Особенности работы с персоналом: опыт разных стран
Цели управления персоналом в зарубежных странах. Японская модель управления персоналом, ориентированная на человеческий фактор. Характеристика американского опыта управления персоналом. Особенности западноевропейского и российского управления персоналом.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.12.2010 |
| Размер файла | 59,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Основные цели управления персоналом в зарубежных странах
- 2. Японский опыт управления персоналом
- 3. Характеристика американского опыта управления персоналом
- 4. Особенности западноевропейского управления персоналом
- 5. Российский опыт управления персоналом
- Заключение
- Литература
Введение
В настоящее время потребность в специалистах, обладающих современными глубокими знаниями в области управления персоналом, особенно велика. Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.
Практика управления персоналом складывается под воздействием разнообразных - культурных, научных, исторических, социально-экономических, политических, этнических и иных - особенностей развития государства. При этом в каждый исторический период и в каждой стране их сочетание порождает свои отличия. Зарубежный опыт управления персоналом огромен.
В данной работе рассматривается зарубежный опыт управления персоналом, озвучиваются его основные принципы.
Тема работы является актуальной, так как знание теоретических основ зарубежного управления персоналом можно использовать в России. Успешное управление приведет к гармоничному психологическому климату в коллективе, что в свою очередь повысит конкурентоспособность и эффективность предприятия.
1. Основные цели управления персоналом в зарубежных странах
Работа с людьми в системе административной власти в послевоенное время повсеместно была поставлена на серьезную правовую основу. Государственная служба и местное самоуправление регулируются разветвленным, детализирующим наиболее важные правовые новеллы законодательством. Этими актами во Франции и Великобритании, в ФРГ и Испании, в других государствах континента и за океаном определены место и статус различного уровня служащих, занятых в аппарате органов управления.
В общем и целом правовые акты различных стран, при всей их дифференциации и особенностях, к рубежу тысячелетий представляют государственную и муниципальную службу как важную для жизни страны корпорацию. Особенности этого профессионального, открытого для граждан, но в то же время обращенного к самому себе сообщества следующие:
его деятельность регулируется не трудовым, а публичным правом, в котором наряду с обычными гражданскими правами есть и особые запреты;
в это сообщество человек приходит служить на всю жизнь и проходит предписанный заранее должностной путь - с нижних ступенек на верхние;
это сообщество действует в интересах граждан, но не обменивается со многими из сфер своим персоналом: кадры бизнеса не могут прийти на карьерные должности в аппарат - это рассматривается как вид коррупции.
Работой с людьми в системе государственной и муниципальной службы на основе закона ведает во многих странах единый орган управления: во Франции это Высший совет публичной службы, в Великобритании - Министерство по делам государственной службы. Это значит, что при возникновении споров государственный служащий не остается беззащитным, он может опротестовать принятое в его отношении решение в высшем органе управления государственной службой.
Профессионализация государственной и муниципальной службы за рубежом повлекла за собой организацию сети учебных заведений. Подготовка кадров служащих, которые в течение всей последующей жизни будут связаны со сферой управления, является важной отправной точкой строительства должностных отношений. Специалистов различного профиля готовят в высших и средних специальных учебных заведениях. В программах обучения - предметы юридической направленности, делопроизводство, практикумы работы с населением.
Во многих странах прием кандидатов на государственную и муниципальную службу осуществляется только на основании сданного экзамена. Так, в Великобритании еще с середины XIX в. утвердилась практика зачисления на службу только после конкурса. Причем для того, чтобы выдержать вступительное испытание, кандидату требовалось вполне определенное базовое образование, где юридические и гуманитарные науки преобладали. Сложился своего рода круг "кастовых" вузов, которые готовили специалистов, уровень полученных знаний которых мог им позволить претендовать на занятие вакансий в аппарате государственных и муниципальных учреждений.
Система подготовки и переподготовки государственных и муниципальных служащих неразрывно связана с самой службой: все обязаны на основании закона по прошествии определенного времени обновлять и пополнять свои знания.
Таким образом, одна из главных целей управления персоналом - повышение квалификации, компетентности служащих. Вся практика поощрений направлена на то, чтобы в коллективах была соревновательность, чтобы достойное окончание тех или иных необходимых для исполнения служащим своих обязанностей курсов поощрялось и поддерживалось.
Как показала практика, целесообразно управление кадрами вести по нескольким направлениям:
поддерживать обмен информацией в области развития законодательства по проблемам государственной службы и управления персоналом;
направлять на обучение и стажировку за рубеж государственных служащих и кадровый резерв;
осуществлять совместные проекты по координации действий с органами исполнительной власти различных стран;
внедрять апробированные в развитых странах технологии управления персоналом;
поддерживать рабочие контакты между заинтересованными российскими и зарубежными ведомствами для решения общих задач;
участвовать в работе международных организаций, симпозиумов, конференций;
организовывать с участием отечественных и зарубежных ученых исследования по актуальным;
координировать учебную деятельность профильных государственных вузов, готовящих кадры управления, наладить обмен учебными планами и программами, внедрять в учебный процесс новые методы преподавания [7, с.248-255].
2. Японский опыт управления персоналом
За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это при том, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.
Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель управления персоналом, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.
Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.
Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.
Сущностью японского управления является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой [5, с.155].
Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют "работоголиками". В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.
Японская модель управления персоналом ориентирована на "социального человека", концепция которого была выдвинута возникшей в США "школой человеческих отношений", пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы "экономического человека".
К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию "социальный человек" является более гибким по сравнению с американцами.
персонал управление зарубежная страна
Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе - это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.
До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.
Сильнейшим средством мотивации в Японии является "корпоративный дух" фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе "корпоративного духа" фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.
Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: "Я из компании "Сони", "Хонда" и др. Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях они, прежде всего, называют свое имя.
Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.
Для крупных японских фирм характерна систем "пожизненного найма", которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.
Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему "пожизненного найма". Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.
Система "пожизненного найма" очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, "пожизненно" нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему "пожизненного найма" следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.
Система "пожизненного найма" тесно переплетается с системой оплаты за труд "по выслуге лет". Сущность этой системы состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим: "Старшего надо уважать".
На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. В укрупненном виде можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год - в июне и декабре).
Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за групповое мастерство, на семью - на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу). Выплачивается только рядовым работникам и специалистам. Руководители такой надбавки не получают. Под оптимальной заработной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.
Действующая в Японии система оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, например, различие в зарплате президента крупной компании и вновь принятого рабочего находится в соотношении 10:
1. Если сопоставлять зарплату руководителей среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще ниже.
Система оплаты за труд "по выслуге лет" оказывает значительное влияние на систему "продвижения по старшинству" ("систему синьоризма"). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа. Система "синьоризма" отвечает требованиям принципа уравниловки. "Каждый в свое время займет соответствующее положение".
Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служебной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку и влияние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице.
Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто, таким образом, готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.
Центральное место в оперативном управлении занимает управление качеством. На качество производимого изделия оказывает влияние большое количество разнообразных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким образом, что появление дефектов сводится к минимуму.
В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция "тотального" контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.
Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.
Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов [5, с.156-161].
Японский опыт управления персоналом ценен тем, что во главе у них стоит необычайное трудолюбие, высокая ответственность за дело, дисциплинированность, экономность и бережливость.
На отношения с работниками в Японии обращается особое внимание. Управляющий, который умеет управлять людьми, ценится очень высоко и пользуется авторитетом. Считается, что решающим фактором успешной деятельности компаний в Японии является именно умение управлять персоналом.
Японские управляющие хорошо знают рабочих, имеют с ними неформальные, дружеские отношения, помогают им советами. Из всех принципов, которых придерживаются японские управляющие, необходимо выделить следующие.
Принцип "делай как я":
Этот принцип используется высшими управляющими японских фирм и компаний и заключается в том, что управляющий регулярно работает как обыкновенный рабочий (у станка, на окладе и т.д.) или как служащий в функциональном подразделении.
Производственной необходимости в такой работе управляющего нет. Данный принцип имеет социально-психологическую направленность, поскольку подчеркивает важность любой работы и позволяет продемонстрировать умение и мастерство самого управляющего. Данный принцип также "шире открывает дверь" для обмена мнениями между работниками и управляющими по производственным вопросам и условиям труда.
Принцип "вместе со всеми":
Данный принцип характерен для управляющих всех уровней управления и имеет различное проявление. Например, японские управляющие питаются в столовой вместе с рабочими и служащими и не стремятся обеспечить себе какие-либо привилегии в отношении отдельного помещения, набора блюд и т.д. Японские управляющие избегают отдельных кабинетов и работают вместе со своими сотрудниками в одном помещении. Считается, что в этом случае управляющий находится "ближе" к работникам, лучше знает их работу и "открыт" для любого работника. Японские управляющие не имеют отдельных стоянок для своих автомобилей, проводят досуг вместе со своими сотрудниками и рабочими, принимают участие в проводимых культурных и спортивных мероприятиях и т.д.
Своеобразным принципом является система "крестных отцов" (наставников, опекунов):
"Крестный отец" - это опытный и умелый управляющий, пользующийся уважением у сослуживцев и оказывающий покровительство молодому, начинающему руководителю (в течение 10 - 15 лет). "Крестный отец" имеет несколько подопечных и не является их непосредственным начальником. Он помогает молодому управляющему адаптироваться в условиях данной компании, хорошо знает его семейное положение, его планы и интересы, а также является посредником при разрешении возникающих проблем и конфликтов, выступает перед отделом кадров как своеобразный "информационный банк" при решении вопроса о его дальнейшей карьере.
Принцип "открытых дверей":
Это принцип не является каким-то новым и оригинальным по своему содержанию. Но в использовании японскими управляющими он имеет определенную специфику.
Во-первых, любой работник компании или фирмы в любое время может общаться с управляющим. Этому в значительной степени способствует развитость неформальных контактов, а также доброжелательное и терпимое отношение управляющих к недостаткам работников.
Во-вторых, как бы ни был занят японский управляющий, он всегда находит время для общения с работниками. В других странах рекомендуют не экономить время на общении, а японский управляющий не нуждается в подобных рекомендациях, потому что общение с работниками является для него обычным и естественным правилом.
В-третьих, принцип "открытых дверей" обеспечивается огромным трудолюбием, работоспособностью, усердием и дисциплинированностью японских управляющих, которые за счет этих качеств "нагоняют время", потраченное на общении с работниками [3, с.16-20].
Таким образом, в основе японского управления лежат рефлексивные методы, а не административные. Главная задача японских руководителей всех уровней - это оказание помощи подчиненным в использовании ресурсов, в создании гармонии во взаимоотношениях.
Успешность бизнеса - это стабильность с заданной рентабельностью, причем надежность считается важнее прибыли. Очень показателен и тот факт, что моральные принципы взаимопонимания и согласия действуют не только внутри фирмы, но и переносятся во внешнюю экономическую среду, создавая тем самым климат доверия в сфере национального бизнеса.
Поэтому в Японии отношения между фирмами и внутри них строятся преимущественно на основе взаимного согласия и достижения компромиссов, а не на жестких законах, по которым каждый предъявляет претензии другому.
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и производства пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, формируется атмосфера участия и общей ответственности (развиваются корпоративные ценности), улучшается взаимодействие структурных подразделений, повышается производительность.
3. Управление, основанное на информации. Для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции особое значение придается сбору данных и их систематическому использованию. Таким образом, на ранних этапах возникновения выявляются причины срывов и нарушений, своевременно принимаются меры для недопущения их в будущем.
4. Управление, ориентированное на качество. При управлении производственным процессом главное забота управляющих компанией - наивысшее качество производимой продукции. Для его достижения в среде работающих широко используется система новаторских предложений и кружков качества.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с возможными затруднениями и для содействия грамотному решению различных проблем по мере их возникновения, японцы зачатую размешаю управленческий персонал прямо в производственных помещениях.
6. Подержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве (каждом рабочем месте).
Широкий спектр приемов и методов, используемых в практике японских промышленных компаний для повышения экономической эффективности и конкурентоспособности, затрагивает практически все сферы их производственно-хозяйственной деятельности - от техники, технологии, организации производства до управления качеством, ресурсосбережением, персоналом, создания благоприятных социально-психологических условий и т.д. [3, c.21].
3. Характеристика американского опыта управления персоналом
Современное американское управление персоналом базируется на трех исторических предпосылках:
1. Наличие рынка;
2. Индустриальный способ организации производства;
3. Корпорация как основная форма предпринимательства.
Современная американская модель управления ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.
Создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т.е. от власти. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. В общем виде стратегия - это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей.
Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций.
Партисипативное (партнерское) управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.
Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям:
предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;
предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;
предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений [6, с.141].
В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:
1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.
2. Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих.
3. Разработка систем участия в прибыли.
4. Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.
В 60-е гг. в США получили широкое распространение бригадные методы организации труда и кружки контроля качества.
В центре внимания американского управления находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.
Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия.
Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.
В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств.
Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его.
Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста [5, с.151].
При формировании резерва руководящих кадров многие американские корпорации применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения фирм руководящими кадрами. Такие планы оформляются в виде так называемых программ "управления карьерой руководителей" и программ "управления человеческими ресурсами".
Типичная программа "управления карьерой руководителя" включает:
определение потребности фирмы в кадрах высшей квалификации на 5 лет;
ежегодную оценку результатов труда всех руководителей специалистов, а также регулярную оценку их индивидуальных качеств и возможностей;
собеседование с работниками по поводу перспектив их движения, выявление их личных склонностей, консультирование работников их начальниками по этим вопросам;
определение потребности в переподготовке и повышении квалификации руководящих кадров, составление индивидуальных планов "развития управляющих".
Кадровые службы многих фирм составляют на пятилетний период схемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуре фирмы с учетом ожидаемых вакансий.
Очень большое значение в американской практике придается отбору и проверке (тестированию) кандидатов на руководящие должности на всех уровнях руководства. При замещении должностей высших руководителей это заключается, как правило, в тщательной, сугубо индивидуальной проверке и оценке каждого кандидата на должность. С этой целью в большинстве крупных и средних корпораций созданы комитеты по назначениям как постоянные секции совета директоров, в которые включаются члены совета директоров, обладающие наибольшим опытом и авторитетом.
Если возникает необходимость в поиске кандидата на ту или иную руководящую должность вне корпорации, то руководство фирмы часто обращается к помощи консультативных фирм.
Другое направление в практике формирования и использования резерва кадров - значительное расширение практики конкурсного отбора кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей низшего и среднего уровней. До 90 % промышленных компаний публикуют для широкого круга работников информацию об имеющихся или ожидаемых вакантных должностях и о требованиях к ним. В ряде случаев фирмы заблаговременно собирают с сотрудников заявки о том, какую должность сотрудник хотел бы в будущем занять.
Ведущую роль играют подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководящих кадров и специалистов с помощью внутрифирменных программ, осуществляемых силами собственных центров и привлеченных преподавателей, ежегодно обучающих около 3/4 руководителей низшего звена и 2/3 управляющих среднего уровня. Формируя резерв кадров, большинство крупных фирм предпочитает направлять на двухгодичную подготовку с отрывом от производства сотрудников в возрасте 25 - 30 лет с высшим образованием и стажем работы на фирме не менее трех лет, хотя для некоторых особенно престижных программ отбираются более опытные сотрудники 35 - 40-летнего возраста. Отбор кандидатур осуществляется с учетом данных выдвигаемых лиц, а также индивидуальных результатов оценки их труда за последние 2 - 3 года.
Планомерное перемещение перспективных молодых руководителей с одних должностей на другие начинается, как правило, заблаговременно, когда они находятся на руководящих должностях в средних звеньях. Помимо планомерной смены должностей, предусматриваются соответствующее повышение их квалификации и переподготовка [5, с.242-246].
В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, которые привели японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания "Дженерал Моторс" внедрила систему "точно вовремя", а другая компания "Дженерал Электрик" - "кружки качества". Однако не все методы управления персоналом, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или "пожизненного найма" работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.
Сопоставление японской и американской моделей управления персоналом показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов [8, с.524].
4. Особенности западноевропейского управления персоналом
Английский исследователь Р. Фэлк сформулировал семь принципов управления, которые содержат в себе ряд положений, разработанных классической школой и известных как "диапазон контроля". По мнению Фэлка, одному административному работнику должно подчиняться от 5 до 8 человек (за исключением особых случаев).
Разработкой принципов управления занимался и другой английский исследователь - Л. Урвик. Им был сформулирован один из основополагающих принципов управления, а именно принцип "соответствия людей организации" [5, с.167].
Английский ученый О. Шелдон, работавший консультантом на промышленных предприятиях, стремился как и Файоль, создать теорию "управления в целом". Особое внимание он уделял управлению производством, работе с кадрами и эволюции управления. Разработанные Шелдоном принципы в целом соответствуют принципам Файоля. Однако функции он не считал универсальными и рассматривал их лишь применительно к производству.
Английские фирмы устанавливают и поощряют добрые человеческие отношения с персоналом:
уважение личности работающего;
уважение к проблемам и трудностям каждого отдельного сотрудника;
полный и искренний двусторонний обмен мнениями;
мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение достижений;
систематическое обучение и повышение квалификации работников [1, с.161].
Проблемами научного управления производством в Германии занимался Вальтер Ратенау. Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер, разработавший "идеальный тип" административной организации, названный им термином "бюрократия".
В последнее время в Германии больше внимания уделяется коллективной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так немецкая "модель Гарцбурга" предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни. Основная идея модели состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенций. Принятие эффективных решений требует от работников постоянного повышения квалификации [5, с.168].
Формы оплаты труда, отражающие количественные затраты труда на единицу времени, теряют значение, поскольку не соответствуют новым требованиям. Осуществляется переход к более комплексным формам вознаграждений, учитывающим квалификацию работника, сложность выполняемой им работы, уровень самостоятельности и ответственности. Оживились деятельность кружков качества, поиск новых форм мотивации труда.
Руководители немецких компаний стремятся к созданию более высокой производственной культуры путем перехода от управления "человеческим фактором" через отдел кадров к его активизации с помощью специальной группы менеджеров по личным вопросам. Задача группы обеспечить сопряженность интересов фирмы и ее работников путем внутрифирменного диалога, выходящего за узкопрофессиональные рамки, а также через групповые принципы трудовой деятельности. Формируется новый тип руководителя, которому кроме профессиональных знаний необходимы междисциплинарная подготовка и, главное, способность работать с коллегами-сотрудниками, быть восприимчивым к событиям, чувствовать время и изменения, происходящие внутри фирмы и вне ее [4, с.266].
Франция имеет давние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Ключевым понятием во французской организации является власть, что в целом отличает Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок (Германия), равенство (скандинавские страны).
Классический имидж французской иерархии включает централизацию, значительную власть руководителя и служебную дистанцию между руководителем и подчиненными. Французские компании высокой иерархичные структуры во главе с генеральным директором-президентом, который принимает решения, руководит и контролирует политику компании. В одном лице объединяет функции, которые в британских и американские фирмах выполняют председатель совета директоров и генеральный исполнительный директор или в немецких компаниях - председатель наблюдательного совета и технический директор. Он никому не подотчетен. Голосования по важным вопросам проводятся редко, если же какие-то из них обсуждаются, то без одобрения генерального директора-президента решения не принимаются.
Toп-менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Поэтому они должны принимать все ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь возможность контролировать решения, принимаемые менеджерами более низкого уровня.
Для французских менеджеров и руководителей имеют значение титулы, а также разного рода знаки и символы, подчеркивающие их власть и ответственность - размещение офисов, титулы и имена на дверных табличках, формальные процедуры доступа к руководителю организации через секретарей и комнаты ожидания.
Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее - с другой.
Обстановка во французских компаниях на первый взгляд кажется весьма демократичной. Начальник всегда обращается к подчиненным на "ты", может похлопать по плечу. На самом деле французская деловая культура автократична - решения всегда принимаются руководителем единолично. Однако ошибки легко прощаются, особенно если менеджер занимает высокий пост.
У французских менеджеров не принято переходить из компании в компанию, за исключением топ-менеджеров, которых могут привлекать в периоды реструктуризации со стороны. В большинстве случаев французские организации создают собственный корпус менеджеров. Сделать карьеру во Франции означает обучиться и принять культуру, ценности, традиции и даже фольклор организации. Соответственно при найме на работу сотрудники кадрового отдела прежде всего ищут человека, нацеленного на долгосрочную перспективу работы в компании. Для них это важнее, чем собственно опыт работы в конкретной должности или соответствие знаний и навыков. Работы и должности могут подбираться для человека, а не наоборот.
Практикуемый фактически пожизненный найм имеет и свои негативные признаки. Утратившие способность работать эффективно менеджеры не увольняются, а переводятся на рабочие места с более легкой работой, а иногда такие рабочие места даже создаются специально для них. Обязанностью этих менеджеров становится продвижение молодых.
Стили управления являются отражением управленческих ценностей, которые частично формируются под влиянием образования. Уникальные образовательные характеристики французских управленцев обеспечивают такие предсказуемые результаты, как жесткая иерархичность и дистанциированность в их взаимоотношениях с подчиненными.
Фокусирование на формальной письменной коммуникации - один из примеров в целом формальной структуры во французских организациях. С самого начала своей карьеры в компании молодые французские менеджеры уясняют необходимость соблюдения формальности во взаимоотношениях с другими сотрудниками. То, что этот вид коммуникации является предпочтительным, может объясняться высоким уровнем избегания неопределенности. Такой формальный подход снижает риски типа личной безответственности и перекладывания ее на других.
Подход к распределению полномочий в организации, основывающийся на построении строгой иерархической лестницы от низшего к высшему звену, и строгое разделение функций и обязанностей способствует элитарному поведению и ориентированному на статус мышлению.
Иерархические организационные структуры во французских организациях, по мнению некоторых исследователей, с большей вероятностью способствуют уменьшению предельного объема ответственности. Они могут привести к проблемам коммуникации и распылению контроля со стороны высшего звена управления, а также допустить "обход" менеджеров и работников и сделать затруднительным четкое различение служебных обязанностей между различными должностями и уровнями в организации [5, с.247].
5. Российский опыт управления персоналом
В настоящее время в России наблюдается разбалансированность всего механизма управления страной. Отечественный руководитель в своей практической деятельности сталкивается с такими проблемами, которые совсем незнакомы западному миру. Поэтому в создавшихся условиях особое значение приобретает получение нового знания по искусству управления. Построение эффективной системы управления в России требует подготовки достаточного количества менеджеров-профессионалов. Это новая когорта руководителей, ранее неизвестная в России:
менеджер-профессионал должен быть разносторонне развитым, творческим и инициативным человеком высокой квалификации, умеющим управлять людьми для достижения целей организаций;
менеджер-профессионал одновременно должен быть не только руководителем, но и лидером, хорошим организатором, экспертом в постановке задач, другом для людей, находящихся у него в подчинении;
менеджер-профессионал должен хорошо ориентироваться в проблемах рынка.
Только в этом случае руководитель будет способствовать достижению стратегических и тактических целей организации [5, c.214].
Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любого акционерного общества. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности - задача ответственная и одновременно творческая. Решение ее начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. Создание научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала предполагает решение одной из важнейших проблем управления персоналом.
Система включает следующие самостоятельные блоки: поиск персонала, отбор персонала, наем персонала, адаптацию персонала. Конечная цель реализации системы - максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия.
Успешный поиск персонала в значительной степени предопределяется имиджем фирмы. Создание положительного имиджа фирмы - продолжительный, сложный и довольно дорогостоящий процесс, но это именно те затраты, которые рано или поздно себя окупают [4, с. 20].
Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники - кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием, внутренние - работники данного предприятия.
К внешним средствам привлечения персонала относятся: объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.п.); смежные по профилю предприятия; вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища и т.п.
Внутренними средствами привлечения являются: объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации; резерв кадров на выдвижение; выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению предприятия; переводимые и перемещаемые работники предприятия; внутрифирменное совмещение должностей и т.д. [4, с.23].
Профессиональное освидетельствование при отборе персонала проводится в строгом соответствии с КЗоТ РФ и отраслевыми нормативными актами и должно отражаться в ежегодном коллективном договоре предприятия.
Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.
Наем персонала оформляется в соответствии со ст.17 КЗоТ РФ, которая предусматривает три разновидности трудового договора:
трудовой договор (контракт) на неопределенный срок, по которому обычно принимают на работу в государственных и муниципальных предприятиях;
срочный трудовой договор (контракт), заключающийся на определенный срок и становящийся все более распространенным в условиях складывающегося рынка;
трудовой договор (контракт) на время выполнения определенной работы.
Каждое предприятие в соответствии со ст.130 КЗоТ РФ разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка со следующими разделами:
общие положения; порядок приема и увольнения работников;
права и обязанности работодателя и работников;
рабочее время и время отдыха; поощрения за успехи в работе;
дисциплинарные взыскания за нарушения трудовой дисциплины;
ответственность работодателя и работников и т.д.
Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора и издание приказа (распоряжения) для лиц, подписавших трудовой договор.
Трудовой договор (контракт) должен обязательно содержать:
продолжительность деятельности;
обязанности, вытекающие из трудовых отношений;
испытательный срок;
права и ответственность;
систему оплаты труда и социальные гарантии;
возмещение расходов на командировки;
критерии оценки труда;
трудового распорядка;
дополнительные услуги [4, с.37-38].
Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает прежде всего:
обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;
повышение квалификации, задача которого - улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с развивающимся НТП;
обучение в школе управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;
переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.
Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний [4, с.48-49].
Заключение
В заключении следует отметить, что тема курсовой работы полностью раскрыта. Цель работы - закрепить знания, полученные при изучении курса "Управление персоналом", получить навыки самостоятельной работы в решении производственных ситуаций, стоящих перед руководителем организации, - достигнута. Задачи, поставленные в ходе выполнения работы: рассмотрение зарубежного опыта управления персоналом в разных странах, заимствование и применение некоторых методов управления в нашей стране - выполнены.
Таким образом, из вышеизложенного следует, что управление персоналом в ряде зарубежных стран характеризуется несколькими особенностями:
оно основано на законодательстве, развивающемся в едином для различных стран направлении, и на национальных традициях, имеет сходные принципы, среди которых выделяются система пожизненного найма, непрерывного повышения квалификации, признания заслуг, иерархичность, корпоративизм и публично-правовое регулирование;
оно координируется по большей части из единого центра, имеет единую информационную базу данных о персонале и служит достижению единой цели государственного развития;
оно предполагает самостоятельность и ответственность служащих, главным критерием которых выступает качество оказываемых услуг населению, гражданам.
Литература
1. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.
2. Кибанов А.Я. и др. Управление персоналом. - М.: РИОР, 2007. - 288 с.
3. Комаров Е. Японский стиль управления // Управление персоналом. - N10, 1999. - С.16 - 21.
4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2002. - 272 с.
5. Семенова И.И. История менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 222 с.
6. Сравнительный менеджмент / Под ред. С.Э. Пивоварова. - СПб.: Питер, 2006. - 368 с.
7. Управление персоналом / Под ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2002. - 488с.
8. Щегорцов В.А., Таран В.А. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 543с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Мировой опыт управления. Реализация европейской модели управления персоналом. Особенности японской модели управления персоналом. Специфика модели управления в США. Сравнительный анализ политики управления персоналом в европейских странах и в Украине.
курсовая работа [46,4 K], добавлен 03.01.2011Управление персоналом: понятие и подходы. Сущность, методология и технология управления. Особенности управления персоналом в некоторых зарубежных странах: Япония; США; ФРГ. Направления применения зарубежного опыта в современных российских условиях.
дипломная работа [97,4 K], добавлен 23.11.2010Понятие управления персоналом, его цели, объект, субъект. Методы и принципы управления персоналом в организации. Особенности управления персоналом на предприятиях России и развитых стран. Целесообразность инвестиций предприятия в собственную рабочую силу.
курсовая работа [63,2 K], добавлен 12.01.2017Формирование науки об управлении персоналом. Характеристика современных теорий управления персоналом. Японское, американское и российское философско-понятийное осмысление управления персоналом. Концепции, закономерности и принципы управления персоналом.
реферат [491,2 K], добавлен 17.02.2011Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.
курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015Обзор европейской, американской и японской модели управления персоналом. Системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента. Практика управления персоналом в странах Европы. Сравнительный анализ политики управления персоналом в Европе и России.
курсовая работа [53,0 K], добавлен 06.08.2010Основные концепции управления персоналом. Закономерности и принципы управления персоналом. Особенности управления персоналом в ОАО "Волгоградоблгаз". Стимулирование труда персонала на предприятии. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом.
дипломная работа [115,7 K], добавлен 29.08.2012Теоретические основы управления персоналом в организациях. Правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом. Анализ управления персоналом КЦСОН Ленинского района. Рекомендации, направленные на совершенствование управления персоналом.
дипломная работа [151,1 K], добавлен 18.07.2011Особенности современных технологий управления персоналом – цели, задачи, инструменты, виды. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Эйкла-Инвест". Эффективность проекта системы управления персоналом ЗАО "Эйкла-Инвест" в области кадрового менеджмента.
дипломная работа [188,9 K], добавлен 03.01.2012
