Финансовая экспертиза инновационного проекта разработки молодёжной политики на предприятии

К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая “система арбайто”, или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым формам найма относится также “система обязательного набора”. Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый “групповой пожизненный найм”. Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система “пожизненного найма” вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях.

Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное “наставничество” возложено на специально подготовленных инструкторов.

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др. [15].

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что, несомненно, каждый метод управления персоналом организации имеет свои преимущества. Если в США кадровый потенциал формируется за счет высококвалифицированных и заинтересованных работников, то в Японии еще имеет место система «пожизненного найма», хотя и она уже вытесняется более новыми формами управления.

Сложно сказать насколько та или иная система подходит для российских организаций, поскольку и в Америке, и в Японии эти системы формировались прежде всего на основе национального менталитета, традиций и даже характера народа. Японская система «пожизненного найма» не подходит к применению российской практике уже потому, что стимула для продвижения по карьерной лестнице нет. Американский метод может быть и ближе нашему, однако нельзя забывать о различиях в экономических и социальных условиях жизни, что на данный момент является чуть ли не главной причиной того, что России, хотя и следует рассматривать опыт других стран, нужно все же идти по собственному пути формирования и развития кадрового потенциала.

кадровая молодёжная политика

Глава 2. Организационно - кадровый аудит ООО «...»

Полное название:

Город:

Адрес:

Телефон/Факс:

E-mail:

Адрес сайта: http://www.chelstroy.chelreal.ru/

“….” специализируется на возведении жилых зданий повышенной этажности монолитным способом. "...” предлагает заказчикам 2 типа 9-16-этажных жилых домов собственной разработки. С 1999 предприятие вело реконструкцию главного корпуса ЮУрГУ. Предстояло надстроить два этажа, башню и шпиль.

“… ” - единственная в РФ организация, ведущая сооружение монолитных зданий с самонесущими наружными стенами и утеплением пенополистиролом; устройство домов на гибких сваях из тяжелого бетона (авторское свидетельство № 4313 от 8 февраля 1996) позволяет осуществлять индивидуальную планировку квартир.

АСФ "…" первой в России начала строить дома с электрическим обогревом и горячим водоснабжением, которые чрезвычайно экономичны не только для жильцов, но и для страны в целом в силу того, что в них применяются самые эффективные строительные технологии и материалы.

Экологическая концепция - основа строительства их домов. Планировка по европейским стандартам. Гарантия долговечности. Обеспечение горячей водой и теплом круглый год. Возможность регулирования температуры воздуха в каждой комнате.

Фирма выполняет функции архитектора, разработчика проекта, генерального подрядчика, заказчика - застройщика. За всё время работы были введены в эксплуатацию 13 монолитных жилых домов (9 из них - высотные), общеё площадью 65 тыс. кв. м.

В коллективе 6 заслуженных строителей России.

Деятельность предприятия направлена на удовлетворение потребностей клиентов, фирма стремится занять лидирующие положение среди конкурентов. Исходя из этого, были сформулированы миссия, видение и стратегические цели предприятия.

Миссия ООО «...» - «Возведение жилых домов высокого качества, улучшение качества жизни клиентов фирмы».

Видение "…" - «Фирма должна совершенствовать свою работу так, чтобы занять лидирующее положение на рынке строительных компаний».

Стратегические цели:

1. Разработка новейших конструкторских решений

2. Достижение большего соответствия требованиям рынка, за счёт применения новейших строительных технологий.

3. Снижение затрат при внедрении новых технологий.

Организационная структура ООО «...»

ООО «...» имеет линейно-функциональную структуру управления (рис.2).

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. Во-вторых, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем.

Впрочем, вышеназванные недостатки являются несущественными для предприятия со сравнительно небольшим персоналом, каким является ООО «...». Структура предприятия основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Культура организации

Культура организации - это совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, то есть индивидуальность любой организации [25].

Для ООО «...» характерна культура роли (Аполлон).

Эта культура строит свои подходы вокруг определения роли или работы, которая должна быть сделана, а не вокруг личностей. Задачи организации разбиты на отдельные блоки и получена схема потока работ в фирме и система предписанных ролей (так называемых должностных инструкций), регулируемых целым набором правил и процедур.

Данный стиль управления превосходен в ситуациях, когда можно быть уверенным, что завтра будет похожим на вчера. "Вчера" может быть изучено, разбито на части и вновь собрано в виде улучшенных правил и процедур для завтра.

Люди при таком подходе рассматриваются как неотъемлемая часть регламентированных рабочих операций, хотя при технологическом прогрессе все больше и больше стабильных операций может быть автоматизировано. Люди в ролевой культуре, таким образом, являются частями машин. То, что человек имеет свои индивидуальные особенности не имеет отношения к делу, и даже мешает ему.

Культура роли эффективна в том случае, когда жизнь предсказуема; перемены - это то чего в этой культуре не любят. Культура власти реагирует на разительные изменения внешней среды (новые технологии, изменение предпочтений потребителей, новые источники финансирования и т.д.).

В рассматриваемой культуре понятие "властных полномочий" играет очень большое значение. Власть в этой культуре проистекает из организационной роли (перечня прав и обязанностей), служебного положения или должности. Схема организационной структуры - графический способ представления того, кто кому подчиняется, и кто кому отдает распоряжения.

Поскольку персонал ценит власть, источником, которой является сила положения, то они воспринимают как вознаграждение увеличение своих формальных полномочий, повышение по службе и сопутствующие этому символические атрибуты статуса (кабинет, служебная машина и т. д.). Именно в этой культуре люди упорно конкурируют за статусные символы [25].

Организационная культура ООО «...» проявляет себя двумя различными способами: через символы «высокого» и «низкого» профиля (рис.3).

К символам высокого профиля относятся те, которые были созданы намеренно для формирования имиджа организации: миссия, логотип компании, годовой отчет и финансовая отчетность, униформа и т.д. Символы низкого профиля являются более приземленными выражениями того, как конкретно выполняется работа. Данная организация обладает символами высокого профиля, так как имеет свой логотип, миссию, составляет годовые отчеты и финансовые отчетности. Также имеются символы низкого профиля:

- ритуальные процедуры (празднования дней рождений рабочего персонала);

- физические (есть собственная столовая, необходимые в работе средства связи (мини АТС), душевые, а также сауна (бильярдный стол), где работник любого уровня может прекрасно провести время после работы.



Рисунок 3 - Символы организационной культуры ООО «...»

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности АСФ «Челясбтрой» ЗАО

Анализ макросреды предприятия

Макросреда оказывает существенное влияние на деятельность фирмы, поэтому анализ внешних факторов является неотъемлемой частью при анализе деятельности предприятия.

Говоря о макросреде, имеется в виду то широкое окружение, которое находится вне сферы отрасли и рынков организации. Как правило, макросреда находится за пределами влияния самих компаний, но она может оказывать существенное воздействие на микросреду (отрасль и рынки), в которой эти компании функционируют. Иногда о макросреде говорят как о дальнем или отдаленном окружении организации, поскольку воздействия, поступающие из внешней среды, как правило, не подвластны контролю со стороны организаций. Изменения, происходящие в макросреде, имеют огромное значение для организации. Они расширяют или сокращают рынки, развивают отрасли, устанавливают уровень конкуренции. Следовательно, менеджеры должны быть готовы к происходящим или потенциальным изменениям, кроме того, они должны уметь предвидеть возможные последствия этих изменений для отрасли организации и ее рынков [4].

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных (Social), технологических (Technological), экономических (Economic) и политических (Political) факторов [21].

Существует два основных варианта этого вида анализа: STEP- и PEST-анализ. Первый - STEP-анализ - используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой.

Для анализа макросреды в странах со слаборазвитой экономикой или экономикой в переходные периоды применяют форму анализа PEST, где на первом месте факторы политики и экономики. Критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов: простая четырехпольная матрица и табличная форма STEP-анализа. Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки, поэтому выбор способа проведения анализа зависит от его целей, степени подготовленности экспертов и других факторов.

Этапы реализации методики:

1. Определение объекта анализа.

2. Отслеживание изменений в макросреде и новых тенденций.

3. Выяснение, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия [4].

В таблице 3 представлены группы факторов, которые были выявлены при проведении анализа макросреды предприятия, оказывающие наиболее сильное влияние на деятельность предприятия.

Все приведённые в таблице факторы являются ключевыми для деятельности ООО «...», но при проведении STEEP - анализа, не учитывается характер факторов, положительный или отрицательный. Для определения какой из них оказывают значительное воздействие, следует провести EFAS - анализ (табл. 4).

Таблица 3 - STEEP-анализ

Обозначение	Фактор анализ	Характеристика влияния
S	Социально-демографический	необходимость обновления ЗУН рост среднего класса старение кадров высокий уровень безработицы
Т	Технологический	использование передовых технологий в строительстве сложная технология строительства
Е	Экономический	быстроразвивающаяся финансовая инфраструктура в регионе развитие кредитования по Ипотеке высокие налоги высокая себестоимость строительства
E	Экологический	ограничение количества вредных выбросов в атмосферу; рациональное использование природных ресурсов;
Р	Политико-правовой	требование большого количества специальных документов, для получения разрешение на строительство; введение с 2001 года Земельного кодекса; стабильность политического режима; частые проверки со стороны специальных служб; ужесточение условий въезда для иностранных рабочих

Таблица 4 - EFAS - анализ

Факторы	Знак влияния	Качественная оценка	Оценка по 7-бальной шкале	Вес	Взвеш. оценка
Социально-демографические: 1. Необходимость обновления ЗУН	+	Значительное влияние	7	0,125	0,875
2. Рост среднего класса	+	Существенное влияние	5	0,08	0,4
3. Старение кадров	-	Существенное влияние	7	0,125	-0,875
4. Высокий уровень безработицы	-	Слабое влияние	3	0,07	-0,21
Технологические: 5. Использование передовых технологий в строительстве	+	Значительное влияние	7	0,125	0,875
6. Сложная технология строительства	+	Существенное влияние	5	0,08	0,4
Экономические: 7.Быстроразвивающаяся финансовая инфраструктура в регионе	+	Существенное влияние	5	0,08	0,4
8. Развитие кредитования по Ипотеке	+	Существенное влияние	5	0,08	0,4
9. Высокие налоги	-	Слабое влияние	3	0,07	-0,21
10. Высокая себестоимость строительства	-	Значительное влияние	7	0,125	-0,875
Экологические 11.Рациональное Использование природных ресурсов	-	Слабое влияние	3	0,07	-0,21
12. Ограничение количества вредных выбросов в атмосферу	-	Слабое влияние	3	0,07	-0,21
Политико-правовые: 13. Требование большого количества специальных документов, для получения разрешение на строительство;	-	Существенное влияние	5	0,08	-0,4
14. Стабильность политического режима	+	Существенное влияние	5	0,08	0,4
15. Ужесточение условий въезда для иностранных рабочих	-	Существенное влияние	5	0,08	-0,4
16. частые проверки со стороны специальных служб	-	Слабое влияние	3	0,07	-0,21

EFAS - анализ - это численная оценка возможностей и угроз внешнего окружения. Каждый фактор оценивается по силе воздействия на организацию, значимости (вес) и по вероятности наступления (оценка фактора). Суммарное число всех возможностей и угроз позволяет определить уровень нестабильности внешней среды [3].

По результатам EFAS - анализа построим профиль окружающей среды (рис. 4).

Рисунок 4 - Профиль окружающей среды

Таким образом, график профиля окружающей среды показывает, что на деятельность фирмы ООО «...» наибольшее влияние оказывает такой экономический фактор, как высокая себестоимость строительства. Из технологических факторов значительное воздействие оказывают сложная технология строительства и необходимость использования передовых технологий в строительстве.

Социально - демографический фактор играет немаловажную роль в деятельности фирмы, так как само её функционирование зависит не только от способности населения приобрести конечную продукцию фирмы, но и от способности персонала фирмы производить качественную продукцию. В скором будущем старение кадров может привести к тому, что лишится стоящих работников, и не найдёт вовремя замену, что повлечет за собой снижение конкурентоспособности и вследствие чего не достижение стратегических целей предприятия.

Анализ микросреды предприятия

Фактор влияния	Конкретный пример	Вывод
Конкуренты	АСФ «Стройком», ОАО «Жилтехстрой» «Монолитстрой»	Известно, что для конкурентов характерно: проектные разработки, гибкая система расчетов, сотрудничество с подрядчиками, наличие достаточных производственных мощностей, налаженные хозяйственные связи с поставщиками. Поэтому фирма должна оставаться конкурентоспособной, фирмой должны руководить высококвалифицированные управленцы, которые должны быть готовы к такой сложной и ответственной работе.
Поставщики	ООО «ЧМЗ», «Магнитогорский металлургический комбинат», «ЖБИ 1», «ЖБИ 2»	Фирма зависит от поставщиков на 100%. Поэтому с поставщиками всегда должны быть налажены хорошие отношения, подписаны выгодные долгосрочные контракты, обеспечивающие избежание потери поставщика или ограничение его работы с конкурентами.
Потребители	Южно-Уральский Государственный Университет, Частные клиенты	Клиенты активно приобретают квартиры благодаря репутации фирмы. В фирме работают 6 заслуженных строителей России. Клиенты доверяют высококвалифицированному коллективу, поэтому немаловажно сохранить сложившуюся репутацию.
Контактные аудитории	«Челиндбак», Банк «Ураллига», «Ва-банк», «Восточный экспресс»	Очень важно для компании находить для себя надёжных партнёров, от которых в дальнейшем будет зависеть деятельность фирмы.

Степень влияния факторов ближнего окружения на компанию гораздо выше, чем степень влияния дальнего окружения. Среди элементов ближнего окружения обычно рассматривают поставщиков, потребителей, конкурентов и контактные аудитории (табл. 5).

Для оценки микроокружения организации предлагается использовать модель анализа пяти конкурентных сил Портера (рис. 5).

Рисунок 5 - 5- факторная модель Портера

На рисунке 5 изображена схема анализа, в ширине стрелок отражена степень влияния фактора на уровень конкуренции в отрасли.

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Всё чаще и чаще появляются новые строительные компании. Фирма ООО «...» должна поддерживать свою репутацию на достойном уровне.

На данный момент угроза выхода на рынок новых компаний не является самой значимой силой, которая влияет на компанию, поскольку фирме требуется большой опыт, для того чтобы завоевать доверие покупателей.

Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль. Фирма, выходящая на строительный рынок должна обладать производственной мощностью, чтобы суметь отвоевать свою долю рынка у конкурентов.

К стратегическим барьерам ООО «...» можно отнести долгосрочные контракты с такими поставщиками ресурсов как «Магнитогорский металлургический комбинат», «ЖБИ 1» и «ЖБИ 2». Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют ООО «...» создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

Рычаги воздействия поставщиков. Для деятельности фирмы большое значение имеет налаженная работа с поставщиками, так как потеря поставщика означает большие финансовые потери и возможные простои. Но как оговаривалось ранее, фирма имеет отлаженные каналы поставок и долгосрочные контракты со своими основными поставщиками: ООО «ЧМЗ», «Магнитогорский металлургический комбинат», «ЖБИ 1» и «ЖБИ 2».

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, по причине которых рыночная власть поставщиков высокая:

a. Недоступность товаров-заменителей.

b. Важность продуктов поставщиков для производителя.

c. Высокие издержки производителя при смене поставщика.

Рычаги воздействия покупателей. На данный момент покупатели оказывают ощутимое влияние на фирму. Оно выражается в их возможностях требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Нередко возникают вопросы, которые фирме приходится решать за свой счёт.

Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену.

Количество потребителей у фирмы с каждым годом растёт. Потому как фирма тратит немалые средства на рекламу, в которой описывает все достоинства и уникальность продукции ООО «...», такие как:

1. Планировка по европейским стандартам.

2. Гарантия долговечности (300-500 лет).

3. Обеспечение горячей водой и теплом круглый год.

4. Возможность регулирования температуры воздуха в каждой комнате.

5. Экологическая концепция - основа строительства домов.

Угроза появления товаров-заменителей крайне мала. Конечно, всё больше появляются желающих жить в собственных домах, но всё равно, квартиры в многоэтажных жилых домах будут оставаться основным видом жилья.

Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют:

· большое количество фирм

· низкий темп роста отрасли

· высокие фиксированные затраты

· высокие стратегические ставки.

Интенсивность конкуренции также зависит от скорости происходящих в отрасли процессов, а строительство 9-ти этажного жилого дома составляет от 2 до 4 лет.

Стремясь удовлетворить постоянно растущие потребности россиян и самые современные тенденции рынка, на данный момент АСФ "... " ЗАО единственная в РФ строительной фирмой, ведущая сооружение монолитных зданий с самонесущими наружными стенами и утеплением пенополистиролом. Конкурентов в этом смысле у неё нет. Но в целом уровень конкуренции в отрасли можно охарактеризовать как высокий. На рынке достаточно фирм, которые строят дома и в более короткие сроки, но кардинально отличающиеся в технике и использование материалов.

Основными конкурентами АСФ "..." ЗАО являются АСФ «Стройком», ОАО «Жилтехстрой» и «Монолитстрой». Главным конкурентом является АСФ «Стройком», так как выиграл конкурс на застройку строительного комплекса «Западный».

Для более детального рассмотрения положения фирмы на рынке рассмотрим количество реализуемых строительных проектов за 2003 - 2007 гг. (рис. 6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Количество реализуемых строительных объектов ООО «...» за 2003-2007 гг.

Из рисунка 6 видно, что фирма развивается и увеличивает свой производственный оборот. С 1999 предприятие вело реконструкцию главного корпуса ЮУрГУ. Предстояло надстроить два этажа, башню и шпиль. В 2003 году фирма уже завершала отделочные работы и вела строительство одного 9-ти этажного жилого дома. В 2004 году у фирмы был всего один проект. В 2005 году фирма вела параллельно уже 2 проекта: один 9-ти этажный жилой дом и один 16-ти этажный. В 2006 году количество проектов увеличилось ещё на единицу. Максимальный объём работ фирма получила в 2007 году, когда представилась возможность вести параллельно четыре проекта. На сегодняшний день фирма ведет строительство трёх объектов, двух 9-ти этажных и одного 16-ти этажного жилых домов.

С каждым годом спрос на недвижимость растёт, как и цены на жильё. По количеству принимаемых заявок на приобретение жилья каждый год, составим кривую спроса на квартиры ООО «...» (рис.7).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7- Динамика изменения спроса жильё за 2003-2007 год

Из рисунка 7 видно, что количество клиентов фирмы постепенно увеличивается, то есть спрос на недвижимость растёт.

Каждый год стоимость квадратного метра жилья также увеличивается. Данные по стоимости квадратного метра в ООО «...» за 2003-2007 года представлены на рисунке 8.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 - Темпы роста цен за квадратный метр

Как оговаривалось ранее, основными конкурентами АСФ «..."» ЗАО являются АСФ «Стройком», ОАО «Жилтехстрой» и «Монолитстрой». Главным конкурентом является АСФ «Стройком». Схематически доли рынка основных производителей представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 - Доля рынка основных производителей

Из рисунка 9 видно, что АСФ "..." ЗАО и АСФ «Стройком» являются основными лидерами на строительном рынке. Фирма АСФ «Стройком» занимает 28 % доли рынка, а АСФ "..." ЗАО - 24%. АСФ «Стройком» стала лидером благодаря тому, что получила разрешение на застройку жилого комплекса «Западный» на Тополиной Аллее.

Конкурентное преимущество АСФ «Стройком» заключается в более кратком цикле производства, около 2 лет, когда у Челябстроя срок постройки 9-ти этажного дома занимает от 2,5 до 3-х лет.

ООО «...» - единственная в РФ организация, ведущая сооружение монолитных зданий с самонесущими наружными стенами и утеплением пенополистиролом, устройство домов на гибких сваях из тяжелого бетона, что позволяет осуществлять индивидуальную планировку квартир. Осуществлен проект, подобного которому нет ни в России, ни в Челябинске. Речь идет о системе электроотопления, разработанной на челябинском предприятии "Прибор", изготовленной тоже там и внедренной на монолитном доме "Челябстроя". Выгода при строительстве существенная - не надо прокладывать теплотрассу. Выгода при эксплуатации тоже немалая - горячая вода и регулируемое отопление круглый год.

Благодаря этим преимуществам фирма занимает почти ј долю строительного рынка, но из-за того, что сроки постройки дома выше, чем у главного конкурента, фирма уступила лидерскую позицию ОАО «Стройком».

Рассмотрим сроки постройки домов ООО «...», заявленные и реальные (рис.10).

Из рисунка 10 отчётливо видно, что реальные сроки сдачи готового дома не соответствуют заявленным. В 2006 и 2007 годах задержка сдачи жилого дома составила 6 месяцев. Из-за не вовремя сданных домов, предприятие обязано выплачивать заказчикам штрафы (ставка рефинансирования), следовательно, растут издержки производства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 10 - Сроки строительства 9-ти этажного жилого дома за 2003-2007г.

Рассмотрим, как изменялись издержки производства за 2003-2007 года (рис.11).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 11 - Издержки производства за 2003-2007 года

Из рисунков 10 и 11 следует, что издержки с каждым годом увеличиваются, и связаны они с невыполнением сроков сдачи жилого дома.

Для выявления причины данной проблемы следует проанализировать используемую технику, технологию, финансовую устойчивость и персонал.

Причинами увеличения издержек производства могут быть:

· техника

· технология

· финансовая устойчивость фирмы

· персонал

Проанализируем технику, используемую при строительстве. Основную нагрузку на себя берут (табл. 6):

Таблица 6 - Техника ООО «...»

Наименование используемой техники	Кол-во штук	Год выпуска
1.Башенный кран никопольского завода с вылетом стрелы 50 метров	4	2003-2005
2. Автокран Днепр	5	2003
3. Бетоновоза марки «Урал»	2	2004
4. Бетоновоза марки «КАМАЗ»	2	2001
5. Автосамосвал марки «ЗИЛ»	6	2003-2004
6. Бетономешалка марки «Greed»	12	2004
7. Автогрузовые машины марки «Don»	8	2002

Также немаловажен комплект основного инструмента, необходимого при работе (приложение 1).

Вся используемая техника отвечает установленным требованием и обладает необходимой производственной мощностью. Всё оборудование 2001-2005 годов производства. Можно сделать вывод, что техника, используемая при строительстве, полностью удовлетворяет требованиям.

Технология монолитного домостроения заключается в сооружение монолитных зданий с самонесущими наружными стенами и утеплением пенополистиролом; устройство домов на гибких сваях из тяжелого бетона (авторское свидетельство № 4313 от 8 февраля 1996).

При монолитном домостроении необходимо учитывать перечень нормативных документов и информационных материалов, используемых (См. приложение 2).Технология монолитного домостроения, используемая ООО «...», отвечает современным требованиям и нормам.

Проанализируем финансовую устойчивость ООО «...». Из рисунка 6 видно, что фирма развивается и увеличивает свой производственный оборот. С каждым годом увеличивается количество строительных объектов.

Следует проанализировать, как изменялась прибыль фирмы за 2003-2007 года (рис 12).

Из рисунка 12 видно, что каждый год фирма увеличивает получаемую прибыль. Проанализировав объём производства и прибыль фирмы, можно сделать вывод, что у фирмы ООО «...» на сегодняшний день вполне устойчивое финансовое положение, благодаря чему фирма может продолжать развиваться и расти.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 12 - Прибыль ООО «...» за 2003-2007 года

Таким образом, проанализировав используемую технику, технологию и финансовое положение следует, что у фирмы есть все необходимые условия для успешной работы. Значит, причины существующей проблемы следует искать в работе персонала.

Условием успешной деятельности предприятия желательно наличие нескольких товаров, отличающихся темпами роста и долями рынка. Чтобы определить, к какому типу товаров относится продукция ООО «...», воспользуемся матрицей БКГ (Бостонская консультационная группа) (рис.13). В этой матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста и доле рынка. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка - позиции стратегических бизнес - единиц на рынке в сравнении с конкурентами.

Мaтpицa БКГ пpeдлaгaeт cлeдyющyю клaccификaцию товаров:

· "Звезды"

· "Дойные кopoвы"

· "Вопросительный знак"

· "Собаки"

Доля рынка

«Вопросительный знак»

«Звезда» 9-ти этажные дома, с уникальной системой электроотопления

Размещено на http://www.allbest.ru/

«Дойная корова» 16-ти этажные высотные дома	«Собаки» Проекты на заказ (например, реконструкция главного корпуса ЮУрГУ)

Рисунок 13 - Матрица БКГ

Из рисунка 13 видно, что 75% продукции - 9-ти этажные жилые дома, можно отнести к «Звёздам». 9-ти этажные дома, с уникальной системой электроотопления зaнимaют одно из лидиpyющих пoлoжeний в быстро paзвивaющeйcя oтpacли строительства. Они пpинocят знaчитeльную часть прибыли, но oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля над этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa.

Оcнoвнaя зaдaчa фирмы зaключaeтcя в пoддepжaнии oтличитeльныx ocoбeннocтeй cвoeй пpoдyкции при pacтyщeй кoнкypeнции. По мере зaмeдлeния тeмпoв развития "звезда" превратится в "дойную кopoвy", как это произошло с 16-ти этажным высотными постройками.

Одним из широко распространенных методов совместного анализа внешней и внутренней среды является SWOT - анализ (табл.7).

Термин «SWOT» - это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятии, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке.

В SWOT анализ входят: изучение тенденций показателей развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение целей и задач фирмы, исследование внешней среды для выявления ее возможностей и угроз.

Цель SWOT - анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз, понимание слабых сторон, позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по их минимизации[19].

На первом этапе анализа определяется набор наиболее важных факторов внешней и внутренней среды предприятия. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Сама матрица состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название.

Таблица 7 - SWOT-анализ

Сильные Значительный опыт работы в данной отрасли Передовое оборудование, материалы - Отсутствие конкурентов в технологии строительства. Даже фирма, под названием «Монолит», строит сборные дома, где только перекрытия монолитные, и только "..." строит полностью монолитные дома повышенной комфортности - Долговечность сооружений: 300-500 лет - Высококвалифицированный управленческий состав - Точечная застройка - Регулируемое электроотопление в домах - Фирма имеет отлаженные каналы поставок и долгосрочные контракты со своими основными поставщиками - Использование уникальной системы электроотопления, разработанной на челябинском предприятии "Прибор". Выгода при строительстве существенная: не надо прокладывать теплотрассу. Выгода при эксплуатации- горячая вода и регулируемое отопление круглый год	Слабые Отсутствие региональных представителей Старение управленческого состава Текучесть кадров (молодых специалистов) Высокая продолжительность строительства Высокая себестоимость строительства Растущие издержки производства Отсутствие постоянных инвестиций Отсутствие отдела маркетинга
Возможности Высокая емкость рынка строительства, которая дает возможность для увеличения объёма производства Научно-технический прогресс обуславливает появление новых методов, повышающих скорость и качество строительства, которые могут позволить снизить себестоимость строительства и сократить сроки постройки Высокие темпы роста спроса на жильё (ок.15% в год) Доступность кредитования для населения Расширение рынка в других городах - Использование новых технологических ноу-хау в выпуске новой продукции	Угрозы Промышленный шпионаж со стороны конкурентов Ужесточение конкуренции Высокая зависимость от экономических показателей по стране Проблемы с новой администрацией (отказ в выделение новых территорий под строительство)

Из SWOT - анализа видно, что у фирмы вполне устойчивое положение на рынке. Предприятие обладает современным оборудованием и отработанной технологией в строительстве, которая благодаря научно-техническому прогрессу совершенствуется с каждым годом.

В будущем у фирмы есть возможность для расширения путём создание региональных представителей.

Анализируя слабые стороны, было выявлено, что главными проблемами предприятия являются растущие издержки производства и высокая продолжительность строительства.

В угрозах видно, что в дальнейшем возможно ужесточение конкуренции. Из-за того, что на предприятие присутствует текучесть кадров, в основном молодых специалистов можно сделать вывод, что в скором времени предприятие останется без высококвалифицированных руководителей, вследствие чего не будут достигнуты стратегические цели. Следовательно, предприятие ослабит свою позицию относительно конкурентов.

Таким образом, проанализировав внешнее и внутреннее окружение ООО «...», можно сделать вывод, что фирма занимает устойчивое положение на рынке, продукция пользуется спросом и благодаря этому фирма наращивает объём производства.

Также были сформулированы основные проблемы на предприятии:

· невыполнение сроков строительства

· увеличение издержек производства.

Для выявления причины данной проблемы следует проанализировать используемую технику, технологию, финансовую устойчивость и персонал.

Из таблицы 6 и приложения 1 следует, что вся используемая техника отвечает установленным требованием и обладает необходимой производственной мощностью.

Технология монолитного домостроения заключается в сооружение монолитных зданий с самонесущими наружными стенами и утеплением пенополистиролом; устройство домов на гибких сваях из тяжелого бетона (авторское свидетельство № 4313 от 8 февраля 1996).

При монолитном домостроении учтен необходимый перечень нормативных документов и информационных материалов, используемых при строительстве (приложение 2).

Технология монолитного домостроения, используемая ООО «...», отвечает современным требованиям и нормам.

Из рисунка 6 видно, что фирма развивается и увеличивает свой производственный оборот, а из рисунка 12, что каждый год фирма увеличивает получаемую прибыль. Из этого следует, что у фирмы ООО «...» на сегодняшний день вполне устойчивое финансовое положение.

Таким образом, проанализировав используемую технику, технологию и финансовое положение следует, что у фирмы есть все необходимые условия для успешной работы. Значит, причины существующей проблемы следует искать в работе персонала, деятельность которого мы рассмотрим в разделе 2.2.

2.2 Организационно - кадровый аудит персонала

Общая численность персонала составляет 105 человек. Персонал можно условно разделить на руководителей, служащих и рабочих. В таблице 8 представлена численность персонала за 5 лет.

Таблица 8. Численность персонала за 2003-2007г.

Должность	Численность персонала
	2003	2004	2005	2006	2007
1. Руководители	10	10	10	10	10
2. Служащие	30	23	23	31	35
3. Рабочие	57	52	57	56	60
Итого	97	85	90	97	105

В таблице 8 приведены данные по численности персонала за период с 2003 по 2007 год. Видно, что общее количество работников изменяется незначительно. В 2007 году на предприятии ООО «...» работало максимальное количество сотрудников.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 14 - Численность персонала ООО «...» за 2003 - 2007г.

Как видно из рисунка 14, численность персонала на ООО «...» увеличилась с 97 до 105 человек, то есть на 8 человек, что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился, удельный вес специалистов незначительно увеличился, численность руководителей осталась прежней. На предприятии около 50% от численности персонала составляют рабочие, что обусловлено самой деятельностью фирмы.

Для того чтобы определить соблюден ли гендерный фактор на предприятии, проведём анализ гендерной характеристики персонала (рис. 15).

На рисунке 15 видно, что количество мужчин значительно превышает количество женщин. Данный факт обуславливает то, что около 50% сотрудников фирмы - это рабочие, участвующие в процессе строительства домов, а это сложная и требующая грубой мужской силы работа.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 15 - Гендерная характеристика персонала

Для успешной работы предприятия кадры должны иметь специальное образование. Руководители фирмы в обязательном порядке должны иметь высшее образование. На рисунке 16 представлен уровень образования персонала, компании начиная с 2003 года.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 16 - Уровень образования персонала за 2003-2007 год

Из рисунка 16 видно, что уровень персонала с высшим образованием постепенно увеличивается. Какое образование имеет персонал в зависимости от категории представлено на рисунке 17.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 17 - Уровень образования персонала по категориям

Все руководители фирмы имеют высшее образование и примерно 50% служащих. Профессионально-техническое - половина рабочих и служащих. Среднее образование в основном имеют рабочие и часть служащих. Для качественного выполнения своих должностных обязанностей, рабочим достаточно иметь среднее техническое образование. Это вполне закономерно, так как уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам. Наблюдаемый уровень персонала и количественное соотношение соответствует имеющимся требованиям фирмы.

Проведем анализ персонала предприятия по стажу работы. Данные представлены на рисунке 18.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 18 - Структура персонала по стажу работы

Из рисунка 18 следует, что на предприятии присутствует текучесть кадров, так как преобладает персонал со стажем работы от 1 до 5 лет. Для полного объяснения рассмотрим текучесть кадров по категориям. Результаты представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Число принятых и уволенных сотрудников за 2003-2007 г.

	2003	2004	2005	2006	2007
	Принято	Уволено	Принято	Уволено	Принято	Уволено	Принято	Уволено	Принято	Уволено
Рук.	0	0	1	1	0	0	0	0	0	0
Служ.	2	1	7	4	5	5	6	8	7	6
Раб.	20	26	27	25	26	24	25	27	28	24

Таким образом, из таблицы 8 видно, что среди руководителей текучесть отсутствует. Особенно текучесть велика среди рабочих. Но также присутствует небольшая текучесть среди служащих, что оказывает немалое влияние на деятельность предприятия.

В обязательном порядке рассмотрим, в какой возрастной категории наблюдается текучесть кадров (рис. 19).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 19 - Текучесть кадров среди различных возрастных групп за 5 лет

Из рисунка 19 следует, что текучесть кадров присутствует среди молодых сотрудников, в возрасте до 30 лет. Можно сделать вывод о том, что молодых специалисты что-либо не устраивают в условиях работы на предприятии. Для объяснения высокой текучести проанализируем причины увольнения сотрудников (табл. 9).

Таблица 9 - Основные причины увольнения сотрудников АСФ «...» за 2003-2007г.

Год	Кол-во выбывших	Основные причины увольнения
		Недостаточная мотивация	Большая загруженность	Не устраивает соц.пакет
2003	27	19	4	4
2004	30	20	4	6
2005	29	19	5	5
2006	35	24	6	5
2007	30	18	6	6

Из таблицы 9 можно сделать вывод, что основными причинами текучести среди молодых кадров являются неудовлетворенность системой мотивации, предоставляемым социальным пакетом и высокой степенью загруженности.

Возрастной состав предприятия колеблется от 18 до 65 лет. Более подробный анализ представлен на рисунке 20.

Из рисунка видно, что на предприятии возникла неблагоприятная ситуация в отношении возрастного состава. С каждым годом значительно увеличивается доля сотрудников в возрастной категории от 51 до 60, и значительно уменьшается доля работников в возрастной категории до 30. Это свидетельствует о старении кадров предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 20 - Изменение возрастного состава сотрудников за 2003-2007 гг.

Причиной этому может служить высокая текучесть кадров. Для более детального изучение рассмотрим возрастной состав предприятия по категориям (рис. 21).

Из рисунка 21 следует, что сотрудниками в возрасте от 21 до 30 лет в основном являются рабочие и в меньшей степени служащие. Также из рисунка 21 видно, что практически все руководители фирмы в скором времени достигнут пенсионного возраста, что неблагоприятно отразится на деятельности компании. Можно сделать вывод, что складывается неблагоприятная тенденция, и демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива, особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 21 - Возрастной состав по категориям

Подводя итоги кадрового аудита, следует отметить, что предприятие развивается и растёт, следовательно, увеличивается количество сотрудников. Также увеличивается количество сотрудников с высшим образованием.

Было выявлено, что на предприятии ООО «...» возникла неблагоприятная ситуация в отношении возрастного состава. С каждым годом увеличивается доля сотрудников в возрастной категории от 51 до 60, и значительно уменьшается доля работников в возрастной категории от 21 до 30. Это свидетельствует о старении кадров предприятия.

Следует отметить, что на предприятии наблюдается текучесть среди служащих и рабочих, что оказывает немалое влияние на деятельность предприятия. Причина текучести кадров неудовлетворенность проводимой кадровой политикой, а конкретно системой обучения, предоставляемым социальным пакетом и отсутствием системы адаптации на предприятии.

Ранее были проанализированы внешнее и внутреннее окружение ООО «...», и сделаны выводы, что фирма занимает устойчивое положение на рынке, продукция пользуется спросом и благодаря этому фирма наращивает объём производства. Также были сформулированы основные проблемы на предприятии:

- невыполнение сроков строительства

- увеличение издержек производства.

Необходимо выяснить, почему объекты строительства не сдаются вовремя. Для этого ранее была проанализирована используемая техника, технология и финансовое положение предприятия, и было выяснено, что у фирмы есть все необходимые условия для успешной работы. Значит, причины существующей проблемы следует искать в работе персонала. Причины могут быт следующие:

· персонал не знает

· персонал не умеет

· персонал не хочет

На сколько персонал знает, можно судить по уровню образования (рис. 17) и итогам аттестации (рис. 22).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 22 - Результаты аттестации

По результатам аттестации, проведённой в декабре 2007 года, было выяснено, что практически все сотрудники, за исключением одного рабочего и одного служащего (которые составляют 2% от общего числа сотрудников), соответствуют занимаемой должности. Таким образом, можно сделать вывод, что персонал знает, как работать.

Проанализируем, умеет ли персонал работать. Качество выполняемых работ в целом соответствует норме, но уровень брака в 2007 году достиг 5% (рис. 23).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 23 - Доля брака (в процентах) за 2003-2007г.

Из рисунка 23 следует, что доля брака в 2007 году возросла до 5% от прибыли предприятия. Прибыль предприятия в 2007 году составила 30 млн. руб., то есть издержки составили 1,5 млн. руб. (рис.12).

Из отчётов, предоставляемых прорабами и начальниками участков, следует, что каждый работник выполняет необходимый и порученный объём работ.

На 1% брака предприятие ООО «...» теряет 0,5% прибыли. При исследовании причин брака, было выяснено, что на объектах не хватает рабочих, и начальники строительных участков поручают дополнительную работу имеющимся рабочим.

Таким образом, можно сделать вывод, что персонал в принципе умеет работать, но постепенно ситуация меняется, и количество брака растёт.

Рассмотрим, хочет ли персонал работать.

Из рисунка 18 следует, что на предприятии присутствует текучесть кадров, так как преобладает персонал со стажем работы от 1 до 5 лет.

При рассмотрении текучести кадров по категориям (см. табл. 8) было выявлено, что среди руководителей текучесть отсутствует. Особенно текучесть велика среди рабочих. Но также присутствует небольшая текучесть среди служащих, что оказывает немалое влияние на деятельность предприятия.

Также было рассмотрено, в какой возрастной категории наблюдается текучесть кадров (рис. 18). Был сделан вывод, что текучесть кадров присутствует среди молодых сотрудников, в возрасте до 30 лет. Можно сделать вывод о том, что молодых специалисты что-либо не устраивают в условиях работы на предприятии.

При анализе причин увольнения (табл. 9), основными причинами были названы неудовлетворенность системой мотивации, предоставляемым социальным пакетом и высокой степенью загруженности.

Также в апреле 2008 года был проведён опрос рабочих и служащих ООО «...» удовлетворенностью работой с кадрами и условиями работы (приложение 3). В результате было выявлено, что 56% не устраивает система мотивации, 61% сотрудников не устраивает предоставляемый социальный пакет. Почти половина сотрудников (46%) не видит перспектив профессионального роста, и у 49 % нет уверенности в завтрашнем дне, желают найти другую работу. И 29% не устраивает проводимая система адаптации на предприятии. Следовательно, становится ясно, что персонал работать не хочет.

Таким образом, изучив структуру персонала, выявив особенности, изучив их знания, умения и навыки, мы пришли к выводу, что персонал умеет и знает, как работать, но не хочет. В результате с каждым годом увеличивается доля брака, и строительные объекты сдаются не вовремя.

Так же было выявлено, что на предприятии ООО «...» возникла неблагоприятная ситуация в отношении возрастного состава. С каждым годом увеличивается доля сотрудников в возрастной категории от 51 до 60, и значительно уменьшается доля работников в возрастной категории от 21 до 30. Это свидетельствует о старении кадров предприятия.

Для того чтобы изменить сложившуюся ситуацию, следует пересмотреть и изменить работу с людьми. Чтобы достигнуть этого, нужно пересмотреть проводимую кадровую политику ООО «...».

2.3 Анализ кадровой политики ООО «...»

Основной задачей кадровой службы ООО «...» является:

1) проведение активной кадровой политики

2) обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков

3) разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов

К сожалению задачи кадровой службы практически не выполняются.

Демографическая политика на предприятия вообще отсутствует.

Существующую кадровую политику ООО «...» можно отнести к пассивной кадровой политике. Руководство организации не имеет выраженной чёткой программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. В организации отсутствует прогноз кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

В основном начальник отдела кадров занимается делопроизводством. На предприятии не проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и планирование карьеры для каждого из сотрудников.

В настоящее время основными направлениями совершенствования проведения кадровой политики ООО «...» являются: выплата надбавок и система премирования, которые призваны обеспечить высокий уровень заинтересованности персонала в конечных результатах деятельности своей организации. Но в настоящее время материального стимулирования не достаточно для того, чтобы заставить работника полноценно и добросовестно выполнять свои обязанности.

Работа начальника отдела кадров ООО «...» направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого начальник отдела кадров продумывает меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.