Персональный бренд, планирование карьеры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ваш бренд -- это образ, складывающийся в сознании других людей. Аудиторией бизнеса являются клиенты. Аудитория персонального бренда -- все те, с кем вы поддерживаете отношения или хотели бы наладить деловые контакты. Разработанные и в течение многих лет успешно применяемые в бизнесе идеи и принципы прекрасно адаптируются к нуждам формирования персонального бренда.

Ваш бренд -- это образ, складывающийся в сознании других людей. Центральный вопрос, -- каким люди вас видят? Сильный бренд, будь то корпоративный или персональный, должен быть достаточно четко очерченным, чтобы целевая аудитория могла быстро определить для себя его характер. Аудиторией бизнеса являются клиенты. Аудитория персонального бренда -- все те, с кем вы поддерживаете (или хотели бы наладить) отношения.

Сила брендов определяется сочетанием трех ключевых компонентов.

1. Отличительность. Бренды обозначают некие качества, обладают собственной точкой зрения. 2.Значимость. То, что они обозначают, является близким и важным для целевой аудитории. 3.Последовательность. Люди обретают веру в отношения, опирающиеся на последовательность действий, которые они наблюдают или непосредственно ощущают на самих себе.

Катализатором развития отношений является их эмоциональная составляющая. Налаживание и поддержание эмоционального контакта обеспечивается вашей собственной отличительностью, значимостью и последовательностью. Иными словами, если ваши действия отличительны, значимы и последовательны, целевая аудитория начинает замечать и понимать ваш бренд.

Посмотрим теперь, как реализация каждого из указанных компонентов воздействует на ваши отношения с людьми.

Сильные персональные бренды всегда отличительны.

Ваш бренд начинает набирать силу, когда вы определяете для себя, во что вы верите, и затем принимаете решение действовать в соответствии с собственными убеждениями. В этот момент вы намеренно выделяете себя из общей массы. Принятие на себя обязательства (ваше решение) означает, что ваши дела будут соответствовать вашим словам вопреки возможным неблагоприятным обстоятельствам. Поскольку не все люди могут разделять ваши убеждения, следование им и их отстаивание часто требует мужества, которым в нашем мире может похвастаться далеко не каждый. И это само по себе выделяет вас из общей массы.

Важно сознавать, что отличительность означает нечто гораздо большее, чем простая непохожесть на всех прочих. Создание бренда -- это не создание имиджа, не «продажа» себя. Бренд есть производное от понимания потребностей других людей, стремления удовлетворить эти потребности и способности сделать это, сохраняя верность собственным ценностям.

Ценности оказывают воздействие не только на ваши мысли и чувства, но и на поведение. В сущности, то, как вы поступаете, исходя из собственных ценностей, и выделяет вас из общей массы. Наблюдая за вашими действиями, люди делают выводы относительно мотивов вашего поведения. Эти выводы ложатся в основу их модели восприятия вашей личности. Чем выше степень отличительности того, что они видят, тем рельефнее запечатлеется в их сознании ваш бренд. Иными словами, персональные бренды являются связующим звеном и набирают силу, когда нацелены на удовлетворение потребностей других людей при сохранении верности ценностям, на которых они основаны.

Таким образом, сильный персональный бренд не лакировка, не маска, которую надевают, чтобы предстать перед окружающими в более выгодном свете, -- это отражение внутренне присущих вам -- и именно вам -- ценностей и идеалов. Только на такой основе могут быть построены длительные и устойчивые отношения. Общий вывод из сказанного таков: персональный бренд опирается на ваши ценности, а не наоборот.

Своеобразие -- не единственное, что имеет значение в глазах людей. То, что вы отстаиваете, должно обладать значимостью и для них. Значимость зарождается тогда, когда человек убеждается в том, что вы понимаете, что для него важно, и проникаетесь его потребностями. Значимость повышается всякий раз, когда вы демонстрируете, что то, что существенно для этого человека, существенно и для вас. Совокупность эффектов отличительности и значимости наделяет персональный бренд силой и властью.

Нередко значимость определяется обстоятельствами. Родители естественным образом значимы для своих детей, поскольку являются их защитниками и покровителями. Значимость супругов друг для друга обусловлена далеко не только условиями брачного контракта -- их реальная обоюдная значимость возникает тогда, когда они оба в полной мере проявляют заботу о благополучии друг друга.

Значимость -- это то, что отличает друга от знакомого. Коллега по работе может быть значим для вас лишь в той степени, в какой ваши собственные действия зависят от того, что делает он, тогда как отношения с наставником, оказывающим вам поддержку, проявляющим интерес к вашей карьере и жизни, представляют для вас гораздо большую ценность, носят более тесный характер, чем повседневные отношения просто с товарищем по работе. Ваша значимость для клиента определяется не только предлагаемым продуктом или услугой, но и тем, насколько эффективно они (и вы сами) могут способствовать решению его проблемы, насколько полно способны удовлетворить его потребности. Чем большую значимость удается вам демонстрировать, тем сильнее становится ваш бренд в глазах людей. Вот почему сильные бренды никогда не остаются без внимания, а наибольшее внимание проявляют к ним те, кто считает эти бренды наиболее для себя значимыми.

Формирование значимости требует навыка, который мы определяем как «обратное мышление». Если хотите приобрести значимость в глазах других, вам придется поставить себя на их место. Ваша первейшая задача -- уяснить их потребности и интересы. Далее вы соотносите эти потребности и интересы с собственными сильными сторонами и возможностями. Мудрость веков выражена в изречениях, общий смысл которых сводится к следующему: желая получить то, что нужно вам, прежде помогите другим получить то, что нужно им.

Из сказанного вытекает, что значимость есть процесс. И начинается он с вопросов: чего хотят другие? что им нужно? что они ценят? чего ждут? Когда вы выясните потребности интересующих вас людей, их систему координат, то эта информация позволить вам направить свои действия в русло, которое приведет к обретению значимости. Логичным будет прийти к выводу, что в стремлении быть по-настоящему значимым для других людей велика доля честолюбия. Толковый словарь Вебстера определяет «честолюбие» как «страстное желание достичь каких-то вершин, обрести величие».

Большинство из нас не без удовольствия узнали бы, что другие считают их великими, однако люди не склонны разбрасываться подобными эпитетами.

Вывод же сделаем следующий: наша значимость -- это производное от значения, которое другие придают тому, что мы для них делаем, и их оценки того, как мы это делаем. Сильные персональные бренды всегда последовательны.

Третий компонент сильного бренда -- последовательность, то есть способность делать вещи отличительные и значимые, и делать их вновь и вновь. Последовательность -- свойство всех сильных брендов. Получить признание людей в виде бренда вы сможете только за то, что будете делать последовательно. Последовательность в действиях характеризует ваш бренд более полно и выразительно, чем самые гладкие и искусные словесные формулировки.

Какие обладающие сильным брендом общественные фигуры вызывают у человека восхищение, а какие нет -- дело личного вкуса. У всех свои представления об отличительности.

Столь же различным может быть восприятие значимости публичной фигуры в контексте личных потребностей и ценностей. Однако, нравятся они вам или нет, нужны вам или нет, вы знаете, чего можно ожидать от этих людей, поскольку в течение многих лет они оставались последовательными в своих действиях.

В рамках взаимоотношений с людьми последовательность определяется как надежность. С течением времени люди начинают вам верить, если убеждаются, что вы последовательны и предсказуемы в своих действиях. В отсутствие личного опыта взаимодействия люди могут полагаться на мнение тех, кто имел с вами дело. Ваши предыдущие действия -- заметьте, действия, а не намерения -- вселяют веру в то, что вы и в дальнейшем будете действовать в том же ключе. И всякий раз, когда вы поступаете так, как этого ожидают люди, вы укрепляете в их глазах позиции своего бренда. Доверие к вам возрастает.

Соответственно, самый простой способ подорвать чье-либо доверие к себе и в конечном итоге его лишиться -- это демонстрировать непоследовательность своего поведения. Сколь бы высоким ни был уровень доверия, непредсказуемые действия способны нанести смертельный удар по самым прочным и долгосрочным отношениям.

Отсюда делаем такой вывод: последовательность -- это непременное свойство всех сильных персональных брендов; непоследовательность подрывает доверие и ослабляет бренд.

Как отмечалось выше, создание сильного персонального бренда потребует мужества, поскольку мужества требует сама последовательность. Необходимо не просто иметь полную ясность в отношении собственных ценностей, но и всякий раз опираться на них в своих действиях, невзирая, ни на какие соблазны поступиться этими ценностями. Единственный способ сформировать в сознании людей отличительный, устойчивый и позитивный образ собственного «я» -- это делать так, чтобы вы сами, ваши слова о себе и то, что люди видят и чувствуют в общении с вами, никогда и ни в чем друг другу не противоречили. Карл Д. Спик (Karl D. Speak), президент компании "Beoynd Marketing Thought", специалист по бренд-менеджменту, преподаватель и консультант.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

- вертикальной -- подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальной -- перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

- центростремительной -- движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.

Карьерные этапы:

1. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

2. Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

3. На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Образование является весьма актуальным вопросом планирования карьеры. Любой Соискатель на рынке труда в той или иной степени сталкивается с этой проблемой.

Прежде всего, рекомендуем рассматривать образовательный аспект планирования карьеры с точки зрения потенциального Работодателя. Наличие у Соискателя высшего образования позволяет судить о базовых знаниях, сформированном мировоззрении. Второе высшее образование говорит о целеустремленности, профессиональной последовательности, глубине теоретических знаний. Диплом об окончании курсов свидетельствует, о стремлении продолжить образование, оперативно реагировать на изменение ситуации, о закономерности Вашего прихода в определенную область деятельности.

Учебные заведения целесообразно рассматривать с двух точек зрения: коммерческой и содержательной. Находясь в условиях рынка, каждое учебное заведение имеет продукт (образование), который необходимо продать. В качестве коммерческих оттенков целесообразно рассматривать: наличие лицензии, опыта в этом бизнесе, гарантию трудоустройства. И дело не в том будете Вы трудоустроены в дальнейшем или нет, а в том, что само по себе трудоустройство - не цель образования. Однако если Вы рассматриваете учебное заведение с точки зрения дальнейшего трудоустройства, рекомендуем обратить внимание на структуры, в которых решение этого вопроса поставлено на профессиональную основу. Есть ряд образовательных учреждений, которые трудоустраивают, либо “настоятельно рекомендуют” своих выпускников через внутренние кадровые службы. Есть структуры, где преподают сами Работодатели с целью заполучить наиболее перспективных выпускников. Возможен вариант учебного заведения как вспомогательной структуры коммерческой фирмы, банка и т.д. Содержательный аспект учебного заведения можно оценивать по критериям:

уровень квалификации преподавательского состава;

продолжительность обучения;

цена;

специализация;

количественный состав группы;

учредители и организаторы;

формы обучения (включая практические занятия);

набор дисциплин;

методики и технология.

Причем, акценты и приоритеты могут быть разными в зависимости от индивидуальных потребностей, целей и задач будущего слушателя. Оптимальный вариант находится на пересечении этих и иных критериев: в одних случаях принципиально преобладание в преподавательском составе руководителей коммерческих структур - практиков, а в других - наличие преподавателей ведущих ВУЗов. В некоторых случаях достаточно теоретических основ, а в некоторых - практических технологий. Вопросы продолжительности и цены обучения могут стоять как на первом, так и на последнем месте. Стоимость в некоторых случаях не определяет качество обучения. Прежде чем выбирать учебное заведение, целесообразно сопоставить цену и состав услуг. Можно остановить выбор на более дешевых курсах и часть образования получить самостоятельно, либо через какое-то время. Если вы зарегистрированы в центре занятости, возможен вариант получения бесплатного образования (или на льготных условиях).

С точки зрения Работодателя можно трактовать и продолжительность обучения. Конечно, фундаментальное образование - это полное высшее (от четырех до шести лет). Срок получения второго высшего образования (от года до трех лет) целесообразно оценивать с точки зрения его будущей необходимости и актуальности самих знаний. Что касается курсов, то сам факт обучения внушает Работодателю большее доверие. Если для Вас на первом месте стоит оперативная информация, то сроки могут быть сжаты, если Вы нуждаетесь не только в получении информации, но и в методологии - сроки обучения должны быть увеличены.

Важная роль в вашем рейтинге критериев качества образования должна быть отведена технологии и методике обучения. Вам выбирать, что наиболее оптимально: видео или печатный материал, учебники или методические пособия, тренинги или семинары и т.д.

Итак, мы рассмотрели образование с точки зрения Работодателя, рассмотрели его коммерческий и содержательные аспекты. Нелишне теперь оценить каждую отрасль знаний и деятельности, рассмотрев их с точки зрения актуальности спроса и предложения, а также - профессионального наполнения.

На рынке образовательных услуг представлены практически все позиции рынка труда. Есть ряд позиций, которые предполагают определенную базовую основу (в виде опыта и/или образования) и наличие аналогичных курсов рассматривается не как альтернатива, а как оперативное наполнение. Речь идет о таких позициях, как коммерческий директор, управляющий банка, нотариус, дизайнер, юрист-правовед. Вполне реально на курсах получить профессии: секретарь-референт, операционист банка, кассир банка, кассир обменного пункта, парикмахер, бармен и т.д.

Очень актуально и эффективно, с точки зрения профессионального роста, обучение компьютерной грамотности. Многим работающим специалистам целесообразно изучить специфику конкретного программного обеспечения (например, бухгалтерские программы, делопроизводство на компьютере и т.д.). По-прежнему актуально знание иностранных языков.

Если сложный вопрос профессиональной переориентации для Вас решен, то в дальнейшем образовательном процессе рекомендуем отслеживать не только фундаментальные, но и частные моменты. Если Вы решили переключиться, в совершено новую для Вас область, то, прежде чем начать обучение, постарайтесь получить, как можно больше информации частного и общего характера. Этому же посвятите большую часть образовательного процесса. Например, если Вы хотите переключиться в сферу рекламы, поинтересуйтесь рекламным бизнесом, его спецификой, постарайтесь непосредственно внедриться в эту сферу, узнайте, как работает рекламная фирма, специфику конкретного рабочего места, должностные обязанности, отношения подчинения и т.п. Помимо фундаментальных знаний, именно на эти вопросы Вы должны получить ответ при выходе из учебного заведения.

Следует начинать со сбора информации и приобретения опыта, так как ответы на многие вопросы Вы получите только на рабочем месте (как бы ни было трудно его найти) и Ваши коллеги могут посоветовать оптимальное решение задач организации образовательного процесса. Наиболее оперативно информацию об интересующей вас специальности можно получить во время экспресс-стажировок, практикуемых коммерческими структурами и консалтинговыми фирмами.

Таким образом, специалисты рекомендуют конструктивно подходить к образовательному аспекту планирования карьеры:

1. оцените учебное заведение с точки зрения Работодателя;

2. отделите коммерческие аспекты образовательной деятельности от содержательных. Среди содержательных аспектов расставьте приоритеты согласно Вашим потребностям, целям и задачам на сегодняшний день на перспективу.

3. оцените реальность и актуальность образования в контексте рынка труда в целом и конкретной позиции в частности;

4. оцените характер необходимых знаний с точки зрения “новое-старое”.

Прежде чем принять решение о выборе будущей специальности или профессиональной переориентации, знакомьтесь с аналитическими обзорами современного состояния российского рынка, тенденциями его развития. Это позволит правильно сориентироваться и занять выгодную позицию на рынке труда.

ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ - цели, которые ставит перед собой человек при поступлении на работу и организация, принимая его на рабочее место. Нанимающемуся сотруднику необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества, соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры. Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Ц. д.к. имеют более глубокое содержание и проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Ц. д.к. могут быть следующие: заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение; получить работу или должность в местности с природными условиями, благоприятно действующими на состояние здоровья и позволяющими организовать хороший отдых; занимать работу или должность, усиливающую ваши возможности и развивающую их; иметь работу или должность творческого характера; работать по профессии или занимать должность, чтобы достичь определенной степени независимости; иметь хорошо оплачиваемую работу или должность или работу, позволяющую одновременно получать большие побочные доходы; иметь работу или должность, позволяющую заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством. Ц. д.к. меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т. д. Формирование Ц. д.к. -- постоянный процесс.

Подобный управленец обычно игнорирует дресс-код, всегда готов выслушать любого сотрудника, что, правда, не значит, что он согласится с его мнением. Как показывает история, именно к такому типу руководителей более всего привязаны служащие компании, так как его идеи служат для них неким катализатором, переходящим впоследствии в преданность. Вырасти вместе с таким руководителем, может каждый работник. И это одно из главных преимуществ подобного стиля. Уверенность в себе и воля являются основными чертами данного типа. Подобный управленец терпеть не может поражений, так как это бьет по его ЭГО.

Конечно, тот факт, что данный руководитель всячески поощряет риск и новые идеи также положительно сказывается на талантливых сотрудниках. Правда, харизматичный лидер сегодня актуален далеко не везде. Такой руководитель, конечно, является самым популярным в США, высока его популярность во многих странах Европы (англосаксонских). Но вот в Азии и Австралии такой тип руководства вовсе неприемлем. В силу культурных традиций.

Кроме того, стоит отметить, что подобный стиль руководства очень продуктивен на стадии становления бизнеса. Когда воля является одним из важнейших атрибутов успеха. В случае разрастания компании руководителю придется меняться, хотя, конечно, не кардинальным образом. Одним из самых известных представителей данного типа является основатель Apple Стив Джобс.

Из названия уже становится понятно, что подобный управленец основное внимание уделяет командной деятельности. Пожалуй, это лучший тип руководителя для бизнесов, где работают высокообразованные специалисты (которые могут быть намного умнее управленца, например ученые). Дипломат характеризуется доброжелательностью, компетентностью, способностью слушать.

Как правило, главное задачей дипломата является установка равноправных отношений с сотрудниками. Они не подчиненные, а партнеры. Все наиболее значимые решения принимаются после обсуждений с сотрудниками, причем дипломат старается сделать так, чтобы были учтены мнения всех и каждого. Настолько насколько это, конечно, возможно в конкретно взятой фирме.

Наибольшей популярностью дипломаты пользуются в Японии. Именно из этой страны и пришел данный тип руководства. Мудрый, понимающий, что без других людей невозможно добиться успеха. При этом данный руководитель не считает себя выше других. Он никогда не скажет: «Я это сделал», но всегда может отметить: «Мы сделали это».

Кроме Азии подобный тип руководства пользуется большой популярностью и в Латинской Америке.

Данный тип руководителя рассматривает компанию, как одну большую семью. Он, прежде всего, ценит сотрудников как людей, и уже потом обращает внимание на их профессиональные качества. В компаниях такого типа сотрудники часто отдыхают вместе, дружат, выезжают на природу.

В компаниях, где у руля стоит гуманист, обычно нет каких-то штрафов, жестких систем для контроля сотрудников. Несомненно, такой стиль руководства лучше всего применим в маленьких фирмах, так как с ростом компании руководителю будет все сложнее общаться с каждым сотрудником, как с другом. Наибольшей популярностью подобный стиль пользуется в некоторых странах Латинской Америки, Китае. В Европе и США руководители-гуманисты не прижились. Во-первых, потому, что здесь не любят вмешательство в личную жизнь (даже из добрых побуждений), а во-вторых, здесь выше доходы, и совсем другой стиль работы, из-за чего выстроить такие отношения крайне сложно.

Демократ характеризуется тем, что готов делегировать часть своих полномочий сотрудникам. Тем самым, разделив с ними и ответственность за результат. Надо отметить, что демократ должен полностью доверять своим работникам и быть уверенным в том, что они справятся с теми задачами, которые он перед ними ставит.

Подобный руководитель достаточно тесно общается с коллективом. Он не считает себя избранным, и уж тем более кем-то, кто ставит себя выше сотрудников. Все равны, и могут в любой момент высказаться. Правда, это не значит, что в компаниях, где у руля стоит демократ, отсутствует контроль выполняемой работы. Просто контролем занимается не только руководитель, но и те работники, которым были делегированы определенные полномочия. Они уже отчитываются о проделанной работе перед руководителем. И конечно на них висит ответственность за результат. И перед коллективом в том числе.

Благодаря такому стилю управления компанией управляют служащие. Наибольшее распространение подобный тип получил в Германии и США.

На сегодняшний день данный тип руководителя уже не так распространен, как ранее, но почти все другие типы вобрали в себя некоторые черты от бюрократа. Четкий контроль, система оценок сотрудников, постоянные отчеты, правила, которые следует соблюдать. Все это излюбленные инструменты руководителя-бюрократа.

Он является типичным начальником, приказы которого нужно выполнять, не раздумывая. Никакой самодеятельности, все должно выполняться строго по правилам. Такое поведение руководителями обусловлено тем, что бюрократ всегда должен обладать точными данными. Никакой неопределенности, никаких решений не принимается на основе интуиции. Все должно быть четко расставлено по полочкам.

Вокруг руководителей бюрократов всегда полно интриг, сплетен, идут битвы за должности. Такой вид руководства сегодня продолжает пользоваться большой популярностью, пожалуй, только в Китае.

Эффективное планирование - это планирование, которое способствует переменам, ведущим к прогрессу. Многие действия подходят под это определение. Некоторые из них - мелкомасштабные и тривиальные, другие - грандиозные и инноваторские. Когда цели хорошо понятны и определены, когда каждый знает, как достигать их, когда есть консенсус о дальнейших действиях, планирование может привести к переменам, важным и значительным.

Любое планирование деятельности является, как уже было сказано разработкой комплекса действий по достижению определенной цели.

Выбор целей, несомненно, связан с планированием, как связана с ним и их реализация. И в том и в другом случае необходимо, однако, планировать свою деятельность так, чтобы это в максимальной степени отвечало поставленной цели, т. е. обеспечить целесообразность планирования.

Итак, рассмотрим процесс планирования на примере планирования собственной жизни. Планирование собственной жизни довольно сложная задача. Каждый человек стремится к нормальной здоровой деятельности, и поэтому планирование своей жизни должно было бы быть естественным делом.

Однако на практике, как показывает опыт, дело обстоит совсем не так просто как должно. Кроме того, только немногие из нас действительно целенаправленно планируют свое будущее, стремясь избежать непредвиденных случайностей, по крайней мере, по отношению к себе. Большинство же думает, что планирование жизни сковывает естественность, возможность импровизации и принятия альтернативного решения.

Планирование сегодня вовсе не означает принятия окончательных решений относительно нашего будущего. Как раз, наоборот, с помощью плана мы создаем хорошую основу для того, чтобы у нас в будущем было достаточное количество альтернатив для самовыражения даже в условиях неожиданно изменяющихся ситуаций. При планировании своей жизни мы определяем личные цели, которые и становятся ориентирами нашей деятельности на будущее.

Известное высказывание гласит: “Делайте свою жизнь сами, а не ждите, пока кто-нибудь другой за вас это сделает”. При планировании своей жизни мы пытаемся активно повлиять на неё, стремимся управлять собой.

Целью планирования жизни является:

поиск наиболее подходящих способов ее устройства

приобретение рабочего места удовлетворяющего нашим интересам, потребностям, но не выходящего за границы наших возможностей.

поддержание мотивации к работе на разных этапах жизни.

помощь в самосовершенствовании.

Планируя свою жизнь, мы стремимся обеспечить целесообразное, полезное использование наших сил. Каждый из нас знает, что если мы не будем использовать приобретенных знаний и умений, то они понемногу забудутся и утеряются.

Итак, какие шаги нужно делать, когда вы планируете собственную деятельность:

Четко сформулировать цели вашей будущей деятельности, для которой вы осуществляете планирование. В частности, при планировании жизни, объектов планирования несколько и их надо сгруппировать Объекты планирования, естественно, накладываются друг на друга, но это в принципе не имеет значения. Надо только помнить, что нельзя планировать какой-либо из объектов изолированно от других.

В отношении каждого из объектов планирования можно соблюдать такую последовательность:

1. Анализ и оценка настоящего положения.

2. Определение целей.

3. Определение средств для достижения целей.

4. Определение и взвешивание альтернативных возможностей.

5. Определение препятствий и принятие мер для уменьшения их воздействия.

6. Уточнение мер, определение порядка их важности и времени исполнения.

7. Разбитие средств на конкретные работы со сроками

8. Контроль.

Кроме того существует множество правил планирования, следуя которым, вы должны значительно повысить эффективность планирования деятельности:

Для начала нужно поставить себе цель - это есть необходимое условие начала любого планирования. Цель должна быть объективной и отвечать вашим возможностям.

Составьте себе обзор возможных условий и факторов, могущих оказать на ваш план то или иное влияние.

Попытайтесь скомбинировать и адаптировать их таким образом, чтобы они в максимальной степени отвечали потребностям поставленной вами цели.

Попробуйте дать оценку составленных вами комбинаций и выберите наилучший вариант.

При непосредственной разработке плана не ударяйтесь в сильную детализацию - держите весь план. Во всех частях детализация должна носить примерно одинаковый характер. Такое особенно часто происходит из-за чрезмерного усердия или по неопытности, но, тем не менее, это лучше, чем что-то упустить.

Никогда не внедряете незаконченные планы. Неполное планирование может привести к необходимости импровизации, что в свою очередь вызовет неуверенность, что, как правило, ведет к хаосу.

В планировании могут быть допущены и отклонения, которые в важных частях плана следует сводить до минимума. Это относится, например, к первоочередным целям, что же касается перспективных целей, то такие отклонения могут достигать больших величин.

Внутренний, или внутрифирменный, рынок труда -- это система трудовых отношений, ограниченных рамками одной организации, при которых заработная плата и размещение работников определяются административными правилами и процедурами.

Основные особенности внутреннего рынка труда:

ставка заработной платы ряда работников не зависит (или почти не зависит) от соотношения спроса и предложения на аналогичный вид труда на внешнем рынке;

заработная плата, как правило, тем выше, чем дольше человек работает в фирме и чем он старше;

в фирме существуют служебная (карьерная) лестница и система продвижения по ней, основанная на использовании уже работающих сотрудников;

большую роль играют формальные и неформальные правила поведения, внутрифирменные традиции;

взаимоотношения между работодателем и работниками носят длительный, устойчивый характер.

Нередко работа требует уникальных знаний и навыков, которые связаны со специальным обучением. Фирме выгодней использовать тех, кто уже овладел ими, чем нанимать работников на внешнем рынке труда. Наем каждого нового работника связан не только с дополнительными издержками, но и с риском, тем большим, чем более ответственны его должностные обязанности. Кроме того, стабильный коллектив способен решать долговременные стратегические задачи, действуя как единая команда, реализующая общую цель.

Внутренние рынки труда особенно развиты там, где преобладает подготовка работников на рабочем месте, связанная с неформальными аспектами обучения. Подобная подготовка носит индивидуальный характер, в большей мере учитывает характеристики рабочего места на предприятии, обходится фирме дешевле. Иногда иначе обучить работника просто невозможно. Работники в процессе, как самой работы, так и обучения воспринимают, впитывают традиции, обычаи, правила поведения, особенности межличностных отношений и т.п. Это способствует росту эффективности их труда, снижению уровня конфликтности в трудовом коллективе. Работодатель экономит средства на наем и обучение новичков благодаря низкой текучести кадров.

Внутренние рынки труда имеют преимущества не только для работодателей, но и для работников. Тем из них, кто долго работает в организации, занятость фактически гарантирована. Они часто получают достаточно весомый социальный пакет.

В то же время у внутренних рынков труда есть свои проблемы и недостатки. Так, при профессиональной подготовке работников непосредственно на рабочем месте могут возникать сложности, если обученный работник сможет претендовать на место наставника. Если заработная плата зависит от положения работника, стажа работы и возраста, а не от производительности, то стимулы к труду могут ослабевать, так что фирма должна поддерживать достаточный уровень внутренней конкуренции за продвижение по служебной лестнице.

Опыт развитых стран убеждает, что внутренний рынок труда эффективен, если фирма может реализовать его потенциальные возможности и избежать «ловушек». Если внутренний рынок труда действительно основан на действии формальных процедур и регламентов, то работник защищен не только от внешних угроз, но и от субъективизма администрации. Если в основе отношения к работнику лежит произвол менеджеров и велика степень личной зависимости, то потенциальные преимущества внутреннего рынка труда могут не проявиться.

В фирмах с внутренними рынками труда существует так называемый «входной порт», где работники жестко конкурируют между собой. На входе в него искусственно повышается концентрация рабочей силы (набирается малоопытный, низкооплачиваемый, непроверенный, с минимальным уровнем ответственности и информированности персонал). В ходе пребывания во входном порту работодатель оценивает профессиональный уровень и личные качества работника, его психологическую совместимость с коллективом; работник проникается «духом фирмы» и впитывает в себя корпоративную культуру. По прошествии необходимого времени отобранные работники поступают на низшую ступень внутрифирменной карьерной лестницы.

Для организаций с внутренними рынками труда внешний рынок труда выполняет роль своеобразного амортизатора: в период подъема именно через «входной порт» работники нанимаются (чаще на неквалифицированную работу), а в период спада -- увольняются.

Привлечение работников вне рамок предприятия предоставляет руководителю более широкие возможности выбора и непосредственно покрывает потребность организации в персонале, а также создает новые импульсы для развития, подстегивает ветеранов, не позволяя им расслабиться. В то же время фирма может потерять возможность использования мотивационного потенциала внутреннего рынка труда. Новичкам необходимо время на адаптацию в трудовом коллективе, у них отсутствуют знания о производстве; нередко им приходится платить больше, чем прежним работникам. К тому же затраты на привлечение персонала могут оказаться очень велики.

Наряду с внешними и внутренними рынками труда существуют профессиональные рынки труда. Обычно их ассоциируют с профессиями, которые не только востребованы рынком, но требуют от человека высокой квалификации и трудовой мобильности. Спрос на подобных работников могут предъявлять разные организации нередко для выполнения разовых или эпизодических (иногда повторяющихся) работ, заказов, поручений. В развитых странах на профессиональных рынках труда работают программисты, юристы, аудиторы, финансовые консультанты, рекламисты, спортсмены, музыканты, актеры, домашние работники и др. Их конкурентоспособность зависит от профессиональной и деловой репутации, а также от возможности послать потенциальным работодателям «рыночный сигнал» о своих достоинствах и возможностях. Профессиональные рынки труда, на которых работники отождествляются не с фирмой, а с профессиональной общностью, выступают в качестве антиподов рынков внутренних.

Сегментация рынка труда -- это разделение рабочих мест и работников на устойчивые замкнутые секторы и зоны, между которыми крайне ограничено перемещение рабочей силы. Изучение сегментации рынка труда привело к созданию теории его двойственности, в которой предполагается разделение рынка труда на два сектора: первичный и вторичный.

Критериями распределения работников по секторам служат уровень квалификации работника и сложность его замены для работодателя. Вторичный рынок труда не требует от работников специальной подготовки и особой квалификации (официанты, прислуга, неквалифицированные и сезонные рабочие, младший обслуживающий персонал, низшие категории служащих и т.п.). На первичном рынке труда работники, напротив, обладают квалификацией, требующей продолжительной подготовки (обучения, опыта). Этот сектор включает рабочие места -- независимые (специалисты с высшим и средним специальным образованием, менеджеры и администраторы, высококвалифицированные рабочие) и подчиненные (техники, рабочие средней квалификации, административно-вспомогательный персонал).

На первичном рынке фирмы вынуждены повышать эффективность, чтобы компенсировать высокие издержки на заработную плату; появляется необходимость в наукоемких технологиях, что делает целесообразным повышение квалификации работников.

На вторичном рынке труда у работников низкие заработки и производительность труда, нет особых стимулов для повышения квалификации; работодатель не осуществляет инвестиций в их профессиональное обучение и у него нет причин для сокращения высокой текучести кадров, тем более что она позволяет снизить затраты на социальный пакет, а также мешает объединению рабочих в профсоюзы.

Должность - категория, присущая служащему, государственная должность - государственному служащему. Она предоставляется лицу - государственному служащему - для выполнения возложенных на служащего и государственную службу задач.

Должность, как одно из государственных установлений, соединяет в себе все основные элементы организационного и правового статуса лица, ее замещающего. Положение государственной должности характеризуют:

- социальный статус (отношения служащего с ниже, равно, и вышестоящими лицами);

- организационный статус (должность состоит в структуре государственной организации, органа и составляет первичное звено в них);

- правовой статус: по каждой должности определяются круг полномочий (функций, прав и обязанностей), основные формы и методы их реализации, ответственность за исполнение.

Следует различать порядок учреждения должностей и порядок их замещения.

В целях обеспечения единства в наименовании должностей на государственной службе, необходимого в повседневной деятельности, их правовом статусе, способах замещения устанавливается единый централизованный в государственном масштабе порядок учреждения государственных должностей.

Должности руководителей высших и центральных органов учреждаются федеральным собранием, президентом, правительством в рамках их компетенции. Все другие должности учреждаются органом управления по труду и официально закрепляются в Реестре должностей государственных служащих, исходя из разделения должностей по видам государственной службы. Учреждение должностей в субъектах Российской Федерации относится к их полномочиям.

Замещение же должности заключается в приеме на данную должность конкретного лица посредством одного из организационно-правовых способов: выборности, назначения, зачисления, конкурса.

Каждая должность на государственной службе имеет свой правовой статус и форму его выражения.

Правовой статус должности содержит комплекс должностных полномочий - общий для всех должностей (или, по крайней мере, многих) и для данной должности. Правовой статус устанавливается в три этапа:

а) основы правового статуса определяется одновременно с учреждением должности органом учредителем;

б) типовой правовой статус определяется Реестром должностей государственных служащих;

в) индивидуальный правовой статус устанавливается по каждой должности на основе типового соответствующим органом, в котором состоит должность, или его руководителем.

Правовой формой закрепления правового статуса должности является закон, например, Закон о милиции, другие правовые нормативные акты, в которых закреплены, как правило, типовые полномочия по одноименным должностям. Конечным же актом, закрепляющим правовой статус должности, является должностная инструкция, которая не может быть, как правило, типовой, а должна быть индивидуальной по каждой должности в любой организации, потому что объем работы и в связи с этим должностных полномочий в организациях оказывается нередко не совсем .

Это одна из наиболее простых и широко распространенных теорий мотивации труда. В ее основе лежит специфическая "модель" человека. Эту концепцию разработал профессор Мичиганского университета Д. Мак-Грегор. Она включает в себя две противоположные теории -- "X" и "Y", поэтому называется "XY-теорией".

Теорию "Х" разработал Ф. Тейлор (в 20-е годы XX ст.), а затем развил и дополнил Д. Мак-Грегор (в 60-е годы XX ст.). Она отражает взгляды на работников представителей технократического менеджмента.

Основными в этой теории являются такие положения:

в мотивах человека преобладают биологические потребности;

для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому труд необходимо нормировать и лучшим методом его организации является конвейерный;

большинство людей можно заставить затрачивать усилия и осуществлять необходимые действия в целях производства только путем принуждения;

средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

необходим постоянный контроль за работниками со стороны руководства.

Таким образом, теория "X" рассматривает человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника с задатками рабской психологии. Этим объясняется необходимость принуждения как основного мотивирующего стимула и материального поощрения -- как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели теории "X", но их доля среди трудоспособного населения страны может быть разной.

Теория "Y", также разработанная в 60-е годы XX ст., является дополнением теории "X". Она отражает взгляды на работников представителей поведенческого менеджмента. К основным положениям теории "Y" относятся следующие:

в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

нежелание работать не является наследственной чертой; в зависимости от условий труда человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание;

внешний контроль и угроза наказания не являются основными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

ответственность и выполнение обязательств относительно целей организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда; наиболее важно вознаграждение, связанное с удовлетворением потребностей в самовыражении;

воспитанный человек охотно берет на себя ответственность и стремится к этому;

многие люди готовы применять свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Модель теории "Y" описывает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в этой теории распознаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Удельный вес работников, соответствующих этой теории, невелик -- 15-20 % численности коллектива, чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свой талант в социальной группе.

Современная расширенная интерпретация теории "Y" Д. Мак-Грегора

Немецкие специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг предложили современный расширенный вариант теории "Y". Она включает следующие положения:

Любые организационные действия должны быть осмысленны. Прежде всего, это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения от других.

Большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, если реализована их потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, посетителями, поставщиками). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.

Каждый сотрудник желает доказать свою значимость и важность своего рабочего места; желает принимать участие в решении вопросов, в которых компетентен.

Почти каждый работник имеет собственную точку зрения, как улучшить результаты своей деятельности; желает реализовать свои цели, не боится санкций, рассчитывая на понимание со стороны руководства; очень остро переживает, если его наказывают за инициативу. Каждый работник стремится к успеху и прилагает для этого значительные усилия. Но успех без его признания приводит к разочарованию, так как хорошо работающий специалист рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.

Подчиненные оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, она приходит с опозданиями не в полном объеме, то у работников возникает чувство униженности, поскольку с их мнением не считаются.

Работники испытывают недовольство, если решения об изменениях в их работе (даже позитивные) принимаются без их ведома.

Каждый работник желает знать, как оценивается его работа, его отношение к выполнению обязанностей, а также критерии оценки труда, иначе ему трудно своевременно вносить коррективы в свою работу.

Внешний контроль (со стороны) неприятен человеку, поэтому очень важен самоконтроль; многое зависит от организации контроля.

Большинство людей стремятся получать новые знания, позволяющие им развиваться профессионально.

Если подчиненным предоставлена свобода выбора действий, они работают с полной отдачей.

Эти важнейшие положения, подтвержденные практикой, необходимо учитывать в работе по управлению мотивацией персонала.

Теорию Z в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям "X" и "Y" Д. Мак-Грегора. Основная отличительная черта этой теории -- обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории "Z", мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям.

Основные идеи теории "Z" заключаются в следующем:

в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;

предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;