Миссия и цели предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

23

Оглавление

Введение

1. Миссия предприятия

2. Цели предприятия

3. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

4. Выработка стратегии

4.1 Шаги определения стратегии

4.2 Выбор стратегии

5. Тактическое и текущее планирование. Основные этапы. Реализация текущих планов

Список использованной литературы

Введение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь, целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто является хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают её существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда речь идет о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организации своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

1. Миссия предприятия

Миссия - определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые определяют образ организации в перспективе. Отличительной особенностью является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени.

Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда.

Следует понимать широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия распространяется как констатация философии и предназначения, смысла существовании предприятия. Философия предприятия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуществить, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть. Философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может меняться, например, со сменой собственника.

В узком понимании миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует предприятие, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия от ему подобных.

Положение о миссии предприятия является первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии - выражение видения своего бизнеса, своей компании. Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении её целей.

Самым трудным во всем процессе планирования является формулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершению бизнеса. Делать это нужно до того, как процесс планирования закончится в целом. Зачастую положение о миссии неоднократно переписывается, по мере того, как меняются знания о конкурентах и других элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации для того, чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает намерение предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в данный бизнес. Оно действует как катализатор активности каждого, кто вовлечен в конкретный бизнес:

- владелец предприятия;

- ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые посты в бизнесе);

- сотрудники. Нужно помочь им понять цели и задачи предприятия и их роль в достижении этих целей;

- поставщики. Необходимо помочь им понять цели данного предприятия и возможности своего воздействия;

- потребители. Следует помочь им понять, на чем фокусируется конкретное предприятие и что именно они являются сосредоточением усилий.

Если положение о миссии помогает получить поддержку от всех вышеперечисленных людей, то оно выполнит свою функцию успешно. Имея такую поддержку, положения о миссии помогает добиться преимущества перед конкурентами.

Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений предприятия, дальнейшего определения её целей и задач. Миссия создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить все усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников предприятия (акционеров, государства, финансовых фирм и т.д.) и всех, кто заинтересован в ее успехе.

Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

- история фирмы, в процессе которой выработалась философия фирмы, формировались её профили и стиль деятельности, место на рынке и т.п.

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние среды обитания предприятия;

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

- отличительные особенности, которыми обладает предприятие.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является предприятие и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики предприятия:

· целевые ориентиры предприятия, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

· сфера деятельности предприятия, отражающая то, какой продукт предприятие предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

· философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

· возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем её отличительные возможности выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие имеются для этого ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форм изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация.

Так для чего же все-таки формируется миссия, что она дает для деятельности предприятия?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова её философия и т.п. Также миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в предоставлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

· миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение

существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая её миссию, как бы ориентируя свои действия в едином направлении;

· миссия способствует установлению определенного климата в организации, т.к. через неё до людей доводится философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществлении деятельности предприятия;

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу действия того, что она:

· является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработка стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы её функционирования;

· обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

· расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия должна нести в себе конкретное указание относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположения организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне её. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

2. Цели предприятия

Одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности предприятия является выбор цели. Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития предприятии, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий. Цель- основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность. Говоря иначе, цель-это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена его деятельность.

По установившемуся мнению, существуют два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. В основе такого разделения лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Долгосрочные - цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для долгосрочных и краткосрочных целей. На практике краткосрочными являются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные достигаются через два- три года. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются ещё и промежуточные цели - среднесрочные.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяют четыре сферы, применительно к которым предприятия устанавливают цели, исходя из своих интересов:

· доходы предприятия;

· работа с клиентами;

· потребности и благосостояние сотрудников;

· социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

· прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

· положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

· финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

· мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых платежей, количества единицы техники и т.п.;

· разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, качество продукта и т.п.;

· изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

· человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

· работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

· оказание помощь обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности и т.п.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению целей организации в целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели

роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может сокращаться. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако, и очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как понимание рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, чутко ощущать ход времени и контролировать во времени протекающие в организации процессы. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при её достижении организации развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии предприятия, а означает, что предприятие стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынужденно развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь не означает, что у организации протекают кризисные явления.

Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Они не должны быть легкими, но и не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности.

В-четвертых, цели должны быть конкретными. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует её достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Важно, чтобы цели друг другу не противоречили, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, цели прибыльности и благотворительности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта.

Процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль должна принадлежать высшему руководству.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

· выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении;

· установление целей для организации в целом;

· построение иерархии целей;

· установление индивидуальных целей.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех её членов.

3. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Анализ сильных и слабых сторон предприятия - очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT - анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире.

SWOT - это обозначение сильных сторон, слабых сторон, благоприятных возможностей, факторов угрозы. Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам:

Внутренние факторы. Сильные стороны:

- компетентность;

- наличие достаточных финансовых ресурсов;

- наличие хороших конкурентоспособных навыков;

- хорошая репутация потребителей;

- признанное лидерство предприятия на рынке;

- наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;

- наличие собственных технологий высокого качества;

- наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги;

- наличие преимуществ перед конкурентами и т.п.

Слабые стороны:

- отсутствие стратегического направления;

- наличие устаревшей техники;

- низкий уровень прибыльности;

- неудовлетворительный уровень менеджмента;

- плохой контроль;

- узкий ассортимент продукции;

- низкие маркетинговые навыки у персонала;

- отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы. Благоприятные возможности:

- работа с дополнительными группами потребителей;

- внедрение на новые рынки или сегменты рынка;

-расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;

- дифференцированность продукции;

- быстрый рост рынка;

- уверенность в отношении фирм-соперников и т.п.

Факторы угрозы:

- приход новых конкурентов;

- повышение объема продаж аналогичных продуктов;

- медленный рост рынка;

- неблагоприятная налоговая политика государства;

- изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

4. Выработка стратегии

4.1 Шаги определения стратегии

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии. Нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции, с помощью которого могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

4.2 Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы.

Основными ключевыми факторами являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы часто играют решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Сильные организации должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Цели фирмы. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциальной фирме.

Интересы и отношение высшего руководства. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития.

Финансовые ресурсы фирмы. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требует больших финансовых затрат.

Квалификация работников, как и финансовые ресурсы, являются сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. Оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала и т. п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Управление реализацией стратегии. Менеджер, ответственный за стратегию должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика и любимого руководителя.

При реализации стратегии лидер должен знать:

- быть в курсе всего, что происходит;

- поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

- поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций;

- поддерживать на высоком уровне этические нормы.

Все большее значение приобретает метод управления реализацией стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воздействием на него и ожиданием от него в результате такого воздействия нужных поступков следующими способами:

- посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения этого приказа;

- через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;

- через выявление у работника тех мотивов, которые двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности совершения действий по достижению целей.

Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, а намеченные сроки её исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии включает в себя:

- создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

- управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

- мотивацию работников для более эффективной работы;

- создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

- использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

- обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Реализация стратегии - это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Оценка реализации стратегии. Стратегическое планирование - это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

- необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

- необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

- необходимо определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

5. Тактическое и текущее планирование. Основные этапы

миссия swot стратегия планирование

Реализация текущих планов.

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика имеют родственные цели, и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей. Тактику можно рассматривать как определенные шаги по направлению к вершине - общей цели, предусмотренной стратегией.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.

Кроме тактического планирования следует различать текущее, или оперативное планирование.

Текущее, или оперативное планирование - это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенная реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят также и забастовки. Менеджер должен реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия.

При текущем планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период.

Процесс текущего планирования состоит из нескольких стадий:

- выявление проблемы;

- определение возможных действий;

- предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

- анализ возможных последствий;

- окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен увидеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: Учебник». 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004 - 528 с.: ил.

2. Драчева Е.Л. «Менеджмент: учебное пособие для студ. Учреждений сред. проф. образования». 3-е изд. - М: Издат.центр «Академия»

3. Котлер Ф.Маркетинг. Менеджмент, 12-е изд., СПб.: Питер, 2006

Размещено на Allbest.ru