Стратегическое управление организацией на примере OOO "Флагман"

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также на рынке рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

3.3.2 Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез -- это организационная структура, второй -- организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?



Рис. 6. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов (подробно вопросы выбора и построения организационных структур рассмотрены в гл. 7 данного учебника). Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией (рис. 6).

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам Определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе-, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, организационная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

правила, по которым ведется «игра» в организации;

климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; * поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э. Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры [3]. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие:

точки концентрации внимания высшего руководства;

реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

отношение к работе и стиль поведения руководителей;

критериальная база поощрения сотрудников;

критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шайна входят следующие:

структура организации;

система передачи информации и организационные процедуры;

внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

* формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то они представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

3.3.3 Проблемы проведения стратегических изменений

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения -- это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными.

Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво.

Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

1) принятие или непринятие изменения;

2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать .различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится 'к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;

стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

3.3.4 Мобилизация потенциала для выполнения стратегии

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

По поводу стратегии использования человеческого потенциала необходимо сделать два самых общих замечания. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководству следует делать все возможное, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Это делается для того, чтобы высшее руководство привело характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Важно также устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому, для того чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовать правильное распределение финансовых ресурсов организации такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководству следует установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств. Данные приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две супер задачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.

Завершение главы этими замечаниями о роли и характеристиках руководителей в процессе выполнения стратегии не случайно. Это сделано для того, чтобы еще раз подчеркнуть, что выполнение стратегии -- это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит высшему руководству.

турфирма стратегия бизнес

Глава 4. Применение менеджмент технологий в деятельности турфирмы на примере ОсОО «ФЛАГМАН»

4.1 Менеджмент исследование особенностей туристского рынка Кыргызстана как внешняя макросреда туристической фирмы ОсОО «ФЛАГМАН»

1. Политическая обстановка

· Визовое регулирование.

Для туристских программ ВШП Кыргызстан - это транзитная страна. До времени действия договора о взаимном признании виз стран СНГ вопросов получения виз в страны региона не существовало. С прекращением действия договора возникла проблема виз в страны региона, и особенно в Кыргызстан в связи с недостаточным количеством кыргызских консульств за рубежом и возросшими визовыми ценами. Этот вопрос можно решить, признав в одностороннем порядке визы, выданные для туризма в Узбекистан и Казахстан для известных 28 стран, возможными для транзита через Кыргызстан в течение 5-7 дней так, как это было при действии договора о взаимном признании виз. Это была бы мощная акция, которая не требует почти никаких финансовых затрат. [1]

· Нормативное регулирование и административные барьеры.

В реализации многих действий прослеживается слепое следование инструкциям и нормативным актам, в которых отсутствует логика и которые очень мешают операционному процессу в отрасли. Например: 1) регуляция движения по автодороге Бишкек-ОШ; 2) сопровождение туристов через существующие КПП (Торугарт, Иркештам) до линии государственной границы и многие другие.

· Кадровая политика.

Несмотря на обилие учебных заведений, осуществляющих подготовку специалистов для туристской отрасли, специалистов, особенно исполнительского и низового управленческого уровней, катастрофически не хватает. Необходимо создание рыночных механизмов, регулирующих качество и ассортимент в подготовке специалистов для отрасли. [1]

· Отсутствует реальный диалог между предпринимательской средой отрасли и государственными органами управления экономикой и отраслью - Премьер-министром и Госкомтуризмом. [14]

До 2002 года действовал Координационный Совет по туризму при премьер-министре, который перестал работать при Танаеве. Необходимо реанимировать работу этого органа, сделав его более действенным.

Крайняя нестабильность в политической, социальной и экономической жизни Кыргызстана, возникшая после 24 марта крайне негативно отразилась на туристком имидже нашей республики. После этих событий правительства многих развитых стран не рекомендовали своим гражданам посещать Кыргызстан. Будущее туризма на ближайшие несколько лет сильно зависит от стабилизации ситуации в Кыргызстане. Это относится и к другому бизнесу, поскольку весь бизнес Кыргызстана зависит от зарубежных инвестиций, но к туризму в особенности. ,

· Институциональные задачи.

A) В государственных структурах управления туристская отрасль находится в социальном блоке (Администрация Президента, Аппарат Премьер-министра, Госкомтурспорт) несмотря на то, что это часть экономики, приносящая доход и возведенная в ранг приоритетных отраслей. Такой подход (как социальная деятельность) никак не способствует превращению отрасли в ведущую часть экономики. Необходим перевод отрасли в экономический блок управления, перевод из Госкомтурспорта в Минэкономразвития или создание соответствующего Комитета, Министерства или Агентства по туризму.

B) Сегодняшняя функциональная деятельность Госкомтурспорта не соответствует Концепции Дерегулирования Экономики. Койчумановым проведен функциональный анализ деятельности Госкомтурспорта и даны соответствующие рекомендации, принятые Правительством, но так и оставшиеся на бумаге. Необходимо реформирование деятельности госоргана по туризму и по функциональным задачам.

2. Задачи менеджмента.

А) До сих пор одной из основных проблем в развитии туризма остается неизвестность Кыргызстана как страны туризма на основных туристских рынках. Для разрешения этой проблемы в Кыргызстане разработана менеджмент стратегия туристской отрасли и создана организация по продвижению Кыргызстана как страны туризма (ДМА). Организация финансируется донорами, частным сектором и Правительством КР. Донорская помощь реализуется только в случае равного участия в проекте кыргызской стороны. На сегодня единственным шансом продвинуть Кыргызстан как страну туризма и резко увеличить поток туристов в нашу республику является наполнение конструктивной деятельностью работы ДМА. Для этого требуется выполнить взятые на себя Правительством КР обязательства по финансированию ДМА.

Б) Региональная кооперация с соседними странами в продвижении турпродукта Великого Шелкового Пути. Необходимы совместные с соседними странами проекты по продвижению региона как страны туризма ВШП, турпродукта и по упрощению передвижения туристов из высокоразвитых стран через границы стран региона. [14]

3. Экономическая обстановка и Социальные факторы

Туристские потребности занимают далеко не первое место по значимости в обширном перечне потребностей. Процесс перехода к рыночным отношениям характеризуется резким изменением социального положения населения Кыргызстана, вызванным возникшими социальными контрастами, неравенством доходов. В республике высок уровень бедности, отражающийся и в структуре личного, семейного бюджета. Сегодня, например, бюджет населения в основном носит «товарный» характер, поскольку расходы на продукты питания составляют более 55%, на непродовольственные товары -около 30%; при этом услуги занимают незначительную часть -10%. Естественно, все это приводит к дефициту спроса на некоторые товары и услуги, в том числе на туристские услуги.

Реальность в настоящее время такова: большая часть населения республики по отношению к туризму неплатежеспособна, так как цены услуг предприятий туризма колеблются от 3 тыс. до 10 тыс. сомов и выше, за вычетом транспортных расходов. Для большей части населения они чрезмерны. Поэтому спрос на туристские услуги-снижается, отсутствует стабильный спрос. Это подтверждается неполной загруженностью объектов гостеприимства или консервацией некоторых из них. При резком снижении уровня жизни население вынуждено ограничивать даже свои жизненно важные потребности, например, в лечении, образовании, культуре, отдыхе, развлечении, путешествиях и др. [14]

Социально-экономическое состояние населения.

В городской местности у занятого населения преобладающим источником дохода является работа по найму на предприятиях и в учреждениях, но в то же время была значительна доля лиц, работающих не по найму, которым наиболее присуще индивидуальное предпринимательство. В сельской местности довольно значителен удельный вес лиц, имеющих доход от работы не по найму, среди которых преобладали занятые в крестьянских (фермерских) хозяйствах. Ряд сельских жителей указал основным источником средств существования доход от личного подсобного хозяйства.

В условиях рыночной экономики значительно возросла численность индивидуальных предпринимателей в торговле, строительстве и на транспорте. Их доля в общей численности занятых составляет 9,7%. Владельцев собственных предприятий более 45,5 тыс. человек, из них 38,5 тыс. - владельцы крестьянских (фермерских) хозяйств.

Доход - важнейший фактор, влияющий на туристский спрос. Путешествовать может только тот, кто является платежеспособным, располагает достаточными финансовыми средствами.

В плане туристского маркетинга, определения объема платежеспособной потребности важное значение имеет объективная оценка уровня жизни населения. Уровень жизни населения республики в сравнении с развитыми странами остается низким. В стране более 60% населения находится ниже черты бедности. Большинство бедных (80%) - сельчане. Следует заметить, что туризм не приобретет массовый характер, пока не будут удовлетворены основные социальные потребности населения.

Домохозяйства. На данный момент 99,2% населения страны.В туризме важна роль домохозяйств. обеспечивающих себя всем необходимым для жизни посредством ведения общего хозяйства, полностью или частично объединяя и расходуя свои средства. На уровень потребления туруслуг важное влияние имеют их численность, размеры, доходы.

Средний размер домохозяйств составляет 4,3 человека (в городах -3.5, в селах - 4,9), более 40% из них состоят из 5 и более человек, а в сельской местности таких около 60%. Самый большой размер домохозяйств отмечается в южных областях: Ошской и Жалалабатской - 5,1 и 5,0 человека, соответственно. Самые маленькие по размеру домохозяйства в городе Бишкеке и Чуйской области, соответственно, 3,3 и 3.7 человека.

Для туризма важны также домохозяйства, состоящие из одного человека, у которых существуют большие возможности и желания для отдыха и путешествия. Таких домохозяйств в республике насчитывается 122 тыс. (2,5% населения). Из числа одиноких 70% - жители городских поселений и 30% - сельских. Среди одиноких граждан женщин больше, чем мужчин. Многие среди них - потенциальные потребители туристских услуг.

Структура семьи - факт, также влияющий на объем и вид туристского спроса. На практике семья, имеющая в своем составе два или три человека, более мобильна, чем многодетная (более пяти человек). Интерес для туризма представляют семьи без детей, матери-одиночки, отцы-одиночки, пожилые супружеские пары, чьи дети уже стали самостоятельными, семьи с одним ребенком. Чем больше людей в семье, тем меньше возможностей членов семьи сообща участвовать в туристских поездках.

Подытоживая, можно заметить, что туристские потребности имеют свои специфические особенности, что требует маркетинговых действий разного характера и масштаба. При этом важным рычагом выступает сегментирование туристского рынка по социодемографическим критериям. Поскольку с каждым годом изменяется структура потребителей туристских услуг, появляются отдельные субсегменты (специальные туры для представителей определенных профессий, туризм одиночек и др.).

4. Демографические факторы

Менеджмент исследование национального рынка позволяет прогнозировать рыночную деятельность в сфере туризма. Объектами исследования выступают тенденции развития рынка, включающие и анализ демографических и социо-психологических особенностей. На основе изучения тенденций и факторов демографических процессов и причинно-следственных связей демографических процессов с другими общественными процессами предстоит разрабатывать прогнозы будущих изменений структуры спроса, определить туристскую стратегию страны.

В этих целях нами сделана попытка изучить социодемографические характеристики населения Кыргызстана - потенциальных потребителей туруслуг. Инструментарием для сегментирования избраны традиционные социально-демографические категории: численность населения, половозрастная структура, образование, социальное положение, размер семьи, принадлежность к городскому или сельскому населению и др.

Как, численность населения является главным фактором определения уровня спроса на услуги туризма, соответственно, изменение численности населения определяет тот или иной уровень развития туристской Отрасли. К настоящему времени общая численность постоянного населения превысила 5 млн. человек.

Численность населения Кыргызстана изменяется в пользу увеличения: например, за последние 10 лет, она увеличилась на 565 тыс. человек, или на 13,3%. Основным фактором увеличения численности населения страны является, как и прежде, естественный прирост, который в среднем за год составляет 1,2%. Однако в последние годы отмечается снижение рождаемости. Для туристского бизнеса наиболее важна половозрастная структура населения, нежели его фактическая численность, поскольку данный показатель считается основным рычагом, влияющим на объем и тип потребления туристских услуг. Распределение людей по половозрастным группам открывает наилучшие возможности для анализа состояния и изменений уровня спроса на услуги туризма.

За последние годы под влиянием уровня рождаемости и смертности, процесса миграции и других факторов происходят изменения в возрастной структуре и половом составе населения, в республике насчитывалось мужчин 2238 тыс. (49,4%), женщин - 2442,5 тыс. (50,6%).

Население Кыргызстана в демографическом отношении молодое: 38,1% составляют дети и подростки. Это достаточно высокий процент, определяющий возможное увеличение численности потребителей в ближайшем будущем.

Хотя в последние годы в стране отмечается снижение рождаемости, доля детей в возрасте 0-4 года в общей численности населения весомая -- 11,4%. Конечно, рост численности новорожденных - сдерживающий фактор для туризма, поскольку семьи с маленькими детьми предпочитают быть дома, тратить средства на уход за детьми. Однако возрастающее числе детей является положительным процессом в развитии туризма в перспективе, в силу увеличения числа потенциальных потребителей-туристов, Наличие детей и подростков ощутимо в выборе мест туризма и времени путешествия, определенных видов туристских товаров и услуг. 52,7% населения республики - лица трудоспособного возраста. Сегмент людей зрелого трудоспособного возраста (от 30 до 50 лет) - наиболее платежеспособный слой населения, имеющий возможности к путешествиям, к отдыху на курортах. Их доля в общем туристском потоке - 70%.

Снижение рождаемости - основная причина процесса статистического старения населения. Доля лиц старше трудоспособного возраста составляет 9,6% всего населения и с каждым годом их число увеличивается. Рост числа людей данной категории -важная тенденция в пользу развития туризма, так как у них есть свободное время. Однако наши пенсионеры, располагая достаточным свободным временем, ограничены в денежных средствах. Поэтому на туристском рынке Кыргызстана их число незначительно (12-13%).

По национальному составу Кыргызская Республика - полиэтническое государство, где проживают представители более 80 национальностей, в том числе 12 национальностей (кыргызы, узбеки, русские, дунгане, украинцы и др.) имеют численность более 20 тыс. человек. За последние годы численность кыргызов возросла и в результате их удельный вес в общей численности населения повысился до 64,9%. . Также увеличилась численность узбеков (на 21%), дунган (на 40%), уйгуров (на 27%), турков (на 57%), таджиков (на 27%), что связано, в основном, с высоким показателем естественного прироста. Вместе с тем, в связи с миграцией на 1/3 сократилось русское население В туристском маркетинге необходимо учесть, что у представителей разных народов разные предпочтения, они покупают разные товары и услуги, естественно, в разном количестве. Коренное население Центральной Азии, в частности, в данном случае, кыргызы, узбеки, таджики считаются «домоседами» по сравнению с русскоязычными. Точнее, первые предпочитают совершать кратковременные, ближние путешествия (преимущественно, с религиозными мотивами), последние - дальние, часто зарубежные. Осведомленность туристских предприятий об эти особенностях дает им возможность комбинировать элементы маркетинга.

5. Факторы культурной среды

Образование по значимости в формировании спроса является важным фактором после личных доходов людей. Чем выше уровень образования человека, тем. как правило, больше он заботится о своем здоровье, ценит отдых и возможность знакомства с новыми объектами и явлениями

Образовательный уровень населения Кыргызстана довольно высок. Как показывают результаты переписи населения. из всего взрослого населения страны 12% имеют высшее образование. 11% - среднее специальное, 50% - законченное среднее общее образование и 18% - основное обшее образование (восьми-девятилетнее). Только 8% взрослых имеют начальное образование, а неграмотных в стране лишь 1,3%. Более 80% неграмотных - лица старшей возрастной категории (старше 55 лет). Региональные различия в уровне образования для населения в целом не очень велики, за исключением Бишкека.

6. Природные факторы

Кыргызстан обладает значительным туристским потенциалом, обусловленным благоприятными природно-географическими условиями, богатым культурно-историческим наследием, которые предполагают производство конкурентоспособного туристского продукта на международном рынке туризма. Анализ рекреационного потенциала республики предопределяет формирование и развитие следующих перспективных видов туризма: спортивный, познавательный, экологический, охотничий, курортный, религиозный туризм. Существуют объективные предпосылки для развитии делового туризма.

Таблица 4.1 Матрица SWOT туристского рынка Кыргызстана

Сильные стороны	Слабые стороны
· Высокое качество природной среды. · Разнообразие природной среды, от высокогорья до песчаных пляжей озера Исык-куль. · Известность Кыргызстана как страны курортно-рекреационного туризма на рынках Казахстана, России и Узбекистана. · Гостеприимство кыргызского народа. · Расположение страны на Великом Шелковом пути. Наличие туроператорских услуг. Широкий спектр специальных видов отдыха для туристов. · Богатое культурное наследие кыргызского народа, включая его кочевые традиции	· Общее невысокое качество и ограни- : ценные возможности сектора размещения. · Несоответствие цены предлагаемому | качеству туристских услуг. · Нехватка туристской информации о стране и турпродукте, а также информационно-рекламных материалов. · Низкое качество инфраструктуры и коммуникационной сети, а также транспортных систем. · Слабые навыки обслуживания и знания иностранных языков, особенно за пределами Бишкека. · Ограниченность числа культурных достопримечательностей и памятников местной архитектуры. · Ограниченность числа культурных, спортивных мероприятий и фестивалей.
Возможности	Риски
· Рост объемов выездного туризма в глобальном масштабе. · Растущий интерес к приключенческому туризму в странах, являющихся поставщиками туристов. · Близость Кыргызстана к рынкам Казахстана, России, Узбекистана, Китая. · Запуск событийных мероприятий, конференций и фестивалей	· Конкуренция на туристском рынке и растущая мобильность регионального рынка. · Проблемы, связанные с безопасностью страны и людей (военные конфликты, эпидемии и т.д.). · Изменение климата (сокращение пляжного сезона).

Важнейшей особенностью многих из этих видов туристской деятельности является то, что они образуют непосредственно кыргызскую нишу на мировом рынке туризма, как в Центральноазиатском, так и в общемировом масштабе и могут стать особым продуктом экспорта туристских услуг.

Так, горный рельеф Кыргызстана - арена спортивного туризма, основу мотиваций которого составляют отдых и оздоровление посредством занятия спортом, развлечений.

Для спортивного туризма характерны повышенные физические нагрузки и соответствующая спортивная подготовка, следовательно, занятия им отличаются определенной сложностью. Требования к природным комплексам могут включать наличие естественных препятствий, протяженность и сложность маршрута, незаселенность района. Специфичны инженерные сооружения (специальные трассы, подъемники, спортплощадки, спортивный инвентарь) и предприятия обслуживания (базы, приюты, хижины и др.).

Особую позицию занимают приключенческие туры, связанные с приключениями, острыми ощущениями, рисками (альпинизм, скалолазание, спелеотуризм, сплав по рекам и т.п.). Данный вид туризма рассчитан на ограниченный круг потребителей, сравнительно дорог.

Курортный туризм основа развития как национального, так и иностранною туризма в стране, где имеются соответствующие природные факторы: разнообразные в физико-химическом отношении минеральные воды, лечебные грязи, благоприятные климатические и ландшафтные условия.

Основным мотивом туристских поездок выступают лечение и профилактика здоровье. Поэтому учреждения санаторно-курортного обслуживания предъявляют большие требования к уровню обслуживания и степени благоустройства местности, так как субъектами курортной деятельности часто являются больные люди и их пребывание в местах лечения относительно длительное. Деятельность лечебного туризма характеризуется особенностями клиентуры, длительностью ее пребывания, использованием более дорогих средств транспорта (в частности, авиационного). Также курортные поездки носят сугубо личный, индивидуальный характер, но нередки и семейные поездки, в составе двух-трех человек.

Предложение таких услуг, как кумысолечение, спелеотерапия, лечение продуктами пчеловодства, фитотерапия, мумиелечение - дополнительные факторы развития курортного бизнеса, новые для него сегменты.

Цель познавательного туризма - духовное развитие человека, осуществляемая путем информационного потребления природных, исторических и культурных ценностей. В условиях Кыргызстана важной формой познавательного туризма выступает туризм по Великому Шелковому пути, к которому в последнее время наблюдается повышенный интерес. Туры по Шелковому пути представляют собой различные вариации маршрутов историко-культурной и природно-географической направленности, как правило, имеющих транзитное прохождение через территорию Кыргызстана с посещением других сопредельных стран, находящихся в орбите Шелкового пути (Казахстан, Узбекистан. Таджикистан, Китай).

Девственность и пестрога горной зоны Кыргызстана создают основу формирования мирового центра экологического туризма в Центральной Азии, который не требует крупных капиталовложений, но пользуется высоким спросом на международном рынке туризма.

Значительная часть территории страны, по причине малой заселенности и отсутствия вредных производств, считается экологически чистой зоной. У кыргызских туроператоров есть возможности в предложении на внешнем рынке туристского продукта природного происхождения в первозданном виде, без излишнего его «приумножения» со стороны цивилизаций. Если иметь в виду, что с каждым годом уменьшаются площади нетронутой природы в мире и ее основная часть остается в горных областях, то международная значимость развития экологического туристского рынка в республике очевидна.

Охотничий туризм -- это важнейший вид кыргызского туризма, который привлечет массу иностранных туристов, выдерживая конкуренцию мирового рынка. При этом мотивом формирования охотничьих туров выступает добыча чего-либо полезного для удовлетворения физических и духовных потребностей. Охота - доходное хозяйство. Кыргызстан может стать одним из перспективных горных регионов мира для охоты на архар, Марко Поло, горного козла, кабана, лисицу, улара и фазана.

Самыми экологически безопасными формами охотничьего туризма могут стать фотоохота, видеоохота и звукоохоти. где разрешается "охота" на все виды животных, не исключая редких и исчезающих.

В Кыргызстане расположены культовые объемы, предопределяющие развитие религиозного туризма, как в республиканском, так и Центральноазиатском масштабах. Его территория издавна славилась множеством святынь. Ош, Жалалабат, Талас, Арстанбап, Сафидбулан, Абшырсай и др. остаются важнейшими центрами притяжения путешествующих с религиозными мотивами.

Приобретение Кыргызстаном суверенитета, открытие экономики на внешний рынок, интернационализация экономических отношений в стране, развитие торговых, культурных, научных и общественных связей с зарубежными странами создают условия для делового туризма.

Деловой туризм преследует предпринимательские и научные цели, его хозяйственная особенность заключается в том, что, во-первых, в нем участвуют состоятельные люди и, как правило, предъявляют спрос на авиатранспорт, на индивидуальное размещение в люкс-номерах, дорогостоящих апартаментах; во-вторых, туристские поездки совершают в любое время года, независимо от сезонных условий.

Перечисленное - наиболее перспективные с точки зрения привлекательности и экономической выгоды направления в отечественном туризме, которые могут стать основой функционирования отечественной индустрии туризма, надежным источником получения прибыли, сферой приложения труда населения республики. Однако они в своем развитии имеют ряд преимуществ и недостатков, что требует специальных маркетинговых подходов в процессе их управления (табл. 4.2).

В результате выявления и оценки потенциала туристского рынка Кыргызстана, определения его сильных и слабых сторон, существующих проблем, приходится использовать маркетинговую стратегию с использованием ее дифференцированных приемов (методов), в зависимости от структуры и i cm рафии рынка, объема его сегментов и т.п.

Сравнительные характеристики основных видов туризма Кыргызстана* таблица 4.2

Спортивный туризм
Преимущества	Недостатки
Наличие с горных вершин и пиков. Удобные горные склоны для лыжного спорта. Бурные горные река для водного сплава. Возможности для ледо- и скалолазания. Наличие естественных препятствий.	Отсутствие туристского сервиса Неразвитость системы транспорта н связи, службы спасания. Нехватка инструкторов по спортивному туризму.
Курортный туризм
Расположение всех видов термоминеральных источников, лечебных грязей. Благоприятные климатические и ландшафтные условия. Близость к рынкам Казахстана, России и Узбекистана.	Невысокое качество курортных услуг. Неразвитость материально-технической базы курортов. Малое число туристов из дальнего зарубежья.
Познавательный туризм
Расположение по всей стране естественных и культурных объектов для познавательного туризма. Разнообразие этнографических ресурсов. Прохождение по территории страны основных ветвей Великого Шелкового пути. Низкие цены.	Неизвестность Кыргызстана как туристской страны. Неразвитость инфраструктуры. Невысокое качество услуг и несоответствие цены их качеству. Отсутствие всемирно известных памятников истории. Транзитные пересечения государственных границ
Экологический туризм
Экологически чистая природа. Не требует развитой инфраструктуры. Реликтовые орехово-плодовые леса. Крупные массивы арчовых и еловых лесов.	Возможность экологического загрязнения в местах скопления туристов.

Подобные документы

• Стратегическое управление

  Сущность и основные принципы стратегического управления. Понятие и типы стратегий, закономерности их формирования в деятельности предприятия. Общая характеристика ООО "Хлебопродукт", разработка предложений по улучшению его стратегического менеджмента.
  
  курсовая работа [39,6 K], добавлен 14.04.2014
  

• Стратегическое управление на предприятии

  Общая характеристика, понятие и основные принципы и этапы стратегического управления и их классификация. Методика принятия стратегических управленческих решений. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией. Стратегия дифференциации.
  
  курсовая работа [145,6 K], добавлен 08.02.2009
  

• Стратегическое управления организацией в условиях рынка

  Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности. Создание системы стратегического управления.
  
  курсовая работа [1,5 M], добавлен 28.04.2011
  

• Проведение стратегических изменений в кампании

  Сущность стратегических изменений, особенности областей их применения в компании. Виды стратегий проведения изменений в организации. Характеристика процесса управления реализацией стратегических изменений, анализ проблем и методов их преодоления.
  
  курсовая работа [73,4 K], добавлен 19.04.2011
  

• Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных процессов

  Сущность стратегического управления. Характерные особенности и принципы стратегического управления. Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации. Выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий.
  
  курсовая работа [293,3 K], добавлен 21.12.2006
  

• Стратегия деятельности фирмы в долгосрочном периоде (на примере компании "Apple")

  Стратегия развития и стратегическое планирование. Эталонные стратегии развития бизнеса, управление реализацией стратегии. Структура планов предприятия, стратегическое планирование. Разработка стратегии развития предприятия и стратегического управления.
  
  курсовая работа [87,5 K], добавлен 02.09.2013
  

• Процесс стратегического управления организацией

  Формирование концепции стратегического управления. Основные принципы, которыми руководствуются при разработке корпоративной миссии. Проектирование системы стратегического управления организацией на примере ООО "Урал-Бэст", расчет рисков и доходности.
  
  курсовая работа [904,1 K], добавлен 16.01.2013
  

• Стратегическое управление организацией

  Стратегический менеджмент как область науки и практики управления, теория стратегического планирования и управления, принципы стратегического управления. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ организации.
  
  курс лекций [4,8 M], добавлен 05.05.2009
  

• Стратегические изменения в деятельности турфирмы

  Теоретические аспекты стратегических изменений в деятельности фирмы. Радикальное и умеренное преобразование организации. Анализ деятельности турфирмы (на примере ООО "Серебряная нить"). Оценка сильных и слабых сторон. Стратегический менеджмент в туризме.
  
  курсовая работа [65,3 K], добавлен 03.06.2015
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ЗАО "СибЭнергоТех"

  Принципы формирования стратегии предприятия и осуществления стратегического управления. Виды планирования и структура стратегического плана. Разработка стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО "СибЭнергоТех".
  
  дипломная работа [133,0 K], добавлен 30.06.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам