Управление кризисными проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ЕЛЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. И.А. БУНИНА

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Реферат:

«Управление кризисными проектами»

Исполнитель:

студентка экономического

факультета гр.ЭМ-51

Сапронова М.С.

Руководитель:

Никитина Е.

ЕЛЕЦ 2009

Управление проектами в условиях кризиса

Не так давно, еще каких-то полгода назад, слово «кризис» было чем-то из прошлого тысячелетия. Многие вспоминали его только в контексте 1998 года, да и то нечасто. Это объяснимо, ведь на воспоминания не было времени: стабилизационный фонд рос, обгоняя валютные резервы, а инвесторы делали ставки, когда же фондовые индексы возьмут очередную высоту.

В области проектного управления ситуация напоминала рождественскую распродажу или выбор сувениров родственникам в последний день отпуска за полчаса до самолета. Проекты начинались самые разные, очень часто не доводились до конца, а если и доводились, то результат, если он вообще был, интересовал лишь постольку-поскольку. Управление проектами рассматривалось с точки зрения модного увлечения, «инструмента для реализации стратегических целей компании и получения преимущества перед конкурентами» и всего того, на что можно потратить деньги в случае, когда их больше, чем требуется для реализации задач первой, второй и всех остальных степеней важности.

Затем ситуация начала меняться. Не сразу, а через определенное время большие начальники, а потом и начальники поменьше стали понимать, что денег уже не так много, при этом начатых проектов (читай «потраченных средств») гораздо больше, чем возможностей для их завершения. И от успешности реализации этих проектов, хотя бы некоторых из них, зависит не просто «реализация планов на финансовый год», а существование компании. Соответственно и относиться к управлению проектами стали серьезнее.

Затем начали звучать речи о том, что управление проектами не нужно, поскольку скоро нечем будет управлять. Какие проекты, если денег нет? Но все-таки проекты остались. Конечно, не все, а лишь некоторые. При этом акценты в управлении ими сместились.

Назревшие перемены

Значительные изменения в отношении бизнеса к проектному управлению можно увидеть не только в России. Все больше признанных мировых авторитетов считают, что вместо декларируемых ранее критериев успешности проекта, таких как сроки, бюджет, содержание и качество, на первое место выходит ценность проекта для бизнеса.

Действительно, проект не может быть успешен сам по себе. Пускай даже сроки соблюдены, бюджет сэкономлен, все записанные требования реализованы и всему этому есть письменные подтверждения. Однако если компания от реализации подобного проекта не выигрывает (хорошо, если не проигрывает), проект нельзя считать успешным.

Сейчас в первую очередь важен результат. Результат, приносящий бизнесу пользу. Инициаторов проектов интересует ответ на вопрос: что принесет проект, если он будет реализован? Не менее важен и другой вопрос: что будет, если проект не будет реализован? Ответы на эти вопросы и являются критериями при выборе проектов, которыми сейчас необходимо управлять. Их можно разделить на три категории:

Проекты уже запущенные (во всех смыслах этого слова), которые нельзя прекратить. Их прекращение означает потерю компанией значительных вложений без возможности их вернуть.

Проекты критичные для бизнеса. Перед компанией не стоит вопрос «делать или не делать» - можно лишь выбрать вариант реализации. При этом успешность реализации меряется не по формальным признакам, а по тому, что стало с компанией после завершения проекта.

И, наконец, проекты, приносящие ощутимый доход, причем приносящие его быстро. Сюда же можно отнести и экономию на издержках.

Актуальные тенденции

Сложившаяся ситуация обуславливает новые требования к реализации проектов и к менеджерам, которые ими управляют. Совершенно очевидно, что в условиях быстро меняющейся экономики зафиксировать какие-то формальные критерии оценки достаточно сложно. Еще сложнее им соответствовать. Поэтому на первое место сейчас вышли такие компетенции менеджеров, как управление рисками и изменениями в проекте. Нельзя сказать, что раньше они были невостребованными, но отношение было зачастую формальным.

Если наложить требования к проектам и требования к менеджерам друг на друга, то получается достаточно интересная картина. Менеджеры, которые раньше считались, а многие из них действительно были, успешными, могут оказаться не у дел. Если, конечно, не научатся быстро перестраиваться и меняться вместе с тем, как меняется в эти дни проектное управление.

Менеджер проектов в текущей ситуации это не просто хороший руководитель, который умеет управлять временем, деньгами и ресурсами. Это еще и человек, который обращает внимание на интересы различных участников проекта и умеет ими управлять. Это человек, который умеет быстро принимать решения в условиях неопределенности с учетом возможных последствий, а также предвидеть заранее наиболее сложные и неоднозначные ситуации в проекте и заранее же находить возможные пути для их разрешения.

Управление проектами, перечисленных ранее категорий, будет востребовано в сложившихся сейчас экономических условиях, но только до тех пор, пока оно будет успешным. Что касается проектных менеджеров, то на плаву удержатся только те из них, кто сможет хорошо управлять «правильными» проектами.

Как уменьшить влияние кризиса на инвестиционные проекты

В условиях финансового кризиса многие предприятия вынуждены сокращать свои инвестиционные и производственные программы. При этом давление кризиса сказывается сразу по нескольким направлениям.

Первое, с чем сталкивается руководство предприятия при внезапном сокращении финансирования, является сложность выбора приоритетных проектов. Какие проекты должны реализовываться предприятием в условиях кризиса, а какие могут быть заморожены? Как быстро выявить резервы для критических проектов в условиях «сжимающихся» ресурсов?

При корректировке портфеля проектов следует не забывать о том, что многие проекты являются связанными. И если такие проекты рассматриваются изолированно друг от друга, то самые крупные риски и угрозы, возникающие при замораживании отдельных проектов, оказываются скрытыми от внимания.

Дополнительной проблемой многих предприятий является вынужденная необходимость сокращения персонала и связанные с этим ресурсные ограничения в проектах. Кроме того, вместе с уходом сотрудников теряется опыт организации, наработанные связи и контакты.

Ну и наконец, при снижении объемов финансирования руководителю необходимо больше времени уделять контролю выполнения проекта, чтобы исключить неэффективное использование денежных средств.

В результате действия этих факторов существенно возрастают риски провала проектов, что на фоне обострившейся конкурентной борьбы может означать потерю доли рынка. Как уменьшить влияние кризиса на проекты и бизнес компании?

Выходом из сложившейся ситуации может стать внедрение на предприятии информационной системы для управления проектами и портфелями проектов.

Инвестируя сегодня в информационные технологии, Вы получаете возможности для сокращения издержек и сроков выполнения проектов на 5-15%, а также в среднем на 25% повышаете эффективность использования рабочего времени руководителей и сотрудников.

Корпоративная система управления проектами формирует единую информационную базу по всем проектам, доступную участникам проектов в соответствии с назначенными правами доступа. При этом для руководителей система предоставляет инструменты планирования и мониторинга инвестиционных проектов, а для исполнителей - средства отчетности и электронного документооборота.

Ведение проектов в информационной системе позволит руководителям принимать решения, основываясь на максимально полной информации, причем предоставленной в режиме реального времени.

При выборе программного обеспечения для создания такой системы следует обратить внимание на следующие возможности:

1.наличие инструментов для управления портфелем проектов, встроенные средства отбора проектов, поддержка как качественных, так и количественных методов анализа;

2.средства управления ресурсами, поддержка электронного документооборота и совместной работы, ведение архива проектов;

3.встроенная система мониторинга проекта для руководителя, графические и табличные отчеты, автоматические уведомления по событиям в проекте участникам команды.

Дополнительным плюсом будет возможность работы в системе через Интернет, т.к. это позволит руководителю осуществлять удаленный контроль проектов, снизит затраты на коммуникации и обеспечит дополнительную мобильность бизнеса.

Всеми перечисленными возможностями обладает система «Офис Управления Проектами - РМО», разработанная компанией Адванта Групп. С помощью этой системы Вы сможете принимать обоснованные решения по распределению инвестиций, получите оперативный контроль выполнения проектов и повысите эффективность использования ресурсов.

Как повысить конкурентоспособность компании в условиях кризиса

Сегодня отечественная экономика переживает последствия мирового финансового кризиса. Многие организации вынуждены серьезно пересматривать свои бизнес-планы, сокращать, и даже сворачивать инвестиционные программы.

В условиях глобального кризиса на бизнес компании одновременно действует множество факторов, выводящих компанию из состояния стабильности:

1.отказы потребителей от согласованных объемов закупок, что ведет к срывам планов продаж;

2.задерживание банками движения денежных средств;

3.не выполнение поставщиками своих обязательств;

4.смятение и беспокойство сотрудников;

5.не всегда предсказуемая политика государства.

Любой кризис несет в себе не только угрозы, но и новые возможности. Кризис не является добром или злом в абсолюте - все зависит от того, как себя поведет компания в этой ситуации. Для одних компаний кризис окажется золотым дном, расчистив рынок от конкурентов или сформировав новые потребности потребителей. Наоборот, другие компании, еще вчера бывшие лидерами рынка, потеряют свои позиции.

После завершения кризиса наверху окажутся те компании, которые действовали более эффективно, смогли уловить новые тенденции и быстро приспособились к ним. Как сказал глава международной корпорации Northern Telecom Давид Вайс, «в будущем будет два вида компаний - быстрые и мертвые». Существующая реальность сделала это будущее настоящим.

Как сделать компанию быстрой?

Развивая способность быстро реагировать на изменяющиеся внешние условия, компания проходит три последовательные фазы организационной зрелости. Эти фазы можно представить в виде уровней, достижение которых осуществляется от простого к сложному.

Рассмотрим эти три уровня более подробно.

На первом уровне зрелости организация добивается повышения операционной эффективности, происходящего за счет четкой постановки и быстрого выполнения задач, а также управления потоками информации. Это обеспечивает более быструю реакцию компании на изменения.

Если сравнивать предприятие с живым организмом, можно привести следующую аналогию. Организм на этом уровне развития становится более эффективным, потому что у него становится выше скорость передачи нервных импульсов, за счет чего информация от раздражителя быстрее передается к мозгу, а от мозга - к мускулам, реагирующим на раздражение.

На предприятии это может быть достигнуто за счет создания системы контроля выполнения поручений, внедрения средств электронного документооборота и управления информацией.

У этого уровня есть свои ограничения. Организация, достигнувшая его, только повышает скорость реакции на изменения, но еще не имеет эффективных методов планирования своей деятельности на более длительный период в условиях неопределенности.

Развиваясь дальше, на втором уровне зрелости организация создает условия для успешной реализации проектов. Это позволяет ей достигать тактические цели более предсказуемо и в более короткие сроки.

Предприятие на этой ступени уже не только быстро реагирует на внешние угрозы, но и с достаточно высокой точностью воплощает намеченные цели в условиях неопределенности.

Ограничением этого уровня является то, что организация на нем не имеет отлаженных механизмов для сопоставления целей проектов и реальных потребностей, необходимых для ее выживания и развития. При этом существует риск отрыва тактики от стратегии, и перенаправление усилий организации в случае смены ее стратегии происходит еще недостаточно быстро.

Поэтому на третьем уровне зрелости организация должна повысить свою стратегическую гибкость, или, другими словами, адаптивность - способность принимать правильные решения по выбору целей и оптимальному распределению ресурсов для их достижения.

Предприятие, достигшее третьего уровня, не только воплощает, но и выбирает самые лучшие цели, а также использует ресурсы для их достижения самым эффективным образом. Такое предприятие неизбежно становится лидером рынка, т.к. оно выводит на рынок товары, пользующиеся самым высоким спросом, делает это быстрее конкурентов, и достигает при этом более высокого качества. Читать подробно про третий уровень >>

На третьем уровне зрелости происходит переход от тактического управления к стратегическому планированию. Стратегия рассматривается и как одно целое, и как набор целей, и как портфель проектов. Результат - оптимальный выбор целей и оптимальное использование ресурсов для достижения этих целей.

Таким образом, способности организации быстро управлять изменениями в условиях кризиса, зависят от ее уровня зрелости: сначала это оперативное управление на уровне задач и потоков информации, затем - управление проектами, и, на самом высоком уровне - управление портфелями проектов.

Каждый уровень решает свой круг проблем, и дает измеримые и точные результаты. При повышении уровня зрелости возможности предприятия для роста его эффективности в условиях кризиса становятся все более широкими. Но при этом, если не решены проблемы более низкого уровня, предприятие не может воспользоваться этими возможностями.

Как организации быстро повысить свой уровень зрелости в условиях ограниченного времени и недостатка ресурсов?

Компания Адванта Групп предлагает комплекс решений на базе платформы «Офис Управления Проектами - РМО», которая является единственной системой на Российском рынке, эффективно решающей проблемы на всех трех уровнях, и доступной для внедрения в условиях надвигающегося кризиса.

Наше предложение содержит последовательную программу развития способности организации быстро и эффективно управлять организационными изменениями. Эта программа предполагает обучение, разработку методологии и внедрение информационной платформы «Офис Управления Проектами - РМО», адаптированной под специфику организации.

Кроме того, мы разработали и специальные условия для приобретения этого комплекса, учитывающие существующее непростое положение многих организаций, испытывающих на себе последствия кризиса.

Управление проектами в условиях глобального кризиса

После очередного обвала котировок выполнение финансовых обязательств одной международной высокотехнологичной компаний оказалось под серьезной угрозой. Корреспондент отраслевого журнала, бравший интервью у исполнительного директора, задал очевидный вопрос: "Что вы теперь собираетесь предпринять?" Менеджер, после секундной паузы, ответил: "Мы инновационная компания, и я уверен, мы найдем способ, чтобы решить проблему".

На стабильно растущем рынке условия для совершенствования бизнеса и внедрения инноваций наиболее благоприятны, однако, именно в такой ситуации большинство компаний не спешат с системными изменениями, не желая «раскачивать лодку». Но как только наступает кризис, многие компании об инновациях забывают совсем. Управление выгодой (или возвратом на инвестиции) уступает место управлению затратами, а точнее - их сокращению. Однако так действуют не все. Некоторые находят выход из сложной ситуации в открытии новых проектов и эффективном управлении ими.

Существенно снизить риски выполнения жизненно важных проектов, особенно в сложные времена позволяет использование так называемых "лучших практик". таково мнение Гарольда Керцнера, одного из ведущих мировых экспертов в области управления проектами. Лучшие практики - это решения и методы работы, которые неоднократно доказали свою эффективность в различных компаниях. Согласно многочисленным исследованиям, внедрение процессов и инструментов управления проектами само по себе является лучшей практикой: оно расширяет возможности увеличения отдачи от любых вложений. В сложной рыночной и финансовой ситуации тщательный отбор проектов и безупречное их исполнение гораздо более предпочтительны, чем сокращение кадров и остановка в развитии, считает Гарольд Керцнер. Менеджер проектов с обширным опытом, он консультировал по вопросам проектного управления крупнейшие корпорации Европы, Ближнего Востока, Южной Африки, Азии и Канады, а его лекции посетили более 200 тысяч человек по всему миру. На сегодня он является автором ряда известных книг, среди которых - изданная на русском языке «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости».

«Я полагаю, что множество компаний, которые не были сторонниками управления проектами в прошлом, теперь примут управление проектами как самый эффективный способ не только выживания, но и роста в трудных условиях», - говорит доктор Керцнер.

Казалось бы, направление действий понятно. Остается только выделить необходимые лучшие практики, проанализировав существующие процессы и положение дел в организации, и действовать! Однако внедрение новых инструментов в работу компании всегда является непростым делом, в особенности в трудные времена.

С одной стороны, может мешать ограниченность восприятия лучших практик управления проектами высшим руководством. С другой стороны, коллектив может быть не готов к принятию новых подходов и быстрому освоению инструментария. И в том и в другом случае очевидно, что необходимо обучение, показывающее лучшие практики в действии и объясняющее выгоды от их использования. Однако обучение - как раз одна из статей расходов, в первую очередь попадающих под сокращение.

О том, как преодолеть этот традиционно существующий парадокс и извлечь максимум пользы из инструментов управления проектами в ситуации кризиса Гарольд Керцнер намерен рассказать в своем ключевом докладе участникам Пятой международной ежегодной конференции «Управление проектами: инновации и развитие», которая пройдет 17-18 ноября 2008 года в «Ренессанс-Отеле» в Москве.

В преддверии своего приезда в Москву Гарольд Керцнер любезно согласился поделиться некоторыми идеями и наблюдениями и ответить на несколько вопросов.

- Многие руководители и топ-менеджеры знакомы с вашей книгой «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости». Как современная ситуация в экономике повлияет на применение этой концепции? Она остается применима?

- Компаниям в любых условиях требуются определенные советы по эффективному внедрению управления проектами, чтобы избежать пустой траты средств. Целью моей книги было представить некоторые практические рекомендации в этом отношении. В принципе, может сработать любой подход, просто некоторые методы требуют больше времени, чем другие. С моей точки зрения, любой подход может принести выгоду, если компания понимает, что стратегическое планирование внедрения и развития методов управления проектами лучше, чем пустые гадания и действия методом проб и ошибок. Часто компании начинают предпринимать необдуманные шаги по внедрению того или иного инструментария и обнаруживают, что то, что казалось прямой и свободной дорогой, фактически является извилистой и ухабистой тропой заблуждений. Без правильного понимания возможных трудностей и способов их преодоления компании может понадобиться десять лет, прежде чем она научится управлять проектами, в то время как ее конкурентам для этого потребуется года два - три. А уж о затраченных средствах и говорить нечего.

- Существуют ли какие-либо лучшие практики, которые по определению принесут выгоду? Как отличить действительно лучшую практику от красивых, но в конечном счете сомнительных идей?

- Лучшие методы управления проектами - те, которые могут устранить ненужные совещания и сократить документооборот. Они должны обязательно повышать скорость и качество принятия решений. Например, один из моих клиентов внедрил простую с виду систему отчетности о ходе работ по принципу светофора - контрольный пульт, так сказать. Он хотел избавиться от бумаг при управлении проектами. Результатом стала экономия, которую можно оценить в 1 миллион долларов ежегодно, возникшая благодаря отмене необязательных совещаний и сокращению расходов на отчетность.

- На сегодняшний день существует множество практик и решений, предлагаемых на конференциях и тому подобных мероприятиях. Как отличить те, что будут действительно полезны организации, от тех, что в итоге не принесут отдачи?

- Идеальная практика - это та, которая может использоваться во всей компании. К сожалению, это редко происходит. Не все лучшие практики действуют повсеместно. То, что работает в одной компании, возможно, не будет также хорошо работать в другой. Во всех проведенных мной исследованиях лучшие практики относятся к одной или нескольким из четырех категорий по способу их использования в компаниях. Они должны: улучшать эффективность, увеличивать результативность, обеспечивать стандартизацию и приводить к стабильности и качеству выполнения задач.

- Можете ли Вы назвать какие-либо конкретные практики, которые оказываются наиболее полезными в преодолении кризисной ситуации?

- Представляется, что большинство лучших практик включает разработку шаблонов для упрощения работы менеджеров проектов. Они могут включать шаблоны для управления рисками, управления содержанием проекта и контроля затрат с использованием метода освоенного объема, шаблоны отчетов о трудозатратах и другие. После разработки и внедрения шаблонов необходимо опросить проектную группу в конце проекта и понять, можем ли мы какие-то из шаблонов объединить, уменьшить их сложность, или даже совсем убрать, если люди начинают делать эти вещи естественно и больше не нуждаются в руководстве.

- Какие навыки менеджера проектов наиболее востребованы самыми активными и стремительно развивающимися компаниями?

- Навыки, в которых нуждаются менеджеры проектов, все же определяются потребностями конкретной компании. Некоторые компании полагают, что менеджер проектов нуждается в знании технологий, и поэтому подчеркивают технические навыки, обращая меньше внимания на навыки работы с людьми. Другие компании полагают, что менеджер проектов не может оставаться экспертом в какой-то одной технической области, если он или она хочет сделать карьеру в управлении проектами, и поэтому выдвигают требования именно к личностным качествам и навыкам работы с людьми. Я полагаю, что сила менеджера проектов должна заключаться в качествах лидера (лучше - «в лидерских качествах»). Мне кажутся наиболее важными умение быть лидером для группы, даже не имея официальных полномочий, управлять группой, справляясь с напряжением, а также умение общаться эффективно. При этом один руководитель однажды сказал мне, что самым важным навыком, которым должны обладать его менеджеры проектов, является умение «представить» себя клиенту.

В беседе д-р Керцнер также отметил, что на пути внедрения тех или иных лучших практик компании подстерегают типичные ошибки, которых можно избежать, если внедрение тех или иных инструментов и методов управления проектами рассматривать и вести как проект. Среди таких ловушек были названы подмена целей при вводе инструментов ("внедрение ради внедрения"), определение количества используемых шаблонов как критерия успеха методологии проектного управления, чрезмерное значение, придаваемое программному обеспечению, а также частая подмена реальной поддержки высшего руководства видимостью таковой.

Особое внимание, по мнению Гарольда Керцнера, следует всегда уделять ценности (value), которую можно получить от внедрения лучшей практики или реализации того или иного проекта. Только факт наличия финансовых трудностей - не достаточная причина ограничиться мерами по снижению затрат. Хорошим примером может служить решение, принятое в ходе подготовки к зимним Олимпийским играм в Солт-Лейк-Сити 2002 года, когда при уточнении финансового плана были спрогнозированы убытки в 100 млн. долл. Вместо того, чтобы сократить объемы работ и снизить затраты, было принято решение увеличить финансирование, построить дополнительные объекты и ввести новые услуги. В результате дополнительных продаж прибыль мега-проекта составила 400 млн. долл.

Приведенный пример - только одна из многочисленных иллюстраций того, как инновационный подход и ориентация на конечную ценность способны обеспечить выигрыш даже в критической ситуации. К счастью, у профессионалов в управлении проектами сегодня есть все возможности для обмена опытом и лучшими практиками, которые способны сократить путь к успеху.

Модель системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий

Любой руководитель, претендующий на постановку и решение задач вывода предприятия из кризиса, располагает на старте весьма ограниченным набором собственных рабочих концепций развития в быстро меняющихся условиях внешнего окружения.

В то же время разнообразие управляемой ситуации накладывает на все его действия два, весьма жестких, на наш взгляд, ограничения. С одной стороны, набор используемых им методов (инструментарий руководителя) должен полностью соответствовать разнообразию управляемой ситуации, а, с другой стороны, специфика самих процедур его деятельности и мышления должна быть точно “привязана” к высокой неопределенности ситуации.

Еще И. Ансофф предсказывал, что в компаниях 2000 года (будущее, которое сегодня стало для нас настоящим) произойдут резкие изменения в стиле и методах работы управляющих-универсалов. Потребуются (особенно в диверсифицированных фирмах) умения и способности всех основных типов руководителя (лидер; плановик с административным уклоном; плановик-экстраполятор; предприниматель; государственный деятель; созидатель системы). Все эти качества руководителя (во временном разрезе) будут востребованы одновременно (первый вид сложности).

Для преодоления этого вида сложности руководители-практики пошли по пути формирования команды, состоящей сразу из нескольких типов руководителей (возникла тенденция образования множественного руководства фирмой). С этим широко распостраненным методом наш читатель, вероятно, хорошо знаком. У того же автора мы можем найти и другой ответ на причину возникновения такой тенденции -- сложность заключается в изменении технологии принятия решений (второй вид сложности).

Но оказывается, что и данная ситуация может быть успешно разрешена за счет того, что высшее руководство (читайте: наши руководители кризисных предприятий) должно выработать и совершенствовать умение, характерное для некоторых выдающихся руководителей: приобретение опыта использования экспертов-консультантов .

Нужно уметь получить и точно использовать в своих управленческих циклах (цели -- выявление возможностей -- диагноз текущей ситуации -- выявление альтернатив -- анализ последствий -- отбор проектных ситуаций -- планирование проектов-- реализация проектов и т.д.) экспертные знания по таким вопросам, как: формулирование стратегии; оптимизация продукции; обновление рынков, технологии; непрерывное планирование, охватывающее производство, проекты, ресурсы всей системы; контроль, основанный на прогнозах “затраты-выгоды”; оптимальное формирование стратегических альянсов и организационных структур.

Задача этой статьи -- показать визуальный образ (стереотип распознавания) модели системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий. В этой модели используется один из важнейших принципов -- “Концентрация на ключевых областях”. Именно такого умения нам часто и не хватает, чтобы “остановиться и оглянуться”, собрать (по крупицам или всю сразу) информацию, необходимую для постановки и решения любых задач практики управления.

Следствием применения такого подхода является создание комфортной для руководителя (внутренне не напряженной) ситуации “мыслящего участника”, которая создает основу для определения образа действий по выходу из кризиса. Тем самым руководитель может расставить конкретные “знаки” в технологии принятия своих решений (стратегии мышления) и, одновременно, пропустить через себя большой объем знаний консультанта-эксперта.

Использование визуального образа позволяет наделить наше “недисциплированное сознание” способностью к различению взаимосвязей в разнородных “стрессовых” ситуациях, а затем создает предпосылки для активного вмешательства в возможное течение процессов на предприятии в соответствии с заданным вектором целей.

Запускать сложные процессы следует с обобщенного уровня

Если мы решились заговорить об изменении стратегии мышления руководителей кризисных предприятий, то начинать вероятно следует (общее правило для всех консультантов и их партнеров) с некоторого обобщенного уровня.

В этом качестве часто принято рассматривать стиль управления, с которым и может быть связано текущее положение предприятия. Таким образом, самое ценное и самое интересное, по крайней мере с точки зрения руководителя и консультанта, -- это раскопать причины успехов или неудач, связанных именно с указанной особенностью конкретного предприятия.

И здесь нам ничего не остается, как обратиться к опыту успешных компаний (пусть даже не российских). Интересным является тот факт, что реальная сила такой компании как ИБМ обусловлена “простым” применением некоторых важнейших принципов и убеждений, в совокупности названных стилем управления ИБМ [2]. Не вдаваясь в подробности, лишь отметим, что усвоение этих принципов явилось главным фактором успеха для этой компании (мы же нашли простую подсказку, где могут скрываться определенные возможности).

кризис инвестиционный конкурентоспособность ресурс

Список использованной литературы:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Монография. -- М.: Экономика, 1989. -- 520 с.

2. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира/Пер. с англ. под ред. В.С.Загашвили. -- М.: Прогресс, 1991. -- 449 с.

3. Теория организаций и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии): Учебное пособие/Под ред. Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова, Н.Н.Слонова. -- Саратов: Издательство Саратовского университета, 1997. -- 240 с.

4. Чернецов Г., Ушаков А., Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами для реализации программы реструктуризации предприятия//Менеджмент в России и за рубежом. -- 1999. -- №3. с. 113--129.

5. Достаточно общая теория управления. -- Сб. Москва, 1997.

6. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. -- М.: Шк. Культ. Полит., 1995. -- 800 с.

Размещено на Allbest.ru