Основные подходы к принятию решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Владимирский Институт Туризма и Гостеприимства

Кафедра: экономики и менеджмента

Курсовая работа

на тему:

«Основные подходы к принятию решений»

Выполнила

студентка III курса

Писарева Татьяна

Проверила:

к. п.н.

доцент

Лаврова Г. Н.

Владимир 2010

Содержание

Введение

Глава 1 Сущность управленческого процесса «принятия решений»

1.1 Основные понятия управленческого решения

1.2 Факторы, влияющие на принятие решения

1.3 Алгоритм принятия решения

Глава II Процесс принятия решения на примере туристской фирмы «Магазин Горящих Путевок»

2.1 Общая характеристика туристской фирмы

2.2 Факторы, влияющие на принятие решения фирмы

Заключение

Список литературы

Введение

Принятие решений в настоящее время является одним из главных признаков управления. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое организация сможет получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Данная тема курсовой работы выбрана, потому как принятие решений - это составная часть любой управленческой деятельности. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования подходов к данному процессу и количественных методов принятия решений.

Целью этой работы является в правильной постановке управленческого решения в конкретной ситуации. Основной задачей курсовой работы является рассмотрение видов управленческих решений, методов, постановка, их принятие.

В настоящее время процесс принятие управленческих решений очень актуален. От грамотно поставленного решения во многом зависит его дальнейшее реализация на практике. От руководителя, который четко формулирует конкретное управленческое решение, зависит дальнейший рост организации.

Курсовая работа применяется на практике по туристской фирме «Магазин Горящих Путевок». В ней будут раскрыты, каким образом данная туристская фирма принимает решения.

Глава 1 Сущность управленческого процесса «принятие решений»

1.1 Основные понятия управленческого решения

управленческое решение принятие

Один из важных показателей деятельности менеджера -- его способность своевременно принимать правильные управленческие решения.

Управленческие решения -- основная форма управленческой деятельности -- занимают центральное место в системе менеджмента на предприятиях. Андрюшкин Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента.,1995.

Управленческое решение - процесс, включающий анализ ситуации и разработку мер для ее изменения. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1997.

Эффективное решение должно быть:

1. простым и логичным, приемлемых для всех членов организации или для большинства

2. экономичным - затраты на его подготовку и осуществление должны быть меньше, чем результаты

3. своевременным - чтобы успеть оставить отрицательное развитие ситуации

4. устраняющим причины, а не следствия проблемы

Виды управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации

1.1 Стратегические - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

1.2 Тактические

2. По масштабам

2.1 Глобальные

2.2 Локальные

3. В соответствии с временным фактором

3.1 Перспективные - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

3.2 Текущие - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки

4. По степени регламентированности (ограничения)

4.1 Контурные

4.2 Структурированные

4.3Алгоритмизированные

5. В зависимости от числа разработчиков

5.1 Индивидуальные

5.2 Коллективные

6. По широте охвата

6.1 Общие

6.2 Специальные

7. С точки зрения предопределенности

7.1 Запрограммированные - результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией

7.2 Незапрограммированные - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения

8. По способам принятия

8.1 Интуитивные - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.

8.2 Адаптационные - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

8.3 Рациональные - различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса

1.2 Факторы, влияющие на принятие решений

Подходы к принятию решений

Менеджер в своей работе должен различать принятие решений по видам, а организация должна иметь свой определенный процесс (подход) к принятию решений. Рассмотрим несколько из них.

Централизованный -- это процесс, который призывает, чтобы большее число принятий решений принадлежало главному управлению (например, менеджер среднего звена может отвечать за минимизацию очереди, которая формируется в сберегательных кассах).

Децентрализованный -- передает ответственность за принятие решений на низший управленческий уровень.

Групповой подход -- работают несколько сослуживцев вместе над одной проблемой.

Групповой подход - имеет шанс собрать больше информации и группируется на двух:

- группа принимает решение легче, чем один человек;

- групповое решение -- это управленческое решение, т.е. менеджеру необходимо принять решение в каждом конкретном случае, привлекать подчиненных к принятию решения или нет.

Менеджеры должны знать, что использование группового подхода и системы участия есть существенные преимущества:

1. решают проблемы в группе, потому что понимают шире и глубже проблему

2. может выбрать случайный вариант

3. энтузиазм группы необходимо мотивировать

4. недоверие к нововведениям сокращается, так как они знают организационные изменения.

Но также эти системы имеют недостатки:

1. где взять больше времени на принятие решения

2. как оторвать людей, которые принимают решение от своих подчиненных

3. как сделать так, чтобы те, кто берет участие в принятии решения, все были довольны, даже если это не принимает существенного результата

Индивидуальный подход - это принятие решения только одним человеком (менеджером). Имеет преимущество тогда, когда нет времени на раздумие, а принятие решения необходимо немедленно.

Демократический подход - это подход, где решение принимается за счет большинства. Этот подход имеет «победителей» и «побежденных». Кроме того, демократический подход имеет приверженность к конфликтам с иерархическим строительством большинства организаций.

Альтернативой этому подходу существует подход, который привлекает много людей в принятии решения, и ищет компромисс между всеми мыслями. А потом центром привлечения всех точек мысли есть точки зрения большинства людей, которые были к этому причастны, а потом формируется общая мысль (пример -- голосование, метод, как найти консенсус).

Процесс принятия решений

Классический подход к принятию управленческого решения заключается в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

1. Основой всякого решения является проблемная ситуация, которая требует решения. Задание менеджера на этом этапе заключается в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении состояния дел и цели, предыдущей формулировки критериев решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне организации (внешняя среда), и которые менеджер не в состоянии изменить.

Такие ограничения суживают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и ими возможные альтернативы. То есть целесообразно выявить все возможные действия, которые устраняют причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернатив на стадии реализации принимаются меры относительно конкретизации решения и доведения его к исполнителям, то есть ценность решения заключается в том, что оно реализовано.

5. Контроль за выполнением решения.

В процессе контроля существуют отклонения и вносятся поправки, что помогают реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается так называемая обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Независимо от подхода, который избрало лицо, что принимает решение, существуют определенные шаги, что она проходит в процессе принятия решений. Процесс может быть разбит на шесть шагов:

1) определение проблемы;

2) установка целей;

3) разработка альтернативных решений;

4) выбор альтернативы;

5) реализация решения;

6) оценка результатов.

1. Определение проблемы

Процесс определения проблемы заключается в ее выявлении.

Выявление проблемы - процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, содержат в себе личный обзор, анализ данных и документов

Назначение специфических заданий. Осуществление решения допускает множество поручений разным людям. И тогда такие поручения лишь совсем немного отличатся от тех, которые управляющие дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Временами они поручают новые поручения и новые задания. В большинстве случаев менеджеры, что отдают поручение подчиненным, должны объяснять их причину.

Распределение ресурсов. Реализация решения может потянуть новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие ресурсы могут понадобиться еще на стадии создания разных альтернатив.

Наблюдение за процессом реализации решения. Менеджеру необходимо выполнение решение должным образом. Множество красивых решений несправедливо признано плохими только через плохую их реализацию.

Осуществление решения часто требует принятия следующих решений, что будут направлены то, чтобы осуществить первое наилучшее. Но постановление такого решения может быть частью решения общей проблемы, которая направлена на успешную реализацию решения.

6. Оценка результатов решения

После того, как решение реализовано, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло ли решения цели? Вносит ли свою частицу в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективное за расходами? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это производительное решение?

Какие трудности встретились при осуществлении решения?

Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или составить новый список альтернатив.

Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, что сделали его таким. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

1.3 Алгоритм принятия решений

Методы и способы принятия решений

Моделирование

В последние годы теоретики и практики менеджмента осуществили ряд исследований, которые направлены на снижение субъективности процесса принятия решения и увеличение его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систематическим, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели решений и разные математические методы.

Как уже отмечалось раньше, все методы принятия решений базируются на моделях. Модели - это научные инструменты. Модель - это изображение определенного реального предмета или ситуации.

Модели не могут, да и не должны изображать все мелкие детали предмета или ситуации. Предусматривается, что в моделях отображены наиболее существенные их черты.

Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощенный взгляд на общую действительность. Черты и детали, которые входят в модель, должны отвечать целям, с которыми они создаются. Одним из критериев успешной модели является наличие приемлемого баланса реальных и абстрактных черт. Слишком большое количество реальных деталей в модели приведет до того, что она будет отбивать и те аспекты реальной ситуации, что нас не интересуют. Лишнее количество абстрактных черт смешивает фокус слишком вдалеке от конкретной ситуации.

Существуют три типа моделей: описательные, аналоговые и символьные. Описательная модель - изображает предмет или ситуацию, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую часть конкретных деталей и относительно малую часть абстракции.

Аналоговые модели - изображают предметы или ситуации, меняя разные реальные элементы другими, что отличаются формой или свойствами. Этими моделями легче манипулировать, чем описательными, потому что в них более высокий уровень абстракции.

Символьная модель - показывает разные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой разные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее легко манипулировать, потому что в них высокий уровень абстракции.

Модели могут служить самым разным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Например, схема организации компании, в которой административная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур. Если менеджер должен строго придерживаться субординации при передаче ответственности, такая модель поможет не упустить ни одно звено из этой цепочки.

Дерево решений

Дерево решений - это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая разные альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента: использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения и осознания последовательного характера процесса принятия решения. Таким образом, дерево решения - это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение.

Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или другое явление в условиях субъективного принятия непрограммируемых решений,

Еще один способ представления дерева решений - это нарисовать его разные отрасли как развилки на дороге. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценивать пути, вдоль которых будут приниматься разнообразные серии решений. Потом, с помощью изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет наибольшие преимущества и за которым нужно идти.

1 . Менеджер думает о возможных действиях, которые будут выплывать за принятием какого - нибудь варианта решения.

2. В результате этих действий могут наступить или не наступить те или другие события. Менеджер для себя задает вероятность наступления, каждого из этих событий. Сумма этих вероятностей должна равняться 1 или 100%.

3. Менеджер оценивает ожидаемый эффект каждого возможного действия, допуская, что каждое событие наступило.

4. Подсчитав ожидаемый доход, менеджер, оценивает месячную прибыль, полученную от снабжения продукта на каждый из рынков отдельно. Расчет содержит ожидаемый эффект, умноженный на соответствующую вероятность наступления. В конечном итоге, доход от всех возможных действий складывается и на базе этого принимается решение.

Каждая "ветвь" дерева показывает возможную последовательность решений и соответствующих им действий.

Реальные же ситуации, которые требуют решения, обычно более субъективны. Тогда мы будем иметь две альтернативы, которые дают одинаковый эффект. Кроме того, менеджеры должны осознавать, что могут возникнуть негативные последствия того или другого решения, хотя на бумаге оно выглядит отлично. В конечном итоге лицу, что принимает решение, необходимо помнить, что "ожидаемый доход" - это математический компромисс, он редко соответствует тому результату, что выходит в действительности.

Глава 2 Процесс принятия решения на примере туристской фирмы «Магазин Горящих Путевок»

2.1 Общая характеристика туристской фирмы «Магазин Горящих Путевок»

Бренд МГП существует с июня 1998 года. Магазин специализировался на продаже «горящих» туров, которых в тот момент в связи с кризисом было особенно много.

В сентябре того же года «Горящие» состоялись как сеть: в столице начали работу уже четыре офиса под маркой МГП. Через год, осенью 1999, в сети было уже 8 офисов в прямом управлении и еще 14 открытых по программе франчайзинга, стартовавшей в 1999 году.

Сейчас в составе сети под торговой маркой «Магазин Горящих Путевок» работает 485 туристских агентств:

90 -- в Москве;

74 - в Подмосковье;

235 - в регионах России;

16 - в Белоруссии;

70 - Украина.

В 2008 году франчайзинговые офисы компании обслужили в общей сложности более 350 000 российских туристов.

Доля Сети МГП на российском рынке выездного туризма составляет сегодня около 15%.

«Сеть Магазинов Горящих Путевок» стабильно развивается: на начало 2006 года в объединение входило 144 офиса, 1 января 2007 -- 185 офисов, вначале 2008 -- 283 офиса, а вначале 2009 -- 307 офисов. К лету 2009 суммарное число офисов сократилось до 271 (менее чем на 12%), что значительно ниже общего падения объемов туристского рынка.

После присоединения в ноябре 2009 офисов на Украине, общее количество офисов достигло 385 (данные на 1 января 2010).

Созданная и развивавшаяся во время кризиса 1998 года, Сеть МГП продолжает успешно работать и в нынешних экономических условиях.

Во Владимире офис МГП появляется в 2006 году, под руководством Шиленковой Марии Александровны. Спустя некоторое время генеральный директор решает открыть 2 офис и тем самым увеличить объем продаж. Но когда в 2008 году наступил кризис, Мария Александровна хотела сделать все, чтобы фирма не прогорела, а, наоборот, в данный период процветала и принимает решение закрыть недавно открывшийся офис. Из-за этого получилось сокращение кадров, но благодаря этому туристская фирма «Магазин Горящих Путевок» осталась на плаву и процветает сейчас, как и раньше.

В фирме МГП работает 6 сотрудников - генеральный директор, главный бухгалтер, главный менеджер по зарубежным странам, менеджер по зарубежным странам, главный менеджер по России и юрист.

В «Магазине Горящих Путевок» востребованы в основном - спортивный, паломнический, познавательный, оздоровительный и многие другие виды туризма.

2.2 Факторы, влияющие на принятие решения фирмы

Для туристской фирмы «Магазин Горящих Путевок» существует 3 главные проблемы:

- подбор кадров

- выбор туристского оператора

- реклама

Но серьезной проблемой генерального директора данной фирмы является - подбор кадров. В агентстве предпочитают молодых сотрудников, так как их легче обучить нововведениям, информационным технологиям и многим другим.

В МГП применяют 2 вида управленческих решений:

- стратегические - при таком виде генеральный директор взвешивает все плюсы и минусы, например в кризис. До него во Владимире было 2 офиса «МГП», но в 2008 году Мария Александровна хотела сделать все, чтобы фирма не прогорела, а, наоборот, в данный период процветала и приняла решение закрыть недавно открывшийся офис. Из-за этого получилось сокращение кадров, но благодаря этому туристская фирма «Магазин Горящих Путевок» осталась на плаву и процветает сейчас, как и раньше.

- тактические - в данном виде управленческого решении, для агентства важным является определенная направленность в рекламе. Генеральному директору фирмы нравится такая реклама, в которой турист может рассмотреть все - от нужной ему информации - до сотрудников фирмы. Мария Александровна считает, что если турист звонит в фирму и разговаривает с одним из менеджеров и, зайдя на сайт агентства, он может, хотя бы визуально, но представлять с каким из сотрудников турист общается.

В агентстве применяют 2 подхода:

- централизованный

- групповой

Как было уже сказано, централизованный подход -- это процесс, который призывает, чтобы большее число принятий решений принадлежало главному управлению. Мария Александровна привела пример по тем проблемам, по которым решение принимает только она - договоры с крупными туристскими операторами, налогообложение и т.д.

Групповой подход -- работают несколько сослуживцев вместе над одной проблемой.

Генеральный директор фирмы считается с мнением своих сотрудников, а тем более, если речь идет о туристах, о продвижениях туристского продукта.

В фирме принимают решения только одним методом - дерево решений. В нем, как и в стратегическом виде управленческого решения, генеральный директор и менеджеры должны взвесить все плюсы и минусы. Примером снова стала проблема с персоналом - подбор кадров. Мария Александровна требовательна к будущим своим сотрудникам, поэтому рассматривает многие резюме и отбирает подходящие ей именно по такому методу - дерево решений.

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру.

Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

В дополнение к решению проблем, руководитель должен быть готов к благоприятным ситуациям и будет лучше, если разделит процедуру принятия решений с подчиненными, чем будет выполнять все только один.

В туристской фирме «МГП» именно так генеральный директор и поступает, если речь идет о благе фирмы и об интересах туристов.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования видов, подходов и методов, но в каждой организации они свои. На примере туристской фирмы «МГП» - это дерево решений. Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод необходимо использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

Список литературы

1. Андрюшкин Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента.,1995.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - Мн.: «Гардарика»,1996.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 1995.

5. Голубков Е. П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.

6. Гроув С. Эндрю Высокоэффективный менеджмент. Москва, 1996.

Андрюшкин Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента.,1995.

7. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

8. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1997.

9. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. Москва, 1992.

10. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.

11. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.

12. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

13. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.

14. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.

15. Уткин Э.А. Управление фирмой. - Мн.:«Акалис», 1996.

16. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.:«Интел-Синтез», 1997.

18. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.

19. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.

20. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 1994.

Размещено на Allbest.ru