Большое подспорье для предприятия - производство своего асфальта, что дает немалую прибыль. Работает установка Teltamat производительностью 80-100 тонн/час и действуют две небольшие установки производительностью по 25 тонн/час. Доход от реализации асфальтобетонной смеси достаточно высок, в 2008 году он составил 96 млн. руб.

Конкурентами МП «ДРСУ-2» являются ЗАО «Стройсервис», НПО «Мостовик», ЗАО «ОмскАэродродорстрой», ООО «Дорстрой». Поставщиками материалов( песок, щебень, битумная эмульсия) являются ЗАО «Стройсервис», ООО СК «Сибстройкомплект», ООО Ивикон. Поставщиком запчастей для техники является ЗАО «Спецавтомаш-ОМСК». Поставщиком горюче-смазочных материалов является Омский НПЗ. Основным заказчиком на проведение работ является Администрация города Омска, а также другие организации.

Полугодие 2008 года показало, что МП «ДРСУ-2» продолжает активно развиваться [33]. В 2009 году дела в организации состояли так сказать не очень хорошо. В связи с кризисом сильно уменьшились государственные дотации на ремонт дорог. Как мы знаем каждый город, с население больше одного миллиона получал из средств государственного бюджета 1 млрд. руб. на ремонт, строительство, реконструкцию дорог. В 2009 году на дороги было выделено много меньше средств, так же ДРСУ-2 не получило никаких заказов на реконструкцию дорог, единственные проводящиеся в этом году серьезные работы на строительство виадука на улице 21-амурская, по тендеру досталось организации из г. Сургут ОАО «Ханты-МансийскДорстрой». Организация же практически весь сезон занималась строительством остановок ( Учхоз, Сибниисхоз, санаторий Омский, поликлиника, Сады Наука, магазин Ветеран, Сибади, Консум-центр и т.д.). Так же бы произведен ямочный ремонт в поселке Красный яр, Любино. Проводились работы в организации Омсклес, на омском агрегатном заводе была построена дорога с выездом на улицу Герцена - это, пожалуй, единственный достойный проект средних масштабов. Реализация асфальтобетонной смеси так же проходила в малых количествах и не приносило каких-либо серьезных доходов. Тендер на ремонт межквартальных дворовых проездов достался организации ООО «Дорстрой» (данная организация проводила благоустройство на участке от левобережного рынка до 5-й микрорайон. Исходя из всех этих факторов можно судить о том, финансовое положение оставляло желать лучшего.

2.2 Система управления МП «ДРСУ-2»

Организационная структура представлена на следующем рисунке

Рисунок 1 - Организационная структура МП «ДРСУ-2».

Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель (директор). Руководитель предприятия назначается на должность и освобождается от должности директором департамента дорожной деятельности и благоустройства и осуществляет свою деятельность на основании устава. В структуру входят два заместителя директора - по общим вопросам и по экономике предприятия. Наряду с ними высокими руководящими полномочиями наделен главный инженер. Ответственным за проведение основной деятельности организации - строительству дорог и сопутствующих работ является прораб. Ему подчиняются мастера. Механизаторы и водители находятся в непосредственном подчинении у прораба. Главный инженер осуществляет контроль за выполнением работ на строительных участках. Он в свою очередь подчиняется директору. Директор АБЗ находится в подчинении у директора. Так же есть отдел бухгалтерии, им управляет главный бухгалтер. В отдел бухгалтерии входит бухгалтер по расчету заработной платы, кассир, бухгалтеры. Существует ИТ отдел в количестве одного программиста, который занимается поддержанием технических и программных средств в рабочем состоянии. Плановый отдел состоит из трех работников, занимающихся планирование проведения работ (составление схем, смет) и осуществляющих контроль за проведение работ по укладке асфальтобетонной смеси по средством вырубки и отправки в лабораторию ОАО «СоюздорНии». Деятельность на АБЗ ( асфальтобетонном заводе) организует мастер, в его подчинении находится обслуживающий персонал, механизаторы асфальто-смесительных установок, механизаторы автопогрузчиков, операторы весовых установок.

Реальная власть на предприятии сосредоточена у директора предприятия. Стилем руководства на предприятии является авторитарный стиль. Он характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Вопросами персонала на предприятии инспектор отдела кадров входящий в отдел кадров, необходимость в дополнительном персонале в отделе кадров отсутствует, так численность предприятия немногим больше 100 человек, исходя из нормы менеджеров по персоналу на отечественных предприятиях 1%.

Организационная структура предприятия имеет линейно - функциональный вид. Это такая структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Недостатки усугубляются на практике за счет:

- несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

- превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;

- формирование нерациональных информационных потоков;

- чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;

- слабые связи между функциональными подразделениями;

- отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

Таким образом, в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современным видением качественной работы на предприятии, с эффективной организацией работы, когда необходимо быстрое реагирование на возникающие производственные проблемы. Необходимо делегировать полномочия на компетентных лиц с опытом работы, которые доказали свое умения и хорошо проявили себя в организации эффективной работы на участках - а именно прораб и мастера. Мастер и прораб в свою очередь могут делегировать свои полномочия на опытных рабочих, тем самым скорость работы будет повышаться, а у коллектива будут удовлетворены потребности в причастности в управлении, тем самым будет повышать морально-психологический климат.

Говоря о кадровой службе, следует сказать, что ее внешняя деятельность, а именно степень ее влияния на успешность работы всей организации невелика, это связано с узким кругом полномочий, большим кругом полномочий обладает планово-производственный отдел, бухгалтерия. Внутренняя организация системы управления персоналом, определяется количеством, набором и поиском системы управления персоналом, соответствием требованиям политики и стратегии, численностью и квалификацией работников службы, закрепленностью должностных обязанностей за сотрудниками, качеством используемых нормативных, методических документов и эффективностью использования ресурсов. Т.е. внутренняя политика нацелена на соответствие кадровой службы минимальным типовым требованиям отрасли. Служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом данного варианта является близость ко всем сферам руководства организации. При таком подчинении существует множественная подчиненность противоречивым указаниям.

2.3 Методы и стиль управления в МП «ДРСУ-2»

Под организационно распорядительными методами понимают группу методов (выделенную по мотивационной характеристике), определяющую прямое воздействие субъекта управления на объект управления. Это воздействие имеет обязательную силу для объекта управления, и оно основывается на директивных актах органов управления. Эта группа методов обеспечивает внутреннюю стабильность объекту управления (фирме).

ОРМ (организационно распорядительные методы) делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.

Организационно-стабилизирующие делятся еще на 3 вида:

1. Методы организационного регламентирования. К ним относятся документы, регламентирующие работу организации. Документы устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, устав организации. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим( например должностные инструкции).

2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления.

3. Методы методического инструктирования.

Методы распорядительного воздействия применяются дополнительно к методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным лагом. Они действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния.

К методам распорядительного воздействия можно отнести различные приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов организации (вызывают определенные правовые и юридические последствия), а также постановления, распоряжения, инструктаж. Запретительным целям служат, например, приказы о перечне документов составляющих коммерческую тайну, о запрете на курение в не отведенных для этого местах.

Рассмотрим экономические методы управления. Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Эти методы имеют следующие особенности:

- материальный интерес выступает как мотивационный фактор;

- косвенный характер воздействия (действуют через систему ограничений и стимулов);

- методы вносят элемент саморегулирования в систему;

- дает возможность прогнозировать потенциальную реакцию объекта управления на управляющее воздействие субъекта управления;

- возможно количественное соизмерение результатов воздействия данной группы методов;

- носят стратегический характер.

Механизмы осуществления экономических методов могут быть различными. Одной из эффективных форм проведения этой группы методов является система премирования за результаты труда(приложение А). Сюда же относится заинтересованность некоторых членов трудового коллектива в эффективном функционировании организации, которая возникает через имеющиеся у них нематериальное стимулирование.

Социально-психологические методы составляют третью и последнюю крупную группу методов в нашей классификации. Под ними понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Таким образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.

В МП «ДРСУ -2» эти методы представлены не так ярко. Из социальных методов управления большая их часть обусловлена государственными гарантиями. В организации социальные методы представлены в следующих формах:

социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, соблюдение государственной тайны, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной ЗП);

социально-политические (равенство всех независимо от принадлежности к партии, политических пристрастий);

социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);

социально-демографические (формирование структуры коллективов, предоставление отпусков по уходу за ребенком);

социально-культурные (организация отдыха людей в домах отдыха, профилакториях, в спортивных комплексах).

К психологическим методам, применяемым в МП г. Омска «ДРСУ-2, можно отнести выступления директора перед производственным персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу (методы психологического побуждения), самым лучшим работникам выдаются почетные грамоты.

Говоря о стиле управления нужно сказать, что он зависит от руководителя - директора организации. За период с 2005-по 2010 в организации произошли большие изменения - сменилось 4 руководителя. У всех них были различные стили руководства. Самым демократичным руководителем являлся, Вагнер Я.А. при нем проводились различные инновации - усовершенствование АБЗ, закупка новой техники и т.д. Данный руководитель часто прибегал к делегированию полномочий на главного инженера, прораба, мастеров. Самым авторитарным руководителем был Бондарев А.В., он предпочитал все дела держать в «своих руках». Сейчас же у организации новый руководитель Гусаров В.П.

Говоря об оптимальном стиле руководства можно сказать, что для данной организации лучше всего бы подошел демократичный стиль управления, т.к. при управлении на таком производстве часто возникают непредвиденные ситуации, которые необходимо быстро решать, а ждать руководителя организации нецелесообразно из-за больших временных затрат и необъективность той информации, которую он может получить. Управление необходимо скоординировать снизу, ведь именно опытный производственный персонал осуществляет основную деятельность, он знает реальные возможности организации исходя из личного опыта.

2.4 Swot анализ МП «ДРСУ-2»

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, организация должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых видов изделий, оказания новых видов услуг, организация должна стремится к повышению качества продукта, стремится к расширению ассортимента продукции и услуг.

Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке. На основе SWOT-анализа делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап - применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проанализировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной стратегии развития предприятия.

Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (ABC метод, матрицу БКГ, функционально-стоимостной метод и пр.)[33].

Таблица 1 - Swot - анализ МП г. Омска «ДРСУ-2»

Сильные стороны	Возможности
Отдельные виды оборудования соответствуют самому передовому мировому уровню (катки, тротуарный укладчик, холодные дорожные фрезы, АБЗ); наличие финансовых ресурсов; наличие поддержки администрации города Омска; высококвалифицированный производственный персонал с большим опытом работы; широкий ассортимент оказываемых услуг; хорошее понимание потребителей; Большая клиентская база; Опыт работы предприятия 44 лет; Наличие благоприятного имиджа организации; Возможность доработки изделия под специфические требования заказчика; Наличие собственно АБЗ.	Стабилизация экономической ситуации в государстве; Увеличение доли государственного финансирования; Уменьшение конкурентов на местном рынке; Повышение спроса продукцию и услуги; Снижение цен у поставщиков; Выход предприятия на внешние рынки; Предоставление новых видов услуг; Освоение новых технологий; Ослабление нестабильности бизнеса; Удобное место расположения; Высокий спрос на оказываемые услуги и производимую продукцию; Улучшение климатических условий; Планируемое введение с 2011 года нормативного содержания дорог.
Слабые стороны	Угрозы
Отсутствие четкой стратегии; подавляющее количество сотрудников в возрастной группе от 40 до 60 лет; высокий уровень изношенности основных фондов; чрезмерная централизация власти; нехватка квалифицированных рабочих асфальтобетонщиков; заработная плата рядовых работников низкая в зимнее время; высокая текучесть асфальтобетонщиков - 100 %; отсутствие инноваций в дорожной технике(старый асфальтоукладчик Vogele super 1200, старый гудронатор); рабочие не заинтересованы в увеличении объемов работ, т.е. слабая мотивация к труду; узкий круг целевой аудитории; редкость прохождения в организации аттестации руководящего персонала; плохо организованная работа на объектах; недостаточное владение технологиями управления; неразвитое материальное стимулирование; плохие условия труда производственно персонала на объектах; низкие критерии отбора производственных работников.	Спад в экономике; Снижение дотаций государства; Падение спроса на услуги и товары предприятия; Усиление требований поставщиков; Ожесточение конкуренции; Замедление роста рынка; Проникновение мощных конкурентов на рынок; Отсутствие специалистов на рынке труда; Угрозы со стороны контролирующих органов и администрации; Увеличение гарантийного срока на построенные дороги; Уход работников из предприятия из-за низкой заработной платы; Смена формы собственности предприятия; Появлении товаров заменителей.

Проведенный SWOT-анализ выявил некоторые слабые и сильные стороны организации, а также влияющие на нее факторы извне. Некоторые из слабых сторон организации требуют немедленного усиления, в том числе за счет имеющихся возможностей. Необходимо закупить единицы новой техники (асфальтоукладчик, гудронатор, автопогрузчик и т.д.). Необходимо ввести оклад на зимний период для профессии асфальтобетонщики, чтобы уменьшить текучесть кадров данной профессии. Необходимо набирать молодых специалистов, так средний возраст работников производственной сферы предприятия МП «ДРСУ-2» достаточной высок. Можно предложить расширение тарифной сетки организации для рабочих специальностей, или увеличение размера заработной платы труда по базовому разряду, т.е. проиндексировать тарифную систему, т.к. данное не производилось с 2007 года (зарплаты в организации находятся на уровне 2007 года). Система материально стимулирования не соответствует ожиданиям работников, т.е. ее необходимо усовершенствовать. Так же необходимо чаще проводить аттестацию руководящего персонала организации, так как имеются сомнения в соответствии занимаемой должности некоторых категорий персонала. Следует боле тщательно планировать работу на объектах, т.е. большее внимание следует уделять оперативному планированию.

3. Анализ системы управления персоналом

3.1 Статистика количественных и качественных показателей персонала МП г. Омска «ДРСУ-2»

В МП «ДРСУ-2» по штатному расписанию 83 человека плюс административный персонал, включающий директора, два заместителя директора - по экономике и общим вопросам, директора АБЗ(асфальтобетонного завода),главного бухгалтера, главного инженера, начальника гаража, секретаря, инспектора отдела кадров, сотрудников планового отдела(3 чел),бухгалтерию( 5 чел), программиста, инженера по технике безопасности, юриста, кассира, прораба, мастера, механика. Итого 108 человек.

Рисунок 2 - Структура персонала по признаку участия в производственном и управленческом процессе.

Организационная структура предприятия - пакет взаимных договоренностей о разделении задач и полномочий внутри предприятия между его элементами. В данной организации опыт работы персонала ставится по значимости выше образования. Это объясняется спецификой деятельности данной области хозяйствования.

Однако образование специалистов также является важнейшим звеном при работе в данной организации. Проанализируем процентное соотношение подготовленности сотрудников. С высшим образованием - 20 сотрудников, с средним специальным образованием - 5 сотрудника, с начальным профессиональным - 83 работника.

Рисунок 3 - Структура персонала по уровню образования.

Из диаграммы видно, что в организации преобладает персонал с начальным специальным образование, 2-ое место по численности занимает персоналом с высшим образованием - сюда относятся руководители различных структурных подразделений, работники офиса и т.д. Меньше всего работников со средним специальным образованием. Данная структура удовлетворяет потребности организации, исходя из специфики ее работы. Среди производственного персонала образование играет второстепенную роль, доминирующим здесь является наличие опыта, но все же нельзя забывать о повышении квалификации, так как обучение является одной из основополагающих эффективной деятельности.



Рисунок 4 - Структура персонала по гендерному признаку.

Как мы видим, в данной организации доминирует мужской состав, что естественно для данной сферы хозяйствования.

Рисунок 4 - Структура персонала по стажу работы.

По данным диаграммы можно с уверенностью говорить о том, что в организации работают очень опытные работники, большая доля работников проработала больше 10 лет, большое количество работников со стажем работы в организации больше 10 и 20 лет, они являются профессионалами своего дела, а профессионалы это всегда качественно сделанная работа, элита организации. Кадровая служба - совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ, как федерального, так и нижестоящих уровней.

Функции отдела кадров МП «ДРСУ-2»:

1. Ведение личных дел (прием на должность, перевод на другую должность, оформление отпусков, увольнение с занимаемой должности);

2. Ведение трудовых книжек;

3. Знакомство с трудовыми законами;

4. Выдача справок;

5. Составляют описи дел, статистических отчетов, сдача дел в архив;

6. Подготовка различных приказов;

7. Подготовка отчетов о повышении квалификации ;

8. Подготовка документов на аттестацию сотрудников;

10. Работа с страховыми медицинскими полюсами (замена на новые, продление);

11. Подача заявления в СМИ о наличии вакантных мест;

12. Осуществляет контроль за ведением табеля учета рабочего времени в подразделениях управления.

Таблица 2 - Функциональное разделение труда

Наименование функций отдела кадров МП г.Омска «ДРСУ-2»	Инспектор ОК	Юрисконсульт
1	2	3
1. Подбор и расстановка персонала по их деловым и профессиональным качествам	И, О	У,К
2. Рассмотрение предложений о выдвижении и премировании работников	И, С	У
3. Рассмотрение представлений о поощрении и премировании работников	О, С
4. Анализ текучести кадров	С	К
5. Контроль за состоянием работы	О, С	У,К
6. Анализ профессионального, образовательного, возрастного состава персонала	О, С
7. Внесение предложений по улучшению качественного состава кадров	О, С	У
8. Проведение работ с резервом кадров	О, С
9. Ведение учета работников, военнообязанных, пенсионеров	О	У
10. Оформление документации при приеме, увольнении работников	О, С	У
11. Ведение трудовых книжек	Р,О	У,К
12. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений	О, С	У,К
13. Подготовка годовых отчетов	О, С,И	У,К

Схема функционального разделения труда отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления.

О - отвечает за выполнение данной функции, организует выполнение, подготавливает и оформляет документы.

И - предоставляет исходные данные, необходимые для выполнения функции.

У - участвует в выполнении данной функции.

Р - принимает решение, утвержденные, подписывает документы.

С - согласовывает, подготавливает документы.

К - контролирует.

3.2 Особенности системы управления персоналом МП г. Омска ДРСУ-2

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Особенности системы управления персоналом сводятся к следующему:

1. Планирование персонала

Планирование персонала представляет собой систему действий, которая предполагает проведение аттестации, оценку работы персонала, соревновательность, непрерывное обучение и совершенствование кадров, их преемственность. Планирование исходит из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации.

Важным этапом планирования персонала является определение потребности в нем, исходящей из того, что численность и качество персонала должны обеспечить долгосрочное выполнение задач организации. Потребность в персонале зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: задачи организации, количество произведенной и реализованной продукции в расчете на единицу времени, используемые технологии производства, организационная структура, индивидуальные показатели производительности, объем работы и структура рабочего времени.

Необходимо различать качественную и количественную потребность в персонале. Качественная потребность в персонале определяется специализацией сотрудников, работающих в организации. Количественная потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала. Разница между ними составляет чистую потребность в персонале, которая выражается в его избытке или нехватке.

Говоря о МП г. Омска «ДРСУ-2» можно сказать, что потребность в персонале отталкивается от объема выполняемых работ, стоит отметить, что данное относится именно к производственному персоналу, а именно к асфальтобетонщикам. Весь остальной персонал остается на одном уровне, т.е. находится на одном количественном уровне. Если же возникает необходимость в других категориях работников, которых нет на предприятии, то тут организации прибегает к аутсортинговым услугам - т.е. аренду рабочей силы из внешних источников. В условиях кризиса в организации произошло сокращение механизаторов асфальтосмесительных установок на АБЗ, так же попали под сокращение водители заместителя директора и главного инженера. В организации не существует положения о найме персонала.

2. Отбор и подбор персонала

Набор осуществляется из внешних источников. Наем сотрудников в такие структурные подразделения, как асфальтобетонщики происходит без предъявления каких- либо особых требований, тут главное хорошее физическое здоровье. Обучение данных работников происходит уже на объекте, так что каких-либо затрат не требуется. Хотя, как показала практика лучше производить обучение, так как и здесь присутствует специфика работы, и когда весь данный персонал без навыков , то это очень сказывается на производственном процессе - происходит его замедление и ухудшение качества продукта.

3. Мотивация и оплата труда персонала

На предприятии наиболее значимое место занимает материальное стимулирование по средствам заработной платы и премирования. Также на предприятии имеет место нематериальное стимулирование, выражающееся в:

- объявление благодарности;

- представление к ведомственным знакам отличия;

- награждение почетными грамотами.

Оплата труда работников производится из фонда заработной платы и выплат социального характера в зависимости от количества и качества затраченного труда и его конечных результатов. Разряды оплаты труда водителей-сдельщиков производится из количества привезенного материала на расстояние( тонна/километр). У руководящего состава заработная плата состоит из оклада и премии.

Основными критериями при проведении тарификации служат квалификация работника, разряд, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей. При этом учитываются квалификационные требования по общеотраслевым должностям и должностям, специфическим для социальной защиты населения.

На предприятии действует повременно-премиальная и сдельно-премиальная системы оплаты труда.

Базой для определения часового тарифа, оклада является часовая тарифная ставка рабочего-сдельщика 1 разряда основного производства.

Труд рабочих-повременщиков оплачивается по единой тарифной сетке в соответствии с разрядами с 1 по 6, утвержденной на предприятии.

Месячная тарифная ставка выплачивается за фактически отработанное время по графику. Оплата рабочих-сдельщиков производится на основе расценок по каждому виду изделий продукции, разработанных для данного производства. Руководителям, специалистам, рабочим, которым установлены оклады, оплата труда производится согласно штатному расписанию, утвержденному руководителем предприятия, и количеству отработанного времени.

Следует отметить, что в летнее время, когда происходит основная работа (строительство дорог и т.д.), работникам с тарифной ставкой, занятым на производстве (прораб, мастер) не оплачиваются сверхурочная работа и работа в выходные дни, из за чего у них сильно снижена мотивация к работе.

По итогам года работника выплачивается так называемая тринадцатая заработная плата, которая складывается из средней заработной платы за год.

4. Адаптация персонала, профессиональная пригодность.

Инструментом адаптации на предприятии является наставничество. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Функциями наставниками являются:

- помощь работнику в адаптации в трудовом коллективе (моральная поддержка);

- обучение работника основным навыкам профессии;

- помощь качественно выполнять работу;

- создание условий для квалифицированного труда (обеспечение организационными, техническими ресурсами).

5. Оценка персонала

Единственным методом оценки на предприятии является аттестация персонала. Текущая оценка персонала не ведется.

6. Повышение квалификации и обучение персонала.

На предприятии ведется программа повышения квалификации (приложение В), хотя и направлена она в основном на офисных служащих (инженер по технике безопасности, юрисконсульта и т.д.).

7. Планирование карьеры.

Планирование карьеры на МП г. Омска «ДРСу-2 » не возможно из-за неуверенности работников в благополучии организации, из-за постоянной смены руководителей, которые постоянно набирают «свою команду».

8. Формирование резерва руководителей и специалистов.

В организации нет положения о кадровом резерве, т.е. проблемы с персоналом решаются по мере их поступления, за счет внутреннего и внешнего рынка труда.

Можно сделать вывод, что работа в области управления персоналом ведется на низком уровне. Нет положения о кадровом резерве, положения о найме персонала, в будущем данный фактор может негативно сказать в организации, просто у организации еще не возникало проблем в этой сфере. В целом можно сказать, что система управлении персоналом удовлетворяет текущим нуждам организации.

персонал муниципальное работник служба

3.3 Анализ социальной политики в МП г. Омска «ДРСУ-2»

О социальной политике организации можно говорить, исходя главы коллективного договора, в которой описывается социальная политика организации, проводимая в целях улучшения социально-экономического положения работников. Вот ее положения:

1.1. Своевременно перечислять страхование взносы в размере, определенном законодательством, в Фонд социального страхования, Пенсионный фонд и на обязательное медицинское страхование.

1.2. Проводить ежеквартальный анализ состояния заболеваемости и принимать меры по устранению причин. Рассматривать состояние дел по заболеваемости на производственных совещаниях у директора предприятия.

1.3. Не препятствовать заболевшим в рабочее время посещать мед. учреждения в целях обследования, сдачи анализов, физиолечения.

1.4. Заключать договор с органами здравоохранения по проведению профосмотра работников предприятия.

1.5. По предложению комиссии по социальному страхованию на основании совместного решения администрации и профсоюзного комитета частично компенсировать затраты на приобретение:

- путевок в санатории-профилактории и лагеря отдыха для детей работников предприятия в размере 50% их стоимости.

- путевок на санаторно-курортное лечение работникам предприятия в размере 50% их стоимости.

1.6. Работодатель организует бесплатную перевозку работников предприятия к месту работы и с работы.

1.7. Один раз в год предоставлять работникам предприятия по личному заявлению автомашину на один рабочий день с оплатой стоимости ГСМ на расстояние перевозки грузов не более 100 км.

1.8. Работодатель и профсоюзный комитет принимают на себя обязательства по проведению культурно-просветительной и культурно-оздоровительной работы с работниками и членами их семей на основании совместной сметы расходов.

1.9. Работодатель оказывает материальную помощь:

- при чествовании юбиляра 50 лет в 3-х кратном размере, при уходе на пенсию в 5-и кратном размере от минимального размера оплаты труда, в зависимости от стажа работы на предприятии МП города Омска «ДРСУ-2» в следующих размерах:

Таблица

Стаж работы в МП г.Омска «ДРСУ-2»	Кратность размера пособия
До 5 лет	0,5
От 5 до 10	1,0
От 10 до 15	1,5
Свыше 15 лет	2,0

1.10. Работодатель оказывает материальную помощь при наличии средств:

- в случае свадьбы в размере (если брак регистрируется впервые) 3-х минимальных размеров оплаты труда;

- в случае похорон ближних родственников (супруга (и), родителей, детей) в размере 5-и минимальных размеров оплаты труда.

- в связи с погребением умерших работников предприятия, принимает полностью расход (подтвержденный соответствующими документами).

Как мы видим из договора, здесь существует много условий, которые должны служить для улучшения социального положения работников. Другой вопрос все ли они соблюдаются. Анализ состояния заболеваемости не производится. Профосмотр работников предприятия в последние 2 года не производился, директор мотивировал это отсутствием средств. Говоря о пункте 1.6 , в котором работодатель обязуется доставлять всех работников транспортом предприятия, можно сказать что это тоже выполняется в неполной мере, транспорт забирает работников только из «нефтяников», остальные же работники добираются сами.

1.11. Работникам разрешается в рабочее время посещать мед. учреждения в целях обследования, сдачи анализов, физиолечения с сохранением средней заработной платы за этот день (дни). Очень интересен пункт, в котором говорится , что один раз в год предоставлять работникам предприятия по личному заявлению автомашину на один рабочий день с оплатой стоимости ГСМ на расстояние перевозки грузов не более 100 км. Говоря о пункте 1.5 с уверенностью можно сказать, что очень трудно добиться оплаты в размере 50% от стоимости путевок, так как это процедура очень рутинна и бюрократизирована. Пункт 1.9 , об оказании материальной помощи при чествовании юбиляра в 50 лет, и наступлении пенсионного возраста соблюдается в полной мере. Говоря о пункте 1.10 можно сказать, что он существует для «галочки» в коллективном договоре и никогда не соблюдается, так как директор всегда мотивирует отказ от его исполнения отсутствием средств.

Так же для анализа социальной политики организации используем несколько наиболее значимых индикаторов социального аудита:

- занятость (ее уровень, обеспечение стабильности состава работников, влияние нововведений, практика продвижения по службе, занятость женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых категорий работников);

- оплату и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды, динамика и структура, нижний уровень заработной платы и т.д.);

- безопасность и улучшение условий труда (вложение финансовых средств в эту область и оценка полученных результатов);

- профессиональное обучение (объем, виды, содержание, продолжительность, стоимость).

Занятость можно охарактеризовать как низкую, даже, несмотря на то, что в летний период работа производится сверхурочно и часто без выходных дней. В зимний период основной производственный персонал не работает, и ему производится оплаты в размере 2/3 от среднемесячной заработной платы за 160 часов работы. Следовательно, руководство не заботится о работе в зимний период, что негативно влияет на социально-экономическое состояние большинства работников. Продвижение по службе работников тоже производится достаточно редко, так как все работники держатся за свои рабочие места, а на место ушедших назначают кого-нибудь из внутреннего рынка труда. Женский персонал можно наблюдать лишь в офисе организации - это бухгалтера, юрист, экономисты, инспектор отдела кадров, секретарь, это и не удивительно, если смотреть на область работы организации.

Перейдем к пункту оплата и стимулирование труда. Нижний уровень заработной платы не закреплен в коллективном договоре и является общим, как и по РФ. Вознаграждения (имеются ввиду премии) выплачиваются только в летний период работы, т.е. тогда, когда у организации есть прибыль. В 2009 году в организации весь год не выплачивались премии, исключении составил только август 2009 года. В зимний же период премии не выплачиваются вообще. Говоря о размере премии, то можно сказать что, например у асфальтобетонщиков, она одинаковая, вне зависимости от КТУ (коэффициента трудового участия), что конечно же влияет на мотивирование труда добросовестных работников, снижая его.

В области безопасности труда не делается ни каких-либо видимых вложений, единственное, что производится это выдача спец. одежды и проведение инструктажа по технике безопасности. Хотя стоит отметить, что за период с 2005 по 2009 не зафиксировано всего один несчастный случай на производстве.

Профессиональное обучение производится только для работников офиса и лаборатории АБЗ (Приложение В).

Проведя анализ социальной политике в организации, следует сказать что, не все положения в коллективном договоре относительно ее соблюдаются, и существует ряд проблем над которыми стоит поработать, так же можно предложить весте что -то новое, для ее улучшения . Далее в главе 3.4 будут предложены рекомендации по совершенствованию социальной политики МП г.Омска «ДРСУ-2».

Выводы и предложения

Рассмотрев теоретическую часть, опыт других организаций, можно сделать следующий вывод, что проблема совершенствования социальной политики актуальна, и меры по ее совершенствованию в организациях принесут организации желаемый результат, а именно будут служить хорошим мотиватором для персонала. Также они помогут обеспечить в дальнейшем закрепление персонала на предприятие, то есть помогут снизить текучесть кадров, что и является одними из главнейших задач в управлении персоналом.

Говоря о кадровой службе, следует сказать, что ее внешняя деятельность, а именно степень ее влияния на успешность работы всей организации невелика, это связано с узким кругом полномочий, большим кругом полномочий обладает планово-производственный отдел, бухгалтерия. Внутренняя организация системы управления персоналом, определяется количеством, набором и поиском системы управления персоналом, соответствием требованиям политики и стратегии, численностью и квалификацией работников службы, закрепленностью должностных обязанностей за сотрудниками, качеством используемых нормативных, методических документов и эффективностью использования ресурсов. Т.е. внутренняя политика нацелена на соответствие кадровой службы минимальным типовым требованиям отрасли. Служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом данного варианта является близость ко всем сферам руководства организации. При таком подчинении существует множественная подчиненность противоречивым указаниям.

Проведя анализ социальной политике в организации, следует сказать что, не все положения в коллективном договоре относительно ее соблюдаются, и существует ряд проблем над которыми стоит поработать, так же можно предложить ввести что-то новое, для ее улучшения.

Исходя из анализа социальной политики организации, можно предложить следующие рекомендации по ее совершенствованию.

Во-первых, все положения коллективного договора, относительно социальной политики организации должны исполняться и не нести в себе только формальность. Сюда можно отнести пункт 1.10 в котором говорится, что работодатель оказывает материальную помощь при наличии средств. Следовательно, работодатель легко может отказаться от исполнения данного пункта договора, ссылаясь на отсутствие средств. Рекомендуется сделать данный пункт обязательным к исполнению. Далее перейдем к пункту 1.6, в котором работодатель обязуется организовывать перевозку всех работников до места работы. Так как не все работники живут в советском районе города, то им можно выделять средства для проезда от места жительства. В пункте 1.5 сказано, что работодатель обязуется по предложению комиссии по социальному страхованию на основании совместного решения администрации и профсоюзного комитета частично компенсировать затраты на приобретение путевок в санатории-профилактории и лагеря отдыха для детей работников предприятия в размере 50% их стоимости. Можно рекомендовать сделать эту процедуру более упрощенной, предоставлять эту возможность работникам, отработавшим наибольшее время, имеющим детей в возрасте до 18 лет и с их письменного заявления, без комиссии профсоюза и органа социального страхования, тем самым, упрощая процедуру.

Организация должна заботиться о занятости работников в зимний период времени. Для этого, например можно заключить договор со службой занятости, для того чтобы работники могли трудиться на общественных работах по облагораживанию территории ДРСУ-2, получая заработную плату в минимальном размере, плюс заработную плату от работодателя в размере 2/3, за простой работы не по вине работника. Это способствовало бы хоть какому-то улучшению социально-эконического положения работников.

Говоря об охране труда, нужно рекомендовать все же вложения средств ее развитие, так как охрана труда является залогом безопасности на рабочем месте, тем более, если говорить о сфере дорожного хозяйства, которая характеризуется большой опасностью. Необходимо так же закупать современную спецодежду, средства индивидуальной защиты (наушники для работы со спецтехникой, голицы, светоотражающие защитные жилеты, для работы в темное время суток, приборы освещения и т.д.), которые должны соответствовать современному уровню, а не уровню времен СССР.

В конечном счете, для совершенствования социальной политики была разработана анкета (приложение Г), в которой работники отметят важные элементы социальной политики и на основании этих данных, можно выявить приоритетные потребности работников, вносить изменении в коллективный договор на собрании в соответствии с ними.

Список источников

1. Батурин Л. А., Бутов В. И. Социальная сфера в рыночной экономике. Москва: Издательство «Слово», 2006. - 342 с.

2. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. 2-е издание - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА.М., 2000 - 403с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2005. - 720 с.

4. Жуков В. И. Потенциал человека: Индекс социального развития // Семья в России. - № 3, 2008. - с. 34 - 40.

5. Журнал исследований социальной политики", 2007, №3, с. 319-334.

6. Зубаревич Н.В. Крупный бизнес в регионах России: территориальные стратегии и социальные интересы: Аналитический доклад / Независимый институт социальной политики. М.: Поматур, 2005. С. 75.

7. Игнатов В. Г. Экономика социальной сферы: Учебное пособие. - М.: Издательский центр «МарТ», 2009. - 528 с.

8. Игнатов В. Г. Экономика социальной сферы: Учебное пособие. - М.: Издательский центр «МарТ», 2005. - 528 с.

9. Кибанов А.Л. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. 2-е издание - М.: ИНФРА-М., 2008-447с.

10. Коллективный договор МП г.Омска «ДРСУ-2»

11. Максимум,№6(74),стр.8-9.,2008.

12. Обзор социальной политики в России. Начало 2000 х.М.:НИСП.2007.

13. Павленок П. Д. Основы социальной работы: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 395 с.

14. Павленок П. Д. Основы социальной работы: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 395 с.

15. Пешихонов Ю. В., Водопьянов С. В. Современные проблемы финансирования социальной сферы // Финансы. - № 3, 2009. - с. 20 - 39.

16. Пешихонов Ю. В., Водопьянов С. В. Современные проблемы финансирования социальной сферы // Финансы. - № 3, 2005. - с. 20 - 39.

17. Российский экономический журнал. Становление новой экономической системы №1, 2007г.

18. Рубинштейн А.Я. Стратегия социального императива // Вопросы экономики. 2008б. N11.

19. Смирнов С. С., Исаев Н. А. Социальная политика. Новый курс // Вопросы экономики. - № 2, 2009. - с. 21 - 29.

20. Смирнов С. С., Исаев Н. А. Социальная политика. Новый курс // Вопросы экономики. - № 2, 2005. - с. 21 - 29.

21. Социальная работа: теория и практика: Учеб. Пособие / Отв. ред. д.и.н., проф. Е.И. Холостова, д.и.н. А.С. Сорвина. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 427с.

22. Социальная работа: теория и практика: Учеб. Пособие / Отв. ред. д.и.н., проф. Е.И. Холостова, д.и.н. А.С. Сорвина. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 427с.

23. Тетерский И. О. Введение в социальную работу: Учебное пособие. - 4-е изд. - М.: Академический проект, 2004.- 496 с.

24. Тишин Е. А. Актуальные проблемы социального развития // Экономист.- № 4, 1997. - с. 15 - 19.

25. Толкан Аифтан. Воздействие технических изменений на характер и организацию подготовки работников. /Человек и труд, 2009 №3.

26. Управление персоналом. Информационные технологии: №9, 2008г.

27. Управление персоналом: учебник для аспирантов. Социальная политика организации и аудит персонала.

28. Холостова Е. И. Социальная работа: Учебное пособие. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К», 2004. - 692 с.

29. Холостова Е. И. Теория социальной работы: Учебник. - М.: Юристъ, 2007. - 334 с.

30. Холостова Е. И. Теория социальной работы: Учебник. - М.: Юристъ, 2005. - 334 с.

31. Шаронов А. Социальная сфера и социальная политика, умеренная либерализация // Российский социально-политический вестник. - №1.

32. Шаронов А. Социальная сфера и социальная политика, умеренная либерализация // Российский социально-политический вестник. - №1, 2006.- с. 19 - 26.

33. Шаронов А., Ильин И. Формирование системы государственных минимальных социальных стандартов // Экономист.- №1, 2006.-с. 48-55.

34. Шаронов А., Ильин И. Формирование системы государственных минимальных социальных стандартов // Экономист.- №1, 2006.-с. 48-55.

Приложения

Приложение А

Согласовано: Утверждаю:

Председатель профкома Директор МП г. Омска «ДРСУ-2»

_____________Л.В. Кузнецова ________А.В. Бондарев

« __ » _____________ 2008 г. « __ » _____________ 2008 г.

ПОЛОЖЕНИЕ

О премировании работников МП г. Омска «ДРСУ-2»

за основные результаты деятельности

1. Общие положения

1.1. Настоящее положение разработано в соответствии с ТК РФ и коллективным договором между работниками в лице профсоюзного комитета и администрацией предприятия.

1.2. Настоящее положение вводится с целью улучшения работы МП г. Омска «ДРСУ-2», усиления материальной заинтересованности работников в выполнении договорных обязательств, в повышении эффективности производства и качества работы, производительности труда, снижении затрат по производству строительно-монтажных работ и выпуску асфальтобетонной смеси, поощрения за успехи в работе.

1.3. Фонд премирования создается:

a. за счет средств фонда оплаты труда в размере разницы между образованным (плановым) фондом (п.2 Положения об оплате труда) и фактически начисленным за отработанное время (эта разница называется в дальнейшем - экономией фонда заработной платы), включаемых в себестоимость работ и услуг;

b. за счет прибыли.

При получении чистой прибыли после уплаты всех обязательных платежей, налогов, отчислений и резервов, предусмотренных законодательством, предприятие направляет часть прибыли на премирование коллектива и отдельных работников.

2. Показатели и порядок премирования

2.1. Сумма средств на премирование помесячно, поквартально определяется в соответствии с п. 1.3. настоящего Положения.

2.2. Для определения средств направленных на премирование по подразделениям устанавливаются следующие числовые значения коэффициентов трудового вклада (КТВ)

1 отдел	Административно-управленческий персонал	1,0
2 отдел	Уборщики административного здания	0,3
3 отдел	Водители-сдельщики	1,0
4 отдел	Машинисты машин и механизмов	1,0
5 отдел	РММ	0,6
6 отдел	Рабочие - асфальтобетонщики	1,0
7 отдел	АБЗ	1,0
8 отдел	Водители-повременщики	0,9

2.3. Коэффициент трудового вклада - это комплексная оценка результатов работы отдельного подразделения, отдела, участка, службы в целом за учитываемый период, обусловленная степенью вклада в общие результаты.

2.4. Для определения средств направленных на премирование конкретно по каждому работнику применяется коэффициент трудового участия (КТУ).

2.5. Коэффициент трудового участия - это оценка результатов труда отдельного работника в составе бригады, участка, отдела.

2.6. Базовое значение КТУ принимается равным 1,0 и устанавливается работникам при выполнении производственных заданий, должностных обязанностей, соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

2.7. Базовое значение КТУ может быть изменено при помощи шкалы показателей повышающих или понижающих его величину (Приложение 1 к Положению о премировании).

2.8. Премирование производится:

- работников аппарата управления - по результатам работы предприятия в целом за месяц, квартал;

- остальных работников - по результатам работы структурных подразделений за месяц, квартал.

2.9. Фонд премирования распределяется:

- пропорционально фактически начисленной заработной плате (сдельно + повременно) по участкам с применением коэффициента трудового вклада (КТВ) участка и внутри участка - учитывая КТУ каждого работника.

- по личному распоряжению директора предприятия.

2.10. Распределение премии между работниками внутри подразделений производится, согласно протоколам, поданным начальником цеха (АБЗ) и мастерами участка, администрацией с применением КТУ в соответствии с личным вкладом каждого работника.

2.11. Премии за счет фонда оплаты труда выплачиваются вместе с начисленной заработной платой текущего месяца, квартала.