Финансовая экспертиза инновационного проекта разработки молодёжной политики на предприятии

Кадры являются ценностью ООО «...», особенно управленческий состав. Но фирма забывает о том, что необходимо создавать и совершенствовать условия труда рабочих служащих.

Основными направлениями совершенствования проведения кадровой политики «...» являются: выплата надбавок, и система премирования, которые призваны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности своей организации.

Элементы существующей кадровой политики ООО «...» представлены на рисунке 24.

Проанализируем наиболее важные элементы кадровой политики ООО «...».

Система организации труда на предприятии

В ООО «...» применяются функциональная и профессиональная формы разделения труда.

Организация труда персонала в фирме ООО «...» выглядит следующим образом (рис.25):

Рисунок 25 - Система организации труда на предприятии ООО «...»

Функциональное разделение труда осуществляется в зависимости от характера выполняемых работниками функций. По этому принципу на ООО «...» произведено деление на руководителей, в лице директора, главного бухгалтера, коммерческого директора, технического директора, директора по строительству и на обслуживающий персонал, на служащих и рабочих.

Организация труда включает кооперацию труда, которая предполагает установление системы производственной взаимосвязи между работниками, обеспечивающей согласованность совместных действий работников в процессе производства.

На предприятии используется межцеховая форма кооперации труда, направленная на обеспечение слаженного взаимодействия по выпуску конечной продукции предприятия.

Важнейшими направлениями совершенствования разделения и кооперации труда являются совмещение профессий, расширение зон обслуживания.

Разделение и кооперация труда определяют социальную структуру коллектива, которая соответствует иерархической схеме подчиненности и предполагает разделение его на социальные группы в зависимости от профессий и квалификации.

Нормирование труда

В ООО «...»» также разрабатываются и устанавливаются нормы труда. В связи со спецификой данного предприятия, реально можно говорить только о норме времени, которая рассчитывается на основе нормативов времени.

К нормативным правовым актам по труду относятся:

Кодекс законов о труде;

Местные (краевые и городские) законы;

Трудовые контракты;

Национальные межпрофессиональные коллективные соглашения;

Коллективные договоры между работодателем и работниками;

Статистическая отчетность по труду;

Все вышеуказанные документы являются нормативно-правовыми актами, которые регулируют трудовые социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем и работниками на предприятии ООО «...».

Предприятие «...» опирается в своей деятельности как на федеральные и местные законы о труде, так и на трудовые контракты, заключенные с каждым работником персонально. В трудовых контрактах оговариваются сроки периода найма работника, норма рабочего времени, система и тарифы оплаты его труда, права и обязанности работника, меры его поощрения и наказания.

Система оплаты труда

Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая представляет из себя следующее: оклад + премия. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Контрактные оклады руководителям в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно - хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Доплаты производятся за:

- за работу в праздничные и выходные дни;

- за профессиональное мастерство;

- за работу в ночное время.

Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц). На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время.

Единовременное пособие выплачивается:

1) в связи с уходом на пенсию;

2) работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

3) пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

1) оплата ритуальных услуг;

2) пособие женщинам при рождении ребенка;

3) в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

4) малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при Городской больнице № 1: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок. Начальник отдела кадров осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Подбора персонала

Одним из важнейших направлений управления персоналом на предприятии является привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала. Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей.

Задача начальника отдела кадров, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Предприятие подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.

Графически система привлечения персонала на ООО «...» представлена на рисунке 26.

Рисунок 26 - Структура системы привлечения персонала предприятия

Привлечение и отбор персонала на ООО «...» сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям. Источники привлечения персонала представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Источники привлечения персонала на ООО «...»

Внешние источники	Внутренние источники
1.Профессиональные ассоциации и объединения 2. Свободный рынок труда 3. Рекрутинговые агентства	1. Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства 2. Высвобождение персонала в связи с механизацией и автоматизацией технологических процессов 3. Переподготовка персонала 4.Перемещение персонала с участков работы

Из таблицы 10 видно, что предприятие ООО «...» не сотрудничает ни с одним Высшим Учебным Заведением. При наличии договоренности с одним или несколькими ВУЗами предприятие обеспечило бы себя притоком молодых специалистов.

Проанализируем затраты фирмы на услуги рекрутингового агентства и оплату рекламных объявлений в СМИ (рис. 27).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 27 - Затрты фирмы на привлечение персонала

Из рисунка 27 видно, что затраты на услуги рекрутингового агентства значительно возросли, и в 2007 году достигли 180000 рублей за год. Для сокращения затрат фирме следует найти другие способы привлечения персонала.

Задача инспектора по кадрам, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1) предварительную отборочную беседу

2) заполнение бланка заявления

3) беседу по найму (интервью)

4) тестирование

В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Оценка персонала

Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

На предприятии ООО «...» проводится постоянная оценка сотрудников фирмы. Регулярность проведения оценки персонала приведена в таблице 11.

Таблица 11 -Способы оценки персонала

№	Метод оценки персонала
1. 2. 3.	Использование тестов для выявления профессиональных знаний Стандартизированные методы оценки персонала Комплект MMPI II Обращение к услугам фирмы Staff-lab, занимающейся оценкой персонала

Предприятие ООО «...» затрагивает значительные средства для оценки персонала (рис.28).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 28 - Затраты на оценку персонала за 2003-2007 год

Из рисунка 28 видно, что предприятие ООО «...» затрачивает значительные суммы для проведения оценки своих сотрудников.

Оценка персонала ООО «...» проводится для разных целей:

1) при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;

2) при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

3) при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

4) при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:

1) результативность труда;

2) профессиональное поведение;

3) личностные качества.

По результатам аттестации, проведённой в декабре 2007 года, было выяснено, что практически все сотрудники, за исключением одного рабочего и одного служащего (которые составляют 2% от общего числа сотрудников), соответствуют занимаемой должности (рис.22).

Система адаптации

Одним из факторов, определяющих развитие предприятия, является активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.

На практике адаптация новичка заключается лишь в ознакомлении работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны предприятия. Новичок собственноручно приспосабливается к своему новому статусу и включается в межличностные отношения с коллегами. Достаточно долгий период работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

Обучение персонала

Анализ качества персонала помогает оценить эффективность имеющейся организационной структуры и системы управления в целом. Обучение сотрудников происходит регулярно, но редко (1 раз в год - однодневные курсы, 1 раз в 2 года - недельные курсы). Постоянное обучение необходимо, особенно в современных динамично развивающихся областях, что позволит компании своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно тематический план, установить и обосновать бюджет на обучение. Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно эффективно проводить профессиональную подготовку.

Что касается обучения руководителей, предприятие не жалеет на это средств. Руководители несколько раз в год посещают зарубежные строительные выставки. Затраты на обучение руководителей значительно превышают затраты на обучение служащих и рабочих (рис.29).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 29 - Затраты на обучение персонала

Система мотивации

Публичное поощрение лучших работников -- действенный стимул. Так считают на ООО «...» с самого начала её существования. Учет личных особенностей, индивидуальные склонности тех работников, которых хотят вознаградить - первоочередная задача на подобного рода мероприятиях.

На предприятии помнят, что основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В подразделении, где люди тесно взаимодействуют, хорошо знают друг друга, при использовании стимулов учитываются и потребности, и интересы личности, и даже характер, образ жизни, привязанности и привычки. Формы стимулирования сотрудников разнообразны (рис.30).

Рисунок 30 - Формы стимулирования персонала ООО «...»

Успешно развита система премирования. Так же лучшие работники месяца поощряются абонементами в спортзалы.

При всей значительности материальных стимулов не забыта и роль стимулов нравственно-психологических. Нравственно-психологические стимулы соответствуют мотивам деятельности и поведения, основывающимся на социальных и духовных потребностях личности. Так, у каждого человека есть потребность в признании, в уважении со стороны других людей, особенно близких ему по взглядам, образу жизни, интересам.

В этой связи на ООО «...» каждому члену коллектива предоставлены возможности для всестороннего развития, для самореализации себя как личности в трудовой и общественной деятельности коллектива. Чем более духовно развиты люди, чем разнообразнее их социальные потребности, чем в большей степени они коллективисты, тем разнообразней и динамичней должны быть нравственно-психологические стимулы.

Моральное стимулирование на фирме осуществляется (к ним относятся награды, памятные подарки), объявления благодарности, рассказа в печати о трудовых отличиях личности или коллектива. Все это испытанные средства морального стимулирования, которыми широко пользуются. Однако люди нуждаются в подтверждении позитивного отношения к их труду ежедневно. Между тем названные выше моральные стимулы не позволяют в полной мере удовлетворить такую потребность.

Главное место в моральном стимулировании должно быть отведено повседневному устному поощрению. Поощрение и порицание -- один метод повседневного морального стимулирования, но только направленный на различные, противоположные переживания личности.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет организации технически оснащенных рабочих мест.

Подготовка руководящих кадров

Подготовке руководящих кадров на ООО «...», к сожалению, не придается большого значения, так как на данный момент нет достойных молодых работников, которые могла бы занять руководящий пост.

На предприятии отсутствует планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам и стажировка на соответствующих должностях.

В связи с этим, возникла неблагоприятная ситуация в отношении возрастного состава и текучесть кадров. Более половины директоров в ближайшее время вступят в пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке молодых работников, которые смогут заменить своих руководителей. Поэтому основной формой привлечения необходимых специалистов для организаций должны стать проработанные контракты, что позволит обеспечить предприятие высококвалифицированными кадрами.

Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Результаты проведения исследования удовлётворённостью персонала существующей кадровой политикой

Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование работников, в том числе руководителей фирмы. Сотрудникам были розданы анкеты (приложение 3). Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

В результате было выявлено, что 56% сотрудников не устраивает система мотивации, 61% сотрудников не устраивает предоставляемый социальный пакет. Почти половина сотрудников (46%) не видит перспектив профессионального роста, и у 49 % нет уверенности в завтрашнем дне, желают найти другую работу. 51% сотрудников не устраивает процесс обучения. И 29% не устраивает проводимая система адаптации на предприятии (см. табл.12).

Таблица 12 - Результаты проведения исследования удовлетворённостью существующей кадровой политикой

Фактор	Кол-во сотрудников (в %)
1. Не устраивает системы мотивации	56
2. Сотрудник не видит перспектив профессионального роста	46
3. Не устраивает предоставляемый социальный пакет	61
4. Не устраивает процесс обучения	51
5. У сотрудника нет уверенности в завтрашнем дне, желают найти другую работу	49
6. Не устраивает проводимая система адаптации	29

Также по результатам исследования было выяснено, что у руководства и персонала разные представления об эффективности, существующей кадровой политики. В частности руководство считает, что проводимая в фирме кадровая политика успешно разработана и действует на высшем уровне. Сотрудники же, в свою очередь, другого мнения: они не удовлетворены существующей системой мотивации на предприятии, отсутствием карьерного роста, предоставляемым социальным пакетом и в целом работой с кадрами.

Выводы и предложения

При анализе проводимой кадровой политики было выяснено, что она не устраивает сотрудников фирмы, за исключением руководителей.

Повышение роли молодёжной кадровой политики на ООО «...» продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1) Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Но молодёжь не стремится идти на работу, так как молодых специалистов редко устраивают условия на их новых местах работы.

2) Предприятию требуются молодые специалисты, так как руководящий состав в скором времени достигнет пенсионного возраста.

Перестройка деятельности кадровой службы должна осуществляться в следующих направлениях:

1) обеспечить комплексное решение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора трудовой подготовки и профориентации молодежи;

2) внедрить активные методы поиска и целенаправленную подготовку нужных предприятию работников. Основной формулой для привлечения необходимых специалистов и квалифицированных работников для предприятия ООО «...» должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии, что требует от кадровой службы совершенствования планирования подготовки кадров;

3) осуществлять планомерную работу с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

4) основной формой привлечения необходимых специалистов для организаций должны стать проработанные контракты, что позволит обеспечить предприятие высококвалифицированными кадрами.

5) активизировать деятельность кадровой службы по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров. Таким образом, молодёжная кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности организации, включает следующий перечень важнейших задач:

1) найти способы привлечения молодёжи на предприятие;

2) эффективно использовать мастерство и возможности каждого молодого специалиста;

3) обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

4) создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения молодёжи своей работой, в которой она сможет достичь максимального самовыражения;

5) развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной;

6) стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;

7) поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды своего коллектива.

Глава 3. Проект разработки молодёжной политики на ООО «...»

3.1 Обоснование выбора проекта

При анализе существующей кадровой политики ООО «...» мы выявили основные проблемы предприятия (рис. 31).

Существующую кадровую политику ООО «...» можно отнести к пассивной кадровой политике. Руководство организации не имеет выраженной чёткой программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. В организации отсутствует прогноз кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

На предприятии не проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и планирование карьеры для каждого из сотрудников.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 31 - Основные проблемы ООО «...»

За последние 2 года издержки предприятия выросли в 2 раза и составляют 0,5% от себестоимости постройки 9-ти этажного жилого дома, или 5% от прибыли фирмы за 2007 год. Прибыль за 2007 год составила 30 млн. руб. (рис.12)

Слабо развита система адаптации на предприятии, что сказывается на эффективности работы молодых специалистов, которые, устроившись на работу, чувствуют себя потерянными.

При анализе системы подбора и привлечения персонала, выяснилось, что фирма не сотрудничает ни с одним из высших учебных заведений, что немаловажно при поиске молодых специалистов.

На предприятии отсутствует планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры и обучение на специальных курсах.

При анализе текучести кадров, выяснилось, что на предприятии высокая текучесть, из-за неудовлетворённости условиями труда сотрудников. В результате этого начальнику отдел кадров постоянно требуется прибегать к услугам рекрутинговых агентств.

В связи с этим, возникла неблагоприятная ситуация в отношении возрастного состава. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке молодых работников. Но молодёжь не стремится идти на работу, так как молодых специалистов не устраивают условия на их новых местах работы. Поэтому основной формой привлечения необходимых специалистов для организаций должны стать проработанные контракты, что позволит обеспечить предприятие высококвалифицированными кадрами. Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Я предлагаю ввести на ООО «...» отдельное направление в кадровой политике, под названием "Молодежь Челябстроя", которая будет реализовываться по четырём направлениям: производственное, организационное, информационное и социальное (рис.32).

Рисунок 32 - Проект «Молодёжь Челябстроя»

В результате внедрения молодёжной политики я ожидаю, что на предприятии повысится заинтересованность молодых кадров в работе, начнётся постепенное омоложение коллектива, повысится производительность труда, следовательно, произойдёт снижение издержек производства.

При разработке проекта изменений необходимо знать ключевые цели и предназначение организации, чтобы действовать и планировать деятельность в рамках этих целей. Иначе организация перестанет осуществлять деятельность эффективно, действия служб потеряют единое направление. Построим пирамиду целеполагания (рис. 33).

Рисунок 33 - Пирамида целеполагания

На рисунке 34 представлено дерево целей проекта.

Проведём более подробное описание некоторых мероприятий.

1. Работа по адаптации молодых работников.

В рамках этой программы будет внедрена система адаптации молодых рабочих и молодых специалистов. Ее цель - сближение ожиданий молодых работников и фирмы. Предприятие создает условия, благоприятные для роста молодого работника до высококвалифицированного специалиста, для чего выявляются все его профессиональные качества и организуются меры по устранению психологических барьеров на начальном этапе работы. Система адаптации предоставляет молодым работникам возможность для самореализации, развития и обучения в том направлении, в котором он может принести фирме максимальную отдачу. Распределение обязанностей по адаптации молодых специалистов представлено в таблице 13.

Программа по адаптации выглядит следующим образом:

Первый этап - молодой специалист на протяжении 6 месяцев работает под руководством наставника. Заключительной частью первого этапа является участие в конференции, проводимой среди молодых специалистов, в которой участвуют сотрудники рабочих специальностей по направлению рационализаторских предложений по оптимизации производственных и иных процессов на предприятии.

Второй этап - продолжительностью 3 месяца, молодые специалисты имеют возможность для стажировки на интересующей должности.

Таблица 13 - Распределение обязанностей по адаптации молодых специалистов

Функции (этапы ориентации)	Ответственный
1.Составление программы ориентации	Наставник, начальник отдела кадров
2.Ознакомление новичков с предприятием и его историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами	Начальник отдела кадров
3.Объяснение задач и требований к работе	Наставник
введение работника в рабочую группу	Наставник, начальник отдела кадров

Наставник в обязательном порядке рассказывает новичку следующее:

1. график работы, наличие сверхурочных, их оплата, командировки;

2. перспективы роста и его предпосылки;

3. вероятность сокращения и его возможные причины;

4. возможности повышения квалификации;

5. наличие внутренней конкуренции.

2. Планирование карьеры сотрудника.

Центральной задачей заинтересованности сотрудников является планирование карьеры каждого из них. Карьера - это собственное суждение работника о своем служебном положении, перспективах служебного роста, возможностях получения больших доходов от занятия профессиональной деятельностью, возможностях самовыражения, профессионального роста и творческого удовлетворения. Необходимо выяснить у сотрудника, какое направление внутрифирменной карьеры его привлекает:

· вертикальное продвижение;

· горизонтальное перемещение или расширение задач и возможностей заработка на прежнем месте;

· центростремительное движение - приближение к руководству организации.

Вторым шагом необходимо узнать, какая цель у сотрудника:

· высокая зарплата;

· возможности отдыха;

· творческая самореализация.

Организация программы карьеры для каждого сотрудника предполагает соблюдение следующих требований:

· организации взаимосвязи целей фирмы и каждого сотрудника;

· планирования карьеры каждого сотрудника;

· создания атмосферы открытости в кадровой политике;

· постоянного использования творческого потенциала каждого работника, поиск путей повышения такого потенциала;

· создания целостной системы принципов служебного роста, которые могут быть использованы в каждом конкретном случае;

Необходимо постоянно информировать каждого работника о том, каких результатов ему нужно достичь, чтобы он продвинулся по службе.

3. Создание проработанных контрактов.

В контрактах сотрудников ООО «...» появится новый пункт, по условиям которого сотрудники, проработавшие в компании не менее 6 месяцев, имеют право на получение беспроцентного кредита в пределах 50000 рублей. То есть если сотрудник хочет приобрести что-либо в пределах 50000 рублей, то фирма ему оплачивает покупку. В будущем, на протяжении года, затраченная сумма будет вычитаться равными пропорциями из заработной платы работника.

4. Спортивно - досуговая работа с молодёжью.

В пристрое главного здания ООО «...» располагается

спортивно-оздоровительный комплекс, включающий в себя сауну, бильярд и комнату отдыха. Его могут посещать все сотрудники фирмы, по предварительной записи. Специально по просьбе молодых работников, будет проведена реконструкция, и будет закуплено спортивное оборудование.

5. Усовершенствование корпоративного сайта.

В настоящее время на сайте www.chelstroy.chelreal.ru можно найти только информацию о компании, преимущества монолитного домостроения, информацию о существующих и будущих проектах.

Для усовершенствования сайта, будет приглашен специалист по информационным технологиям. В будущем на сайте должен будет появиться раздел, посвящённый молодежи. Он будет содержать описание программы «Молодежь Челябстроя», подробное описание проводимых конкурсов и условия участия в них, описание возможного карьерного роста для каждой специальности, условия приема на работу выпускников высших учебных заведений и перечень вакансий. Также добавятся форум, на котором работники могут обмениваться опытом и новостями, и консультационный центр, в котором молодые специалисты могут задавать интересующие их вопросы руководителям фирмы. Новый раздел будет называться «Молодые Кадры» и имеет следующую структуру:

Молодые Кадры

· Программа «Молодежь Челябстроя»

· Конкурсы

· Планирование карьеры

· Молодым специалистам и студентам

· Форум

· Консультационный центр

Проведём диагностику движущих и сдерживающих сил изменений (поле сил К.Левина), рассмотрим возможные методы уменьшения сопротивления изменениям (рис. 34).

1

Рисунок 34 - Поле сил К. Левина

1. Желание руководства снизить издержки производства

2. Внедрение новых технологий в производство

3. Повышающийся спрос на продукцию

4. Наличие свободных финансовых средств

5. Слабо развитая кадровая политика

6. Отсутствие желания сотрудников к переменам

Из рисунка видно, что движущих сил больше, чем сдерживающих, можно сделать вывод, что на пути к реализации проекта по разработки молодёжной политики не так много, но им стоит уделить особое внимание.

3.2 Моделирование проекта

При моделировании проекта был разработан перечень мероприятий, сроки выполнения, критерии оценки эффективности мероприятий и кто несёт ответственность за каждое из них (табл.14).

Внедрение проекта должно происходить в три этапа:

· подготовительный

· этап внедрения программы «Молодёжь Челябстроя»

· заключительный

Все мероприятия будут проходить в период с 12 января 2009 года по 30сентября 2009 года.

Ответственными лицами назначены: начальник отдела кадров, специалист по кадрам, технический директор, главный механик, юрист, главный бухгалтер, директор по строительству, программист, завхоз

В результате внедрения программы «Молодёжь Челябстроя» ожидается, что на предприятии повысится заинтересованность молодых кадров в работе, начнётся постепенное омоложение коллектива, повысится производительность труда, следовательно, произойдёт снижение издержек производства.

Исходя из перечня мероприятий построена диаграмма Ганта (рис. 35).

Таблица 14 - Перечень мероприятий

	Наименование	Сроки	Критерии оценки	Ответственный
1 этап Подготовительный	1. Ознакомление сотрудников с предстоящими изменениями	12.01.09-29.01.09	Сроки выполнения	Начальник отдела кадров
	2.Поиск и приём на работу специалиста по кадрам	02.02.09-13.02.09	Сроки выполнения, количество затрат	Начальник отдела кадров
	3.Подготвка необходимой документации	16.02.09-20.02.09	Сроки выполнения	Начальник отдела кадров, специалист по кадрам
	4. Определение и назначение ответственных	23.02.09-25.02.09	Сроки выполнения	Начальник отдела кадров, специалист по кадрам
2 этап Внедрение программы «Молодёжь Челябстроя»	5. Разработка быстрой и качественной системы адаптации молодых сотрудников	02.03.09-27.03.09	Сроки выполнения, оценка руководства фирмы	Начальник отдела кадров, специалист по кадрам
	6. Определение и закрепление наставников	30.03.09-10.04.09	Сроки выполнения	Директор по строительству, начальник отдела кадров, специалист по кадрам
	6. Определение и закрепление наставников	02.04.09-20.04.09	Сроки выполнения	Юрист, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, специалист по кадрам
	8. Разработка и подписание договоров с высшими учебными заведениями о принятии на практику с послед. трудоустройством молодых специалистов	04.05.09-15.05.09	Количество подписанных договоров	Начальник отдела кадров, специалист по кадрам
	9. Планирование карьеры для каждого из сотрудников	18.05.09-12.06.09	Количество рассмотренного персонала, сроки выполнения	Начальник отдела кадров, специалист по кадрам
2 этап Внедрение программы «Молодёжь Челябстроя»	10. Посещение рабочими разных специальностей курсов обучения на тему «Опережающая подготовка рабочих для освоения новой техники и технологий в сферы строительства»	02.06.09-26.06.09	Количество рабочих, посетивших курсы, обратная связь	Начальник отдела кадров, специалист по кадрам
	11. Посещение служащими разных специальностей курсов обучения на тему «Опережающая подготовка служащих для освоения новой техники и технологий в сферы строительства»	01.07.09-10.07.09	Количество служащих, посетивших курсы, обратная связь	Начальник отдела кадров, специалист по кадрам
	12. Совершенствование существующего спортивного комплекса	22.06.09-31.07.09	Сроки выполнения, качество работ	Технический директор, главный механик, завхоз
	13. Посещение «Ярмарки Вакансий»	10.08.09-13.08.09	Количество привлеченных сотрудников	Начальник отдела кадров, специалист по кадрам
	14. Совершенствование корпоративного сайта компании	03.08.09-28.08.09	Сроки выполнения	Программист
	15. Проведение конференции среди молодых специалистов, включив в участие сотрудников рабочих специальностей по направлению рационализаторских предложений по оптимизации производственных и иных процессов на предприятии.	01.09.09-04.09.09	Количество молодых специалистов посетивших конференцию	Начальник отдела кадров, директор по строительству
3 этап Заключительный	16. Получение обратной связи от руководителей и сотрудников, проведение опроса сотрудников удовлетворённостью внедренной программой	07.09.09-25.09.09	Сроки обработки полученной информации	Начальник отдела кадров, специалист по кадрам
	17. Подведение итогов внедрения программы	25.09.09-30.09.09	Характер полученной информации	Начальник отдела кадров, специалист по кадрам, директор по строительству

3.3 Обоснование экономической эффективности проекта

Для оценки эффективности предложенного проекта для начала необходимо рассмотреть, сколько будет стоить внедрение проекта. Необходимо разделить текущие и капитальные затраты (табл. 15).

Таблица 15 - Капитальные затраты и текущие затраты

Капитальные затраты
Наименование	Стоимость (тыс. руб.)	Количество	Общая стоимость (тыс. руб.)
1.Оплата услуг специалиста по информационным технологиям	15,3	1	15,3
2. Затраты на поиск специалиста по кадрам (рекрут. агентство)	5	1	5
3. Организация рабочего места для специалиста по кадрам: Стол, стул Компьютер	7 17	1 1	7 17
4. Совершенствование существующего спортивного комплекса: косметический ремонт Закупка спортивного оборудования: Эллиптический тренажер Festa Велотренажер Alex Platinum Степпер WNQ 418E Беговая дорожка WNQ 1000A Универсальный тренажер WNQ 918X	21 7 7,2 4,9 12,5 4,4	1 1 1 1 1 1	21 7 7,2 4,9 12,5 4,4
Текущие затраты
Наименование	Стоимость (тыс. руб.)	Количество	Общая стоимость (тыс. руб.)
1. Заработная плата ремонтным рабочим	12,5	3 человека	38,5
2. Оплата курсов повышения квалификации: рабочих служащих	7 9	39 человек 18 человек	234 126
3. Заработная плата специалиста по кадрам	10,2	8 месяцев	81,6
4. Надбавка за наставничество	6,1	5 месяцев	30,5
5. Участие в «Ярмарке Вакансий»: стоимость участия +затраты на расходные материалы	2,2	2 дня	4,4
6. Организационные затраты на проведение конференции среди молодых специалистов:	1,3	2 дня	2,6
7. Коммунальные платежи	1,5	8 месяцев	12
8. Канцелярские затраты	0,9	9 месяцев	8,1
Итого			634,2

Источником финансирования для нашего проекта будут являться собственные средства ООО «...», т.е. непосредственно прибыль предприятия. Во главе было проанализировано финансовое положение ООО «...», и был сделан вывод о финансовой устойчивости предприятия.

В таблице 16 приведён перечень мероприятий и их стоимость, необходимых для реализации предложенного проекта. Далее необходимо определить доход и экономию, связанную с внедрением проекта (табл. 17).

Таблица 16 - Перечень мероприятий и их стоимость

Период	Наименование	Стоимость (тыс. руб.)
Январь	1) Интернет 2) Телефонные переговоры (в т.ч. оплата сотовой связи) 3) Коммунальные платежи (отдел персонала) 4) Канцелярские расходы	1) 0,5 2)1,1 3)1,5 4)0,9 Итого: 4

Февраль	1) Интернет 2) Телефонные переговоры (в т.ч. оплата сотовой связи) 3) Подбор специалиста по кадрам (рекрут. агентство) 4) Коммунальные платежи (отдел персонала) 5) Канцелярские расходы 6) Организация рабочего места	1) 0,5 2) 1,1 3) 5 4) 1,5 5) 0,9 6) 24 Итого: 33
Март	1) Интернет 2) Телефонные переговоры (в т.ч. оплата сотовой связи) 3) Коммунальные платежи (отдел персонала) 4) Канцелярские расходы 5) Зарплата специалиста по кадрам	1)1,5 2) 2,1 3) 1,5 4) 0,9 5)10,2 Итого:16,2
Апрель	1) Канцелярские расходы 2) Зарплата специалиста по кадрам 3) Доплата за наставничество (за полмесяца) 4) Коммунальные платежи (отдел персонала)	1)0,9 2)10,2 3) 3,1 4) 1,5 Итого: 15,7
Май	1) Канцелярские расходы 2) Зарплата специалиста по кадрам 3) Коммунальные платежи (отдел персонала) 4) Доплата за наставничество	1)0,9 2)10,2 3) 1,5 4) 6,1 Итого: 18,7
Июнь	1) Канцелярские расходы 2) Оплата семинара для рабочих 3) Зарплата специалиста по кадрам 4) Доплата за наставничество 5) Коммунальные платежи (отдел персонала)	1) 0,9 2) 234 3)10,2 4) 6,1 Итого: 251,2
Июль	1) Канцелярские расходы 2) Оплата семинара для служащих 3) Зарплата специалиста по кадрам 4) Доплата за наставничество 5) Совершенствование существующего спортивного комплекса (ремонт + оборудование) 6) Заработная плата ремонтным рабочим	1) 0,9 2)126 3)10,2 4) 6,1 5) 57 6)38,5 Итого: 238,7
Август	1) Канцелярские расходы 2) Зарплата специалиста по кадрам 3) Доплата за наставничество 4) Посещение «Ярмарки Вакансий» 5) Оплата услуг специалиста по информационным технологиям	1) 0,9 2)10,2 3) 6,1 4) 4,4 5)15,3 Итого: 36,9
Сентябрь	) Канцелярские расходы 2) Зарплата специалиста по кадрам 3) Доплата за наставничество 4) Организационные затраты на проведение конференции среди молодых специалистов	1) 0,9 2)10,2 3) 6,1 4) 2,6 Итого: 19,8
Итого		634,2

Из таблицы 16 видно, что для реализации проекта требуется 9 месяцев. Общие затраты по проекту составляют 644400 рублей

Таблица 17 - Альтернативный доход по проекту

Период	Наименование	Общая стоимость (тыс. руб.)
Май	1) Экономия денежных средств: раньше, до внедрения проекта тратили на услуги рекрутингового агентства ок.15000 р. в месяц, сейчас отказались от их услуг	15 Итого:15
Июнь	1) Экономия за счёт отказа от услуг рекрутингового агентства; 2) При не выполнении сроков сдачи объекта, фирма платила штраф(ставка рефинансирования), равная 42000 р. в месяц	1) 15 2) 42 Итого:57
Июль	1) Экономия за счёт отказа от услуг рекрутингового агентства; 2) Раньше, при не выполнении сроков сдачи объекта, фирма платила штраф (ставка рефинансирования), равная 42000 р. в месяц	1) 15 2) 42 Итого:57
Август	1) Экономия за счёт отказа от услуг рекрутингового агентства; 2) Экономия на не выплате ставки рефинансирования 3)Раньше фирма оплачивала 4 абонемента в фитнесс-клуб «Fit-Zone» общей стоимостью 6500 р. в месяц. Сейчас имеет собственный оборудованный комплекс	1) 15 2) 42 3) 6,5 Итого:63,5
Сентябрь	1) Экономия за счёт отказа от услуг рекрутингового агентства; 2) Экономия на не выплате ставки рефинансирования 3)Экономия за счёт реконструированного спорт.коплекса 4) После посещения спец. курсов у сотрудников снизиться доля брака на 2%, что составляет 30000	1) 15 2) 42 3) 6,5 4) 30 Итого:93,5
Октябрь	1) Экономия за счёт отказа от услуг рекрутингового агентства; 2) Экономия на не выплате ставки рефинансирования 3)Экономия за счёт реконструированного спорт.коплекса 4) Снижение доли брака на 3%, что составляет 45000 р. 5) Повышение производительности труда по оценке экспертов и опыту прошлых лет составляет 0,01% в месяц от годовой прибыли фирмы. В среднем на объекте работает 30 сотрудников. 30000000*0,01%*50=150000 р.	1) 15 2) 42 3) 6,5 4) 45 5) 150 Итого:258,5
Ноябрь	1) Экономия за счёт отказа от услуг рекрутингового агентства; 2) Экономия на не выплате ставки рефинансирования 3)Экономия за счёт реконструированного спорт.коплекса 4) Снижение доли брака на 4%, что составляет 60000 р. 5) Повышение производительности труда	1) 15 2) 42 3) 6,5 4) 60 5) 150 Итого:273,5
Декабрь	1) Экономия за счёт отказа от услуг рекрутингового агентства; 2) Экономия на не выплате ставки рефинансирования 3)Экономия за счёт реконструированного спорт.коплекса 4) Снижение доли брака на 6%, что составляет 90000 р.	1) 15 2) 42 3) 6,5 4)90 Итого:153,5
Итого		971,5

Из таблицы 17 видно, что доход от проекта составляет 1166500 рублей. Построим сводную таблицу затрат и дохода (табл.18)

Таблица 18 - Сводная таблица затрат и дохода, тыс. руб.

	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	?
К.з.	0	29	0	0	0	0	95,5	15,3	0	0	0	0	139,8
Т.з.	4	4	16,2	15,7	18,7	251,2	143,2	21,6	19,8	0	0	0	494,4
?з.	4	33	16,2	15,7	18,7	251,2	238,7	36,9	19,8	0	0	0	634,2
Д1					15	15	15	15	15	15	15	15	120
Д2						42	42	42	42	42	42	42	294
Д3								6,5	6,5	6,5	6,5	6,5	32,5
Д4									30	45	60	90	210
Д5										150	150		300
?Д	0	0	0	0	15	57	57	63,5	93,5	258,5	273,5	153,5	971,5

Д1 - Экономия денежных средств: раньше, до внедрения проекта, фирма тратила на услуги рекрутингового агентства ок.15000 рублей в месяц, сейчас отказались от их услуг.

Д2 - При не выполнении сроков сдачи объекта, фирма обязана уплатить заказчику штраф (ставка рефинансирования), около 2000 рублей на каждого заказчика. На сегодняшний день 21 заказчик. Итого экономия равна 42000 рублей в месяц.

Д3 - Раньше фирма оплачивала 4 безлимитных абонемента в фитнесс-клуб «Fit-Zone», общей стоимостью 6500 рублей в месяц. Сейчас имеет собственный оборудованный комплекс, следовательно, фирма экономит.

Д4 - После посещения спец. курсов у сотрудников, по оценке экспертов и опыту прошлых лет, доля выполняемого брака снизиться, производительность увеличиться, следовательно издержки производства сократятся. По оценке экспертов издержки сократятся на 36% в год. В месяц на 3%. В 2007 году издержки составляли около 1500000 рублей (рис.11). 3% составляет 45000 рублей. С каждым последующим месяцем процент сокращения издержек растёт на 1%.

Д5 - Повышение производительности труда по оценке экспертов и опыту прошлых лет составляет 0,01% в месяц от годовой прибыли фирмы. В среднем на объекте работает 30 сотрудников, а прибыль фирмы ООО «...» за 2007 год достигла 30 млн. рублей (рис.12). 30000000*0,01%*50=150000 р.

На рисунке 36 видно, как изменяются доходы и затраты в течение всего периода внедрения и реализации проекта. В конце периода доходы превосходят затраты по проекту.

Рисунок 36 -Соотношение доходов и затрат

Определим норму дисконта. Норму дисконта выбираем с учетом уровня инфляции на рынке, ставки Центрального Банка и уровня риска проекта.

1. Норма дисконта

d = a + b (1)

Где а - ставка Центрального Банка

b - Инфляция;

d=12+10=22

В нашем случае d = 22% (но, учитывая, что наш проект рассчитан на несколько месяцев, d = 22/12 = 1,83% = 0,0183

Глубина анализа рискованности дела зависит от конкретного вида деятельности фирмы и величины проекта. Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием специального математического аппарата теории вероятностей. Для более простых проектов, как в нашем случае, достаточен анализ риска с помощью экспертных оценок. Главное здесь - не сложность расчетов и не точность вычислений вероятности сбоев, а умение предпринимателя заранее предугадать все типы возможных рисков, с которыми он может столкнуться. А затем, разработать меры по сокращению числа этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

2. В таблице 19 рассчитаем коэффициент дисконтирования (для учёта временного фактора).

K_dt = 1 / (1+ d) ^t (2)

Таблица 19 - Расчет коэффициента дисконтирования

Период	Расчет Kdt	Результат Kdt
Январь	1/(1+0,0183)0	1
Февраль	1/(1+0,0183)1	0,982
Март	1/(1+0,0183)2	0,964
Апрель	1/(1+0,0183)3	0,947
Май	1/(1+0,0183)4	0,93
Июнь	1/(1+0,0183)5	0,913
Июль	1/(1+0,0183)6	0,,897
Август	1/(1+0,0183)7	0,881
Сентябрь	1/(1+0,0183)8	0,865
Октябрь	1/(1+0,0183)9	0,849
Ноябрь	1/(1+0,0183)10	0,834
Декабрь	1/(1+0,0183)11	0,82

3. ЧДД_t - чистый дисконтированный доход

ЧДД_t = Д_t* K_dt - З_t* K_dt (3)

ЧТС_t - чистая текущая стоимость

4. ЧДД_t по проекту > 0

ЧТС_t = ?ЧДД_t (4)

5. Чистая текущая стоимость (ЧТС) за весь период

. (5)

Таблица 20 - Расчетная таблица

Период, t	Доход, тыс. руб.	Затраты, тыс. руб.	Коэф. диск.	Диск. Доход, тыс. руб.	Диск. Затраты, тыс. руб.	ЧДД	ЧТС
Январь	0	4	1	0	4	-4	-4
Февраль	0	43,2	0,982	0	42,42	-42,42	-46,42
Март	0	16,2	0,964	0	15,17	-15,17	-61,59
Апрель	0	15,7	0,947	0	14,87	-17,84	-79,43
Май	15	18,7	0,93	13,95	17,39	-3,44	-82,87
Июнь	57	251,2	0,913	52,04	229,35	-177,31	-260,18
Июль	57	238,7	0,897	51,13	214,11	-162,98	-423,16
Август	63,5	36,9	0,881	55,94	32,51	23,43	-399,73
Сентябрь	93,5	19,8	0,865	80,88	17,13	63,75	-335,98
Октябрь	258,5	0	0,849	219,47	0	219,47	111,59
Ноябрь	273,5	0	0,834	228,1	0	228,1	339,69
Декабрь	153,5	0	0,82	125,87	0	125,87	465,56
Итого	971,5	634,2		827,38	586,95	465,56

6. Срок окупаемости T_ок, определяется из условия:

. (6)

Сроком окупаемости называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый доход в текущих или дефлированных ценах становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Срок окупаемости T_ок = 9 + x, где x -?

При руб., .

1 год - руб., х лет - руб., получаем

месяца.

Срок окупаемости T_ок = 9,6 месяцев.

Определим графически срок окупаемости (рис37).



Рисунок 37 - График ЧТС и ЧДД

Из графика 37 видно, что кривые ЧТС и ЧДД пересекаются в середине октября месяца, что и требовалось выяснить.

7. Определим индекс доходности:

Индекс доходности отражает относительную прибыльность проекта и равен отношению дисконтированного потока доходов к дисконтированному потоку затрат.

ИД = ? (Д_t* K_dt)/ ?( З_t* K_dt) (7)

Рассчитаем индекс доходности:

Индекс доходности

8. Определим рентабельность:

Рентабельность проекта R_пр = 1,4 •100 % = 140%.

Средняя рентабельность проекта R_пр.ср = •100 % = 11,6 %.

Основные результаты и выводы

Проведенная финансовая экспертиза проекта разработки молодёжной политики на предприятии ООО «...» показала:

1. При обоснованно установленных значениях:

Величина суммарного накопленного чистого дисконтированного дохода проекта составляет +465,56 тыс. руб.

Вследствие положительности этого значения можно сделать вывод о том, что рассматриваемый проект является прибыльным и годен к реализации.

Индекс доходности проекта. Проект имеет значение индекса прибыльности равное 1,4, следовательно, по данному показателю проект является эффективным и сможет принести предприятию 40 копеек дохода на каждый вложенный в проект рубль. Таким образом дисконтированный доход превышает дисконтированные затраты на 40%.

3. Период окупаемости проекта составляет 9,6 месяцев.

Соотнеся значение со сроком реализации проекта (12 месяцев), можно сделать вывод, что проект окупается раньше, чем заканчивается его реализация.

За счёт снижения доли брака и повышению заинтересованности сотрудников издержки сократились на 525000 рублей, что означает, что издержки производства сократятся на 35%.

Таким образом, обобщая результаты финансовой экспертизы инновационного проекта разработки молодёжной политики на предприятии ООО «...» можно сделать вывод о его практической реализуемости и прибыльности.

Заключение

Проанализировав внешнее и внутреннее окружение АСФ "... " ЗАО, была сформулирована основная проблема на предприятии - с каждым годом увеличиваются издержки производства. Причиной чему является персонал. Из организационно - кадрового аудита было выявлено, что сотрудников не устраивает проводимая кадровая политика.

Проведя анализ существующей кадровой политики ООО «...» мы выяснили, что в настоящее время основными направлениями совершенствования проведения кадровой политики являются: выплата надбавок и система премирования.

Слабо развита система адаптации на предприятии, что сказывается на эффективности работы молодых специалистов, которые, устроившись на работу, чувствуют себя потерянными.

При анализе системы подбора и привлечения персонала, выяснилось, что фирма не сотрудничает ни с одним из высших учебных заведений, что немаловажно при поиске молодых специалистов.

На предприятии отсутствует планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Для изменения существующего положения, было предложено разработать молодёжную политику. В результате была разработана программа "Молодежь Челябстроя", которая будет реализовываться по четырём направлениям: производственное, организационное, информационное и социальное.

В результате внедрения молодёжной политики выяснилось, что на предприятии повысится заинтересованность молодых кадров в работе, начнётся постепенное омоложение коллектива, персоналом станет более сплоченным и дружным.

Предприятие создаст условия, благоприятные для роста молодого работника до высококвалифицированного специалиста.

Проведенная финансовая экспертиза проекта разработки молодёжной политики на предприятии ООО «...» показала:

· рассматриваемый проект является прибыльным и годен к реализации

· проект является эффективным и сможет принести предприятию 40 копеек дохода на каждый вложенный в проект рубль

· проект окупается раньше, чем заканчивается его реализация.