажные, электромонтажные, мостостроительные поезда, заводы железобетонных изделий и конструкций.

В 2007 году разработаны и реализованы мероприятия по оптимизации организационной структуры и штатной численности персонала ОАО «РЖДстрой», в том числе административно-управленческого состава.

На 01.01.2007 года строительно-монтажные тресты включали в себя 145 производственных структурных подразделений (строительно-монтажные поезда, строительные управления, строительно-монтажные управления, мостопоезда, путевые машинные станции), в 2007 году вследствие реорганизации (создание новых, ликвидация, присоединение к другому производственному структурному подразделению треста), строительно-монтажные тресты на 31.12.2007 года включали в себя 105 производственных структурных подразделений.

В основу организационных преобразований были положены:

- укрупнение однопрофильных подразделений, а также объединение подразделений, находящихся в одном городе;

- исключение дублирующих функций;

- отрицательные результаты деятельности объединяемых или ликвидируемых подразделений, их убыточность;

- отсутствие надлежащей загрузки необходимыми объемами работ в 2007 году и в перспективе;

- значительные накладные расходы, в том числе связанные с вынужденными простоями.

Реорганизация структурных подразделений ОАО «РЖДстрой» в 2007 году

Основные показатели деятельности ОАО «РЖДстрой» за 2007 год

За прошедший 2007 год выручка ОАО «РЖДстрой» составила 38 981,6 млн. руб., в том числе:

- доход от реализации строительно-монтажных работ 35 058,7 млн. руб.;

- доход от реализации промышленной продукции 2 219,9 млн. руб.;

- доход от оказанных услуг 1 703,0 млн. руб.,

Всего для ОАО «РЖД» и его дочерних обществ, было выполнено и реализовано работ на сумму 32 579,8 млн. руб.

Собственными силами ОАО «РЖДстрой» за отчетный период 2007 года выполнено 16 905,5 млн.руб. (43,4% в общем объеме выручки), из них:

- по строительно-монтажным работам - 12 982,6 млн. руб. (33,3%);

- по промышленности - 2 219,9 млн.руб. (100%);

- по оказанию услуг - 1 703,0 млн.руб. (100%).

Убыток до налогообложения ОАО «РЖДстрой» за 2007 год составил 718,6 млн. руб., в том числе от продаж - 380,6 млн.руб. из них по видам деятельности:

- по строительно-монтажным работам - убыток 473,5 млн. руб.,

- по промышленной продукции - убыток 219,1 млн. руб.;

- по оказанию услуг - прибыль 312,0 млн. руб.

от прочих доходов и расходов - убыток 338,0 млн. руб.

Общая среднесписочная численность работающих в ОАО «РЖДстрой» за 2007 год составляет 23 151 человека, из которых 45% специалисты, имеющие среднеспециальное и высшее образование. Более 10 тысяч кадровых работников ОАО «РЖДстрой» - это люди, имеющие опыт железнодорожного строительства десять и более лет. Средний стаж персонала составляет не менее 15 лет.

Основные показатели деятельности ОАО «РЖДстой»

По состоянию на 31.12.2007 года численность работающих в ОАО «РЖДстрой» составила 21 205 человек, из которых 4 762 - административно-управленческий аппарат, в том числе 1297 линейного персонала. В центральном аппарате управления Общества - 127 человек.

Список используемой литературы

1. Костин В.А. Основы менеджмента: учеб. пособие. / В.А. Костин, Т.В. Костина. - Екатеринбург, 2007. - 204 с.

2. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 864 с.

3. Никифорова Е., Резникова Н. Система сбалансированных показателей: интегрированный менеджмент. // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №3. - С. 46.

4. Курс МВА по менеджменту: Пер с англ. / Под ред. Коэн А.Р. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2006.

5. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для ВУЗов. - СПб.: Питер, 2005.

Размещено на Allbest.ru