Особенности корпоративного управления на примере ОАО "Гостиница "Обь"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Современная теория корпоративного управления

1.1 Постулаты теории корпоративного управления

1.2 Основные принципы теории корпоративного управления

2. Организация управления в акционерном обществе ОАО «Гостиница «Обь»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Гостиница «Обь»

2.2 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гостиница «Обь»

2.3 Особенности корпоративного управления в ОАО «Гостиница «Обь»

3. Предложения по совершенствованию управления ОАО «Гостиница «Обь»

Заключение

Список литературы

Введение

Новейшая история трансформации российской экономики свидетельствует о двух основных причинах актуализации проблематики корпоративного управления. Первая причина связана с распродажей государственной собственности, появлением десятков тысяч акционерных обществ, действительной важностью защиты прав акционеров и становлением специального института наемных управляющих. Вторая причина - появление высокой степени свободы в реализации интеграционных процессов, ускоренное формирование связанных экономическими интересами и собственностью цепочек предприятий, функция регулирования совместной деятельности которых возлагается на управляющие (центральные, головные) компании Еременко А. Приватизация менеджмента - промежуточный итог // http://www.zerkalo-nedeli.com/nn/ show/218/19126/.

Можно утверждать, что институционально-интеграционные тенденции привели сегодня к формированию рыночно ориентированного корпоративного сектора российской экономики, включающего крупные промышленные и промышленно-торговые акционерные компании, финансово-промышленные группы, холдинговые и транснациональные компании.

Сущностные особенности корпоративного управления, как особого и важного направления науки и практики, вполне объективны и определяются спецификой объекта управленческого воздействия. Прежде всего, корпорация-это акционерное общество, поэтому предметом корпоративного анализа и регулирования выступают организационно-управленческие отношения по поводу формирования и использования акционерного капитала (собственности). Далее, крупная корпорация в большинстве случаев представляет собой совокупность юридических лиц, совместно реализующих общие цели и интересы. Следовательно, предметом корпоративного управления также являются отношения по поводу эффективной организации и координации взаимодействия данных юридических лиц (различной формы собственности) между собой, а также внешней средой.

Целью данной работы является изучение особенностей корпоративного управления на примере ОАО «Гостиница «Обь» (г. Новосибирск).

В работе поставлены следующие задачи:

· Рассмотреть основные положения современной теории корпоративного управления;

· Рассмотреть особенности корпоративного управления в ОАО «Гостиница «Обь» (г. Новосибирск).

· Разработать рекомендации по совершенствованию корпоративного управления в ОАО «Гостиница «Обь» (г. Новосибирск).

1. Современная теория корпоративного управления

1.1 Постулаты теории корпоративного управления

Базируясь на учете многообразия типов корпоративных структур, сложившихся методологических подходов к их анализу, отечественном и зарубежном опыте управления, можно сформулировать следующие наиболее общие постулаты эффективного корпоративного управления:

1. Согласованность и гармония взаимодействия корпоративного («среднего») и макроуровневого звена управления экономикой, разумное «вписывание» деятельности крупных корпораций в систему основных макроэкономических стратегий и регуляторов.

2. Ответственность и компетентность действий корпоративных управляющих (исполнительных органов корпораций) по отношению к реализации целей, интересов и стратегий корпоративных собственников (акционеров).

3. Достижение синергии интеграционного взаимодействия отдельных юридических лиц в рамках хозяйственной деятельности корпоративного объединения в целом.

Особо хотелось бы подчеркнуть значимость для российской экономики первого из упомянутых постулатов, который естественен для цивилизованной практики индустриального развития. Не решив общесистемных задач поведения мезоуровневого звена в экономике (что, безусловно, предполагает партнерство и взаимный уважительный диалог между властью и бизнесом), вряд ли можно рассчитывать на устойчивость и перспективу высоких социально-экономических результатов в деятельности крупнейших компаний. Следует указать, что в известном рекомендательном документе, принятом в 1999 г. Организацией экономического сотрудничества и развития («Принципы корпоративного управления ОЭСР»), четко определена общественная роль корпораций, подчеркнуто, что необходимо добиваться того, чтобы корпорации действовали на благо всего общества. При этом национальные правительства играют главную роль в создании правового, институционального и регуляторного климата, в котором функционируют корпорации. В то же время именно на частном (корпоративном) секторе лежит основная ответственность за общую эффективность национальной экономики.

Безусловно, что каждый из вышеперечисленных общесистемных постулатов управления корпоративными структурами может и должен быть трансформирован в перечень более конкретных положений (принципов), имеющих ясное операциональное значение.

1.2 Основные принципы теории корпоративного управления

Последовательная и эффективная реализация первого из вышеупомянутых постулатов предполагает, в свою очередь, опору на ряд принципиальных положений, обусловливающих эффективное взаимодействие крупного бизнеса, власти и общества. Например, к таким положениям можно отнести следующие:

- принцип методологического и информационного взаимодействия ведущих национальных корпораций и власти в процессе разработки региональных, отраслевых и общегосударственных социально-экономических прогнозных и программных документов;

- принцип определенности, регламентации и стабильности состава функций и методов государственного регулирования крупного бизнеса;

- принцип разумной открытости крупного бизнеса перед властью и обществом, объективности и полноты информирования широкой общественности об основных результатах, приоритетах и ценностях ведущих корпоративных объединений;

- принцип признания наличия зон «взаимного невмешательства» крупного бизнеса в вопросы, относящиеся к прямой прерогативе власти и наоборот;

- принцип ответственности руководителей крупного бизнеса перед обществом и государством за состояние контролируемых сфер экономики и др.

В подтверждение вышесказанного следует еще раз вспомнить одну из ключевых рекомендаций ОЭСР о том, что структура корпоративного управления должна поощрять активное сотрудничество между корпорациями и заинтересованными лицами в целях как достижения общественной эффективности, так и обеспечения стабильности финансово благополучных предприятий.

Крайне важна настойчивая (на уровне законодательства, а также внутрикорпоративных стандартов и ценностей) реализация второго постулата. Особенностью крупного бизнеса является то, что в рамках корпорации взаимодействуют весьма многочисленные группы высших менеджеров, а также весьма разнообразные по интересам и влиянию совокупности акционеров. Менеджмент головного (материнского, основного) предприятия или центральной компании финансово-промышленной группы должен способствовать гармонизации и консолидации позиций многочисленных акционеров, принятию четких планов и программ совместной деятельности (реализующих интересы акционеров), доведению соответствующих целевых задач до нижестоящих управляющих и контролю их выполнения. Ответственный высший менеджмент в необходимых случаях должен активно влиять на уяснение акционерами действительных путей повышения эффективности функционирования корпорации Винслав Ю.Б. О принципах корпоративного управления // http://www.bmpravo.ru/show_stat.php?stat=210.

Безусловно, что структура, функции, методы корпоративного управления должны обеспечивать: защиту прав акционеров, равное к ним отношение, включая мелких и иностранных акционеров; своевременное и точное раскрытие информации по всем существующим вопросам деятельности корпорации, включая систему управления, собственность, финансовое положение и результаты деятельности; стратегическое управление компанией, эффективный контроль за администрацией со стороны правления, а также подотчетность правления перед компанией и акционерами.

Эффективная реализация третьего из вышеупомянутых постулатов основывается на глубоком уяснении высшим менеджментом корпорации возможностей взаимодополнения деятельности каждого участника объединения, необходимости формирования общих фондов, программ и проектов, проведение систематической работы по внедрению общекорпоративных норм и ценностей, технологий принятия совместных решений. Следующие положения могут быть важными для практической реализации рассматриваемого постулата:

- принцип выявления, анализа и систематического обновления слагаемых (показателей) синергии совместной деятельности;

- принцип учета факторов синергии на всех стадиях формирования (проектирования), реструктуризации, реорганизации корпорации;

- принцип планирования показателей синергии, постановки соответствующих целевых задач, организации и контроля их выполнения в системе менеджмента;

- принцип наращивания потенциала управляемости корпоративной системы.

Функция проектирования и поддержания стабильно высокого уровня показателей синергии интеграционного взаимодействия - одна из важнейших в крупной корпорации, хотя, как правило, пока реализуется слабо. Следует учитывать возможность исчерпания резервов синергии по одним направлениям (показателям) и, наоборот, усиления потенциала синергии по другим направлениям. Такая динамика может быть вполне естественной не только в силу, например, факторов исчерпания минерально-сырьевой базы или изменения состава участников корпорации, но и вследствие изменения хозяйственного законодательства, формирования общих управленческих позиций по спорным вопросам и т. д.

Следовательно, отслеживание актуальности конкретных видов (форм, аспектов) синергии, их включенность в целевые задачи стимулирования высших менеджеров, своевременный пересмотр этих целевых показателей по мере исчерпания резервов - существенный фактор повышения качества корпоративного управления.

2. Организация управления в акционерном обществе

ОАО «Гостиница «Обь»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Гостиница «Обь»

корпоративный мотивация квалификация карьерный

Акционерное общество открытого типа «Гостиница «Обь зарегистрировано 21.05.1993 в г. Новосибирске. Номер свидетельства о государственной регистрации (иного документа, подтверждающего государственную регистрацию эмитента): ГР 332. Орган, осуществивший государственную регистрацию: Новосибирская городская регистрационная палата. Основной государственный регистрационный номер: 1025401904736.

Срок существования эмитента с момента его государственной регистрации составляет 11 лет 8 месяцев, эмитент создан на неопределенный срок.

Основной целью создания эмитента является развитие индустрии гостеприимства в городе Новосибирске, создание эффективного, конкурентоспособного предприятия на рынке предоставления гостиничных услуг в г. Новосибирске. Основные товарные позиции ОАО “Гостиница “Обь” на рынке г. Новосибирска представлены услугами гостиницы, ресторана, сауны.

На долю шести крупных гостиниц приходится 1242 номера - 65,6% от общего числа номерного фонда гостиниц Новосибирска.

Позиционирование основных игроков на рынке в 2003 году в процентном отношении выражено следующим образом (табл. 1):

Таблица 1. - Позиционирование основных игроков на рынке в

2003 году в %

Название	Кол. номеров	Доля дохода на рынке
“Сибирь”	222	23,3%
“Обь”	247	21,7%
“Новосибирск”	342	22,0%
“Центральная”	183	8,4%
“Северная”	126	9,2%
“Золотая долина”	122	8,1%
Остальные 27 гостиниц	649	7,3%

Основным сегментом клиентов 6 крупных гостиниц является деловой туризм (деловые поездки и поездки с частными целями). Обусловлено это тем, что Новосибирск относится к крупным промышленным городам Российской федерации, является столицей Сибирского региона, перспективным центром в плане создания и развития филиалов московских и иностранных компаний.

К прямым конкурентам ОАО “Гостиница “Обь” относятся: гостиница “Сибирь” ***; гостиница “Новосибирск” Высшая категория “Б”.

Планами на ближайшее будущее эмитента являются:

- Приведение всего номерного фонда и оказываемых дополнительных услуг гостиницы к евростандартам и требованиям 3-х звездочного отеля.

-Строительство дополнительных объектов для увеличения загрузки гостиницы (ремонт ресторана “7-40”, создание системы резервного горячего водоснабжения, строительство конференц-зала и др.)

-Постоянное продвижение гостиничных услуг и обеспечение эффективных продаж номерного фонда с использованием передовых технологий менеджмента и маркетинга (web-маркетинг, брендинг, информационный мониторинг, участие в различных региональных выставках, ярмарках (В том числе конкурсах на лучшее предприятие по оказанию гостиничных услуг) и др.).

Гостиница “Обь” относится к разряду крупных городских гостиниц среднего класса. Согласно классификации объектов размещения гостиница соответствует категории 2 звезды.

Удобное месторасположение - в экологически чистой части города, возле реки, недалеко от центральной части города, что отличает ее от других крупных гостиниц. Несмотря на кажущуюся отдаленность от центра, гостиница “Обь” остается привлекательной для клиентов.

Гостиничный номерной фонд состоит из 247 номеров различной категории, что составляет 13% от всего гостиничного номерного фонда города.

В последние годы наблюдается движение гостиницы к категории 3 звезды. Наибольший спрос, а как следствие и годовую загрузку, имеют одноместные и двухместные номера 1 категории, общая численность которых в гостинице составляет 27,6% от общей численности номеров данной категории.

Номерной фонд разряда “Апартамент” и “Апартамент Люкс” занимает 65% от номерного фонда данной категории гостиниц г. Новосибирска.

Среднегодовая доля дохода на рынке составляет 21,7% от общего дохода всего рынка.

В последние годы гостиница “Обь” имеет устойчивое положение на гостиничном рынке (не менее 18-21% в год). Появление нового, современного номерного фонда в гостинице за последние 3 года, активное его продвижение, дает возможность ежегодно увеличивать процентное соотношение гостиничного рынка и продаж в свою пользу на 1,2 - 1,7% Ежеквартальный отчет Открытого акционерного общества «Гостиница «Обь» Код эмитента: 11834-F за Ш квартал 2004 года.

Повышение деловой активности в России в последние 2-3 года положительно влияет на эффективность деятельности эмитента.

2.2 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности

ОАО «Гостиница «Обь»

Политика эмитента в отношении оборотного капитала и запасов сводится к достижению наиболее оптимальных показателей оборотного капитала и запасов.

Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов рассчитывается по следующей методике: отношение себестоимости продукции, реализованной за отчетный период, к средней величине запасов в этом периоде.

Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов эмитента за отчетный период равен 1,14.

У эмитента отсутствуют дочерние и зависимые хозяйственные общества Ежеквартальный отчет Открытого акционерного общества «Гостиница «Обь» Код эмитента: 11834-F за Ш квартал 2004 года.

Структура основной деятельности ОАО «Гостиница «Обь» представлена в табл. 2.

Таблица 2. - Основные виды продукции: гостиничные услуги

Наименование показателя	Данные за 3 квартал 2004 год.
Объем производства продукции, место дни	12 817
Среднегодовая цена продукции, руб.	1 754
Объем выручки от продажи продукции (работ, услуг), тыс. руб.	22 482,8
Доля от общего объема выручки, %	72
Соответствующий индекс цен, %	-

Структура затрат ОАО «Гостиница «Обь» на производство и продажу каждого основного вида продукции приведена в табл. 3.

Таблица 3. - Структура затрат ОАО «Гостиница «Обь» на производство и продажу каждого основного

вида продукции

Наименование статьи затрат	Отчетный период
Сырье и материалы, приобретенные комплектующие изделия, полуфабрикаты %	20
Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями, %	42
Топливо, %	1
Энергия, %	1
Затраты на оплату труда, %	21
Проценты по кредитам, %	3
Арендная плата, %	1
Отчисления на социальные нужды, %	7
Амортизация основных средств, %	3
Налоги, включаемые в себестоимость продукции, %	1
Прочие затраты, % Амортизация по нематериальным активам, % Вознаграждения за рационализаторские предложения, % Обязательные страховые платежи, % Представительские расходы, % Иное, %	1
ИТОГО: затраты на производство и продажу продукции (работ, услуг) (себестоимость),%	100
Выручка от продажи продукции (работ, услуг),%	97

Результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гостиница «Обь» представлены в табл. 4.

Таблица 4. - Результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гостиница «Обь»

Наименование показателя	Рекомендуемая методика расчета	Значения показателя на 01.10.2004.
Выручка, тыс. руб.	Общая сумма выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг	69 140
Валовая прибыль, тыс. руб.	Выручка (выручка от продаж) - себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (кроме коммерческих и управленческих расходов)	21 706
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)), тыс. руб.	Прибыль (убыток) от обычной деятельности + чрезвычайные доходы - чрезвычайные расходы	433
Производительность труда, руб./чел.	Выручка (выручка от продаж)/среднесписочная численность сотрудников (работников)	269
Фондоотдача, %	Выручка (выручка от продаж)/стоимость основных средств	166,5
Рентабельность активов, %	Чистая прибыль/балансовая стоимость активов	0,59
Рентабельность собственного капитала, %	Чистая прибыль/(капитал и резервы - целевые финансирование и поступления +доходы будущих периодов - собственные акции, выкупленные у акционеров)	1,00
Рентабельность продукции (продаж),%	Прибыль от продаж/нетто / выручка (выручка от продаж)	5,8
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, руб.	Непокрытый убыток прошлых лет + непокрытый убыток отчетного года	-
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	Сумма непокрытого убытка на отчетную дату/балансовая стоимость активов (валюта баланса)	-

Размер уставного капитала эмитента равен 32 532 рублей, что соответствует учредительным документам эмитента. В обществе создается резервный фонд в размере 15 процентов от уставного капитала общества. Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений 5 процентов от чистой прибыли общества до достижения им размера 15 процентов от уставного капитала общества. Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков, а также для погашения облигаций общества и выкупа акций общества в случае отсутствия иных средств. Резервный фонд не может быть использован для иных целей. В отчетном периоде средства резервного фонда не использовались Ежеквартальный отчет Открытого акционерного общества «Гостиница «Обь» Код эмитента: 11834-F за Ш квартал 2004 года.

Размер добавочного капитала эмитента составляет 19 134 000 рублей, что отражает сумму разницы между продажной ценой (ценой размещения) и номинальной стоимостью акций (долей) общества за счет переоценки основных средств.

Нераспределенная чистая прибыль эмитента на начало 4 квартала 2004 г. составляла 23918000 рублей. Данные о нераспределенной прибыли за 4 квартал 2004 г. на дату подписания настоящего отчета отсутствуют.

Общая сумма капитала эмитента с учетом нераспределенной прибыли прошлых лет составляет на начало отчетного периода 43 137 000 рублей.

Источниками финансирования оборотных средств эмитента на начало отчетного квартала, являлись кредиты и займы в сумме 18 538 тыс. руб. и кредиторская задолженность 11 279 тыс.руб.

Анализ ликвидности ОАО «Гостиница «Обь» приведен в табл. 5.

Таблица 5. - Анализ ликвидности ОАО «Гостиница «Обь»

Наименование показателя	Рекомендуемая методика расчета	Значения показателя на 01.10.2004.
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	Капитал и резервы (за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров) - целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов - внеоборотные активы - долгосрочная дебиторская задолженность	65
Коэффициент финансовой зависимости	Долгосрочные обязательства + краткосрочные обязательства (не включая доходы будущих периодов)/капитал и резервы (за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров) - целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов	0,70
Коэффициент автономии собственных средств	Капитал и резервы (за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров) - целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов/внеоборотные активы + оборотные активы	0,59
Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами	Собственные оборотные средства/запасы	0,3
Индекс постоянного актива	Внеоборотные активы + долгосрочная дебиторская задолженность/капитал и резервы (за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров) - целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов	99,8
Текущий коэффициент ликвидности	Оборотные активы - долгосрочная дебиторская задолженность/краткосрочные обязательства (не включая доходы будущих периодов)	1,01
Быстрый коэффициент ликвидности	(Оборотные активы - запасы - налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям - долгосрочная дебиторская задолженность)/краткосрочные обязательства (не включая доходы будущих периодов)	0,25

Оценка структуры баланса и анализ показателей финансовой устойчивости показывает, что коэффициент текущей ликвидности составляет 1,01 (нормируемое значение показателя - не менее 2 Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - изд-е 3-е перераб. и доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.), коэффициент быстрой ликвидности составляет 0,25 (в норме значение показателя должно быть не менее 1), коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составляет 0,3 (в норме - не менее 0,1), коэффициент автономии составляет 0,59 (рекомендуемый критерий коэффициента - не менее 0,5). Таким образом, наблюдаются низкие значения коэффициентов абсолютной и быстрой ликвидности; это говорит том, что на предприятии наблюдается недостаток ликвидных активов, т.е. денежных средств и краткосрочных финансовых вложений и значительное количество средств сосредоточено в наименее мобильной части оборотных активов - запасах и затратах.

2.3 Особенности корпоративного управления в ОАО «Гостиница

«Обь»

Высшим органом управления эмитента является общее собрание акционеров.

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом к компетенции общего собрания акционеров. Вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров общества, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. В соответствии с пунктом 16.1 устава ОАО “Гостиница “Обь” единоличным исполнительным органом является генеральный директор.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией. Порядок деятельности ревизионной комиссии определяется положением “О ревизионной комиссии”, утверждаемым общим собранием акционеров.

Кодекса корпоративного поведения (управления) либо иного аналогичного документа у эмитента не имеется.

Характеристика совета директоров ОАО «Гостиница «Обь» приведена в табл. 6.

Таблица 6. - Совет директоров ОАО «Гостиница «Обь»

Ф.И.О., год рождения, образование	Должность	Доля в уставном капитале общества
Торопкин Олег Анатольевич Год рождения: 1964 Образование: высшее	директор АНО “Центр социального содействия”	Не имеет
Торопкина Елена Николаевна Год рождения: 1961 Образование: высшее	генеральный директор ОАО “Гостиница “Обь”	Не имеет
Шихалев Дмитрий Эрнстович Год рождения: 1964 Образование: высшее	До 2004 года Генеральный директор ОАО “ Гостиница “Обь”	Не имеет
Абрамова Марина Анатольевна Год рождения: 1966 Образование: высшее	заместитель генерального директора по правовым вопросам ООО “МК Холдинг”	Не имеет
Застрожин Максим Сергеевич Год рождения: 1975 Образование: высшее	главный менеджер по финансам, начальник финансового отдела ООО “МК Холдинг”	Не имеет

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью эмитента в соответствии с уставом является ревизионная комиссия.

Данные о численности и обобщенные данные об образовании и о составе сотрудников (работников) ОАО «Гостиница «Обь», а также об изменении численности сотрудников (работников) ОАО «Гостиница «Обь» приведены в табл. 7.

Таблица 7. - Данные о численности сотрудников (работников)

ОАО «Гостиница «Обь»

Наименование показателя	3 квартал 2004 года
Среднесписочная численность работников, чел.	257
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.	6 113
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб.	2 056
Общий объем израсходованных денежных средств, тыс. руб.	30 097

Сведения о сотрудниках (работниках) ОАО «Гостиница «Обь» в зависимости от их возраста и образования приведены в табл. 8

Таблица 8. - Сведения о сотрудниках (работниках) ОАО «Гостиница

«Обь» в зависимости от их возраста и образования

Наименование показателя	3 квартал 2004 года
Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 25 лет, %	12,2
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет, %	23,2
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 35 до 55 лет, %	54,0
Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет, %	10,6
Итого: из них: имеющие среднее и/или полное общее образование, % имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование, % имеющие высшее профессиональное образование, % имеющие послевузовское профессиональное образование, %	100 46,0 37,1 16,9 0,0

Соглашения или обязательства эмитента, касающиеся возможности участия сотрудников (работников) эмитента в его уставном капитале, отсутствуют.

Анализируя сведения о структуре кадрового состава предприятия по возрасту и образованию, можно отметить, что большинство работающих на предприятии сотрудников находятся в возрасте 35-55 лет (54%), наименьшее количество сотрудников находятся в возрасте более 55 лет (10,6%). Большинство сотрудников (46%) имеют среднее и/или полное общее образование, начальное профессиональное образование имеют 37,1%, высшее образование имеют 16,9%. Можно отметить, что в гостинице необходимо проведение аттестации персонала гостиниц и повышение квалификации сотрудников различных служб.

Таким образом, анализ кадровой структуры показал, что 10,6% персонала находятся в возрасте более 55 лет, это означает, что организации необходимо будет набрать 10,6% новых сотрудников в скором будущем. Кроме того, в планы организации входит совершенствование предоставляемых услуг для соответствия требованиям трехзвездочного отеля. Это вызывает необходимость в повышении квалификации кадров.

Система мотивации и поощрения персонала в ОАО «Гостиница «Обь» разработана недостаточно. Организационная структура гостиницы «Обь» представлена на рис. 1. Как видно из рис. 1 организационная структура управления является линейно-функциональной (штабной), так как директору подчиняются начальники основных служб гостиницы.

Рисунок 1. - Организационная структура управления гостиницей

Как видно, есть недостатки и в организационной структуре управления. Численность предприятия составляет 257 человек, а линейную структуру целесообразно применять в небольших организациях. Такая структура сильно увеличивает нагрузку на руководителей, а это еще больше снижает мотивацию персонала.

3. Предложения по совершенствованию управления

ОАО «Гостиница «Обь»

Среди мероприятий для повышения мотивации персонала гостиницы «Обь» можно рекомендовать

К основным мотивам и стимулам можно отнести:

· материальное вознаграждение (заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты по результатам работы);

· социальное обеспечение (кроме медицинского страхования, пенсионного страхования, социальных льгот можно предусмотреть заботу о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда);

· моральное вознаграждение (грамоты, ценные подарки, звания, например, «лучший портье месяца», сувениры, устное поощрение, хорошее отношение с коллегами и руководителем);

· обучение, повышение квалификации (тренинги, курсы, семинары в рамках фирмы и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания);

· групповая мотивация (миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат, соответствие целям, получение информации);

· уровень ответственности и делегирование полномочий (ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть);

· возможность карьеры, участие в принятии решений (свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания);

· оценка труда (признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение) Корокина Ю. Разработка системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе // Персонал-Микс. - 2001. - №6 (7). - с. 41..

Программа социального обеспечения сотрудников кроме обязательных видов страхования, может включать: бесплатное питание; униформа, чистка; отпуск 30 календарных дней; медицинское обследование - 1 раз в год, стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год; рождественский вечер; поощрение к годовщине открытия гостиницы; путевки в санатории, пионерские лагеря; профессиональное обучение; обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада.

Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом также является отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница «Обь», мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

Проблема повышения квалификации персонала частично может быть решена набором новых сотрудников взамен сотрудникам, достигшим нетрудоспособного возраста. В Новосибирске имеется достаточно учебных заведений для подготовки кадров туристской индустрии. Однако большинство персонала гостиницы (более 50%) не имеют высшего образования. К ним относится, прежде всего, обслуживающий персонал. Для таких сотрудников необходимо предусмотреть программу повышения квалификации, которая позволит гостинице перейти на качественно новый уровень обслуживания, соответствовать требованиям евростандарта, повысить разрядность гостиницы и соответственно повысить стоимость предлагаемых услуг, что в свою очередь приведет к повышению прибыли.

Программа обучения и профессиональной адаптации персонала компании может быть разделена на несколько направлений:

- тренинги для вновь набранных сотрудников;

- развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена;

- программа «Обучение обучающих»;

- тренинги для взаимодействующих отделов;

- узкоспециализированные, профессиональные тренинги.

Здесь можно позаимствовать опыт одной из ведущих гостиниц международного класса Marriott Royal Aurora Hotel (г. Москва) Корольков А. Электронное обучение - история, технологии, эффективность // Кадровый менеджмент. - 2002. - №9..

Каждый новый сотрудник на первоначальном этапе обязательно проходит тренинг «Ориентация», где его посвящают в историю компании, рассказывают о структуре гостиницы и компании, основах корпоративной культуры, принципах гостеприимства, правилах техники безопасности, проводят экскурсию по гостинице.

Далее сотрудники проходят обучение с помощью разработанной компанией серии тренингов, касающихся работы с клиентурой компании:

· тренинг «Ответы на замечания и жалобы клиентов» посвящен отработке техники ответа на жалобы и замечания клиента;

· программа «Приверженность принципам гостеприимства» рассказывает о специфике и перспективах гостиничного бизнеса;

· тренинг по правилам телефонного этикета;

· тренинг по продажам;

· недавно созданная программа «Поведение при пожаре и других экстремальных ситуациях» (Fire&Emergency);

· тренинг «Стремление к совершенству в сервисе» рассматривает различные аспекты обслуживания гостей, правила поведения в стандартных и нестандартных ситуациях;

· программа «Сертификация» - это одна из уникальных разработок компании - программа профессиональной адаптации новых сотрудников на рабочем месте. В каждом отделе внедрением этой программы занимаются менеджеры совместно с тренерами отдела. В основе лежит подробный план обучения новичка, где прописаны все навыки и знания, касающиеся, в основном, профессиональной деятельности.

После составления плана разрабатывается брошюра, в которой содержится описание всех правил, стандартов и процедур работы. За каждым новичком закрепляется опытный сотрудник, который день за днем, шаг за шагом обучает его всему, что тот должен знать и уметь. Срок обучения по программе «Сертификация» длится три месяца (испытательный срок нового сотрудника), чтобы к его окончанию сотрудник мог выполнять свои функциональные обязанности наравне с другими сотрудниками отдела.

Следующее направление - это развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена. Цель этих программ - развитие управленческих качеств и навыков Малюк Л.П. Гостиничные услуги, услуги общественного питания. Сборник информационно-методических и нормативных документов. - Х., 1999..

На каждого менеджера заводится так называемый «профайл» - документ, в котором содержится информация о его образовании, пройденных курсах, семинарах и тренингах. Эта информация помогает отделу персонала при анализе потребностей в обучении и подборе для менеджера именно тех обучающих программ, которые для них наиболее актуальны.

Тренинги для менеджеров ведутся по следующим направлениям:

· программы, посвященные развитию лидерских качеств;

· тренинговые программы, посвященные обучению менеджеров в узкой, специализированной области. Таковы программы для менеджеров Ресторанной службы, Службы приема и размещения, Службы гостиничных услуг и т. п.;

· тренинг «Управление временем»;

· тренинг «Делегирование полномочий»;

· тренинг «E-mail Этикет»;

· тренинг «Поверь в свои силы», одна из частей которого посвящена ведению переговоров и противостоянию попыткам психологических манипуляций;

· по запросу менеджеров был создан и внедрен тренинг «Эффективное Интервью» (так как менеджеры компании вовлечены в процесс собеседования при отборе персонала);

· программы повышения квалификации менеджеров в области информационных технологий.

Современный отель является очень сложной структурой, в которой функционирует множество компьютерных программ различной степени сложности. Менеджер среднего звена должен свободно владеть компьютером, поэтому необходимо уделить внимание обучению в этой области.

Часть таких тренингов менеджеры могут проходить за границей по программам Marriott International, часть можно проводить в самой компании.

По программе «Обучение обучающих» проходят обучение те менеджеры и рядовые сотрудники, которые занимаются обучением персонала в своем отделе. В каждом отделе должен быть сотрудник (тренер отдела), который проводит ежедневные 15-минутные тренинги. Цель таких тренингов - напомнить сотрудникам о стандартах Мэрриотт, о правилах внутреннего распорядка. Естественно, обсуждаются на этих мини-тренингах события, происходящие в гостинице, визиты VIP и насущные для отдела проблемы Линн Ван Дер Ваген Гостиничный бизнес: Учебное пособие. - Р-н/Д.: Феникс, 2001..

Для сотрудников тех отделов, которые взаимодействуют в процессе работы (например, Служба приема и размещения, Служба дворецких и Служба гостиничных услуг, Рестораны и Служба обслуживания в номерах), может быть создана программа перекрестных тренингов. Это программа обмена сотрудниками между взаимодействующими отделами, когда сотрудники получают возможность в течение нескольких дней поработать в другом отделе, что позволяет им лучше узнать специфику работы коллег и снижает возможность недоразумений и несогласованности в работе.

Одним из направлений работы в области обучения персонала является проведение так называемых «профессиональных» тренингов. Компания привлекает своих менеджеров, многие из которых являются высокими профессионалами в своей области, к проведению различных узкоспециализированных тренингов. Примером могут служить семинары по изучению особенностей элитных вин, сигар, тренинг “Мир коктейлей”, тренинг по обслуживанию VIP-банкетов и т. д.

Экономические затраты по обучению одного сотрудника в среднем составляют 20 000 руб. в год. Если постепенно внедрять программу обучения персонала и обучать ежегодно 50 сотрудников, то можно рассчитать экономическую эффективность от внедрения проекта.

Эффект воздействия программы обучения на повышение квалификации сотрудников можно определить по следующей формуле Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - с. 291.:

Э = П*Н*В*К - Н*З

где П - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда (лет);

Н - количество обученных работников;

В - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.);

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженных в долях);

З - затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).

Эффект обучения (К) составляет ѕ стоимостной оценки различий в результативности труда.

Тогда Э = 1 * 50 * 50 * 0,75 - 50*20 = 875 тыс. руб.

Таким образом, при обучении в год 50 сотрудников и затратах на одного сотрудника 20 000 руб., при стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников в 1 тыс. руб. на одного работника, компания получит годовой экономический эффект в 875 тыс. руб.

Таким образом, помимо приведения всего номерного фонда и оказываемых дополнительных услуг гостиницы к евростандартам и требованиям 3-х звездочного отеля, строительства дополнительных объектов для увеличения загрузки гостиницы (ремонт ресторана «7-40», создание системы резервного горячего водоснабжения, строительство конференц-зала и др.); постоянного продвижение гостиничных услуг и обеспечение эффективных продаж номерного фонда с использованием передовых технологий менеджмента и маркетинга (web-маркетинг, брендинг, информационный мониторинг, участие в различных региональных выставках, ярмарках для поддержания имиджа и репутации ОАО «Гостиница «Обь» можно рекомендовать программу по повышению квалификации, разработке системы мотивации персонала. Расчет показал экономическую эффективность от внедрения данного проекта 875 тыс. в год.

Заключение

Таким образом, в работе рассмотрена система корпоративного управления ОАО «Гостиница «Обь».

В работе можно сделать следующие выводы.

В теоретических положениях работы, что для совершенствования корпоративного управления авторы относят принцип холдингов и децентрализации управления. Однако рассматриваемое предприятие не имеет дочерних структур и не интегрировано в холдинг. Тем не менее, на предприятии замечены недостатки в управлении (в частности, структура управления, мотивация персонала, квалификация персонала), поэтому необходимо дать ряд рекомендаций.

В качестве системы мотивации персонала в работе предложен комплекс, предусматривающий систему обучения персона за счет предприятия. Рассчитана экономическая эффективность.

На мой взгляд, наиболее эффективной мотивации персонала будет материальное стимулирования в виде разрешения приобретении акций предприятия.

В качестве организационной структуры управления предприятием можно рекомендовать дивизиональную структуру, которая с успехом применяется во многих крупных компаниях.

Список литературы

1. Еременко А. Приватизация менеджмента - промежуточный итог // http://www.zerkalo-nedeli.com/nn/show/218/19126/

2. Винслав Ю.Б. О принципах корпоративного управления // http://www.bmpravo.ru/show_stat.php?stat=210

3. Ежеквартальный отчет Открытого акционерного общества «Гостиница «Обь» Код эмитента: 11834-F за III квартал 2004 года.

4. Немоляева М.Э., Ходорков Л.Ф. Международный туризм: вчера, сегодня, завтра. - М.: Международные отношения, 1985. - с. 28.

5. Квартальнов В.А. Туризм. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 320 с.

6. Энциклопедия туриста / Под ред. А.Х. Абукова. - М.: Большая Российская энциклопедия, 1993. - с. 97.

7. Менеджмент туризма: Финансы и бухучет в туризме. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 336 с.

8. Джон Уокер. Введение в гостеприимство. - М.: ЮНИТИ, 1999.

9. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация. - Киев: ВИРА-Р, 2001.

10. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме современный опыт управления. - М., 1999.

11. Линн Ван Дер Ваген. Гостиничный бизнес: Учебное пособие. - Р-н/Д.: Феникс, 2001.

12. Малюк Л.П. Гостиничные услуги, услуги общественного питания. Сборник информационно-методических и нормативных документов. - Х., 1999.

13. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998.

Размещено на Allbest.ru